Поговорили с генеральным директором Deep Fried Friends Денисом Кряжевым о том, как открыться и преуспеть во время кризиса, как работать с «теплыми лидами» и каково это — управлять рестораном вшестером?
Что такое Deep Fried Friends сегодня
Сейчас у нас есть ресторан Deep Fried Friends (и только что закрылись два pop-up-проекта — ресторан Jane и бар Late Check Out в отеле Marco Polo). Но история бренда Deep Fried Friends началась задолго до всего этого — 11 лет назад.
Тогда это было просто сообщество друзей. Вначале это были Ваня Попов, Леша Морозов, Марко Михич-Ефтич и Артур Семков (я присоединился к ним чуть позже, а последним к нам пришел Антон Ковальков, наш шеф-повар).
Deep Fried Friends организовывали лучшие вечеринки в самых знаковых местах Москвы. Эти вечеринки не были ни андеграундными, ни гламурными: на такую вечеринку не стыдно привести маму. Вроде бы очень празднично, нарядно, но при этом интеллигентно.
Изначально проект был некоммерческий. Но маленькие вечеринки превратились в большие, а большие — в невероятно огромные. Вокруг Deep Fried Friends сложилось настоящее комьюнити, а спонсоры говорили нам:
Вы сжигаете за одну ночь столько, за сколько люди открывают целые заведения. Не хотите уже открыть что-то свое?
Потом появился наш постоянный проект — летняя веранда вместе с Maison Dellos. И тогда мы решили, что нам нужно собственное постоянное место.
Про то, как сэндвичная превратилась в большой ресторан
Поначалу мы думали, что это будет что-то небольшое — бар или сэндвичная. Идея была в том, чтобы открыть место для себя и своих друзей, без каких-то особых амбиций. Но потом планы изменились.
Когда ты начинаешь искать помещение, то тут же попадаешь в спам-базы риелторов: тебе без конца названивают и что-то предлагают. Профессиональных риелторов в ресторанном бизнесе мало, и чаще всего они приходят к крупным игрокам. А если у тебя небольшой бизнес, то шанс встретить хорошего специалиста крайне низок. Мне попался как раз такой риелтор: я искал помещение на 50 квадратов, но, когда мы пришли на просмотр, оказалось, что эти 50 квадратов — кусок большой площади в 250 кв.м. Но и инвестиции там были копеечные. И мы подумали: почему бы не забрать все 250 квадратов?
С тем помещением у нас не сложилось. Но мы уже вошли во вкус и стали искать что-то подобное. Мы четко понимали, что хотим место вне трафика (не первую линию). Мы не привязывались к какому-то конкретному району — просто искали объект, который нам понравится. В идеале это должен был быть дом с большим двором.
И через некоторое время мы его нашли. Это был отдельно стоящий дом на Таганке с огромным двором. Нам очень понравилось, что он скрыт от глаз: ты как бы оказываешься вне города, не видишь машин и людского потока. Это полностью соответствовало духу нашего бренда: возникало ощущение, что ты попал в другую вселенную.
Про то, каково (и почём) открываться во время кризиса
Одной из наших больших ошибок стала смета на открытие. Мы строились во время пандемии, в 2021 году, — и, разумеется, имели это в виду, считая косты, инвестиции и финмодель. Нам казалось, что все четко. Но когда мы начали ремонт, все пошло в тартарары: мы вылетели в трубу, превысив план процентов на 15.
Стройматериалы дорожали каждый день. Бывало, что человек, который занимался стройкой, говорил мне: гипсовый блок по 300 рублей. Я отвечал: да нет, я сейчас сам куплю за 280! Обращаюсь к контрагенту, а он такой: по 280 есть 10% от объема, который вам нужен. Остальное — уже по 400. Я такой: по 400 брать не буду. Возвращаюсь к первому, а он говорит: уже по 450! Как в «Ералаше».
После того как началась СВО и выручка начала падать, а цены — расти, мы для себя решили, что не хотим потерять в качестве — уж лучше стагнация с точки зрения окупаемости затрат. Для нас важнее всего был продукт, который мы делаем.
Конечно, можно было выбрать более прагматичный подход: порезать все косты, уволить людей, нанять менее квалифицированных за меньшие деньги. Но мы решили уж лучше пожертвовать своей прибылью. У нас до сих пор очень щедрые порции, а ценник по-прежнему средний по рынку. В период, когда, казалось бы, нужно срочно все сокращать, мы решили жить долгосрочной перспективой, а не сегодняшним днем.
Какие дивиденды это дало: прошедший год принес нам рекордную прибыль. Выше того, что заложено в нашей финмодели.
Мы не делаем проект, который закроется через три года. Поэтому мы готовы на жертвы ради долгосрочного результата
Про то, где найти гостя
Мы не работаем на какую-то конкретную, узкоспециализированную аудиторию. DFF — не для молодых и не для старых, не для богатых и не для бедных. Мы больше 11 лет собирали на вечеринки по 4-5 тысяч человек, так что были уверены: наша аудитория нас найдет. Так и произошло.
Хотя мы сами за эти 11 лет сильно изменились. Когда-то нам нравилось тусоваться ночами напролет. А теперь у всех семьи, дети, да и организм уже не готов к таким нагрузкам каждые выходные. Зато хочется вкусно поесть и классно провести время в красивом месте. И наш ресторан мы сделали под себя — и под таких же, как мы.
Конечно, нынешняя кризисная ситуация сильно размыла сегмент, на который мы ориентировались, когда открывали ресторан. Творческий кластер, в котором концентрировались наша целевая аудитория, очень пострадал после 2022 года. Многие эмигрировали.
Но есть и позитивная тенденция: нами стали гораздо больше интересоваться представители других, не творческих профессий, и более молодая аудитория. В целом гости стали разборчивее и гастрономичнее, они стали больше вникать в то, что происходит в городе. Очевидно, это связано с широтой предложений: когда тебе есть, с чем сравнить, ты начинаешь искать лучшее. Поэтому места, которые предоставляют уникальный опыт, начинают привлекать всё больше гостей. И мы — как раз такое место.
Как говорят, мы работаем «с теплыми лидами». Люди, которые к нам пришли, уже знают про наш продукт и понимают, куда они идут.
Когда мы анализируем негативные отзывы, то видим, что чаще всего их пишут те, кто не понимал, куда шел. А мы не смогли им объяснить. Поэтому наша задача — рассказывать о себе на космополитичном языке, чтобы нас услышали все, кто близок нам по духу. Мы очень креативны: мы работаем с друзьями-художниками, создаем диджитал-арты, делаем коллаборации с разными брендами.
Например, в коллаборации с брендом BEEGZ, который занимается продажей лимитированных кроссовок, мы сделали ботинки Astro Boy, которые на тот момент были на пике трендов. Мы придумали десерт в виде этих ботинок, потом разыграли сами ботинки, а в конце сделали вечеринку вместе с Bigs, которая была предназначена и для нашей, и для их аудитории.
Про консульство и визовые центры
Несколько лет назад мы задались вопросом: если бы бренд Deep Fried Friends был рестораном (а не вечеринкой) — то каким? Как его сущность проявилась бы в этом формате? Так появился ресторан Deep Fried Friends, который полностью отражает наши взгляды и амбиции.
С точки зрения продукта он вполне масштабируем и мог бы появиться где угодно. Но мы не хотим открывать второй такой же ресторан в Москве или, скажем, Петербурге. Мы считаем, что наш ресторан — это консульство. А консульство в стране может быть только одно. Зато в других странах — пожалуйста: в Париже, Берлине, Лондоне, Нью-Йорке легко мог бы появиться ресторан Deep Fried Friends с точно таким же продуктом, интерьером и сервисом. Космополитизм — это то, к чему тяготеет наш бренд.
Зато в России мы можем открывать визовые центры. Jane и Late Check Out — это как раз такие центры: они полностью соответствуют ДНК бренда, но у них другая концепция. Мы и дальше хотим открывать другие маленькие бренды. Сейчас ищем новое помещение: хотим, как мы с самого начала и планировали, открыть небольшую сэндвичную или кафе.
Про силу команды
Когда проект создает шесть человек, снаружи кажется, что это очень плохо — ну или, по крайне мере, очень сложно. Но для нас это стало огромным плюсом.
Наверное, если бы мы просто зашли в этот бизнес с улицы — встретились и сразу стали бы заниматься рестораном — мы бы просто все переругались. Но мы пришли к этому очень органически, прошли долгий путь и как друзья, и как профессионалы. У нас было достаточно времени, чтобы присмотреться друг к другу и понять, что наши взгляды — как личные, так и рабочие — совпадают.
У нас очень крутое разделение обязанностей: у каждого из шестерых есть определенное направление, которое закрепилось за ним еще со времен вечеринок. Марко отвечает за партнерство, инвестиции и верхнеуровневое финансовое планирование. Артур — за маркетинг и коммуникацию, Ваня — за стиль, он визуальный арт-директор бренда. Архитектуру делает Леша, еду — Антон. За мной — бар и операционная деятельность всех наших проектов.
Молодым людям, которые хотят пройти по нашему пути, я бы посоветовал посмотреть по сторонам и подумать: кто с вами будет через год? Конечно, можно единолично принимать все решения и многого достичь. Но получить хороший результат гораздо проще в команде единомышленников, замотивированных людей, которые готовы подставить тебе плечо.
Когда шесть человек говорят «это будет круто», шанс, что это на самом деле будет круто, гораздо выше, чем когда это говорит один — или даже двое.
Комментарии