Многие хотя бы раз задумывались об открытии собственного дела, но не все претворили мечту в жизнь. Основатель сети Green House Егор Тохтобин и его партнеры не просто реализовали эту идею — они превратили ее в сеть из 128 кофеен в России и за ее пределами. Поговорили с Егором о том, как строилась компания, зачем в меню кофейни бабл-ти и как справиться с вызовами рынка.
Как у вас появилась идея открыть собственную сеть кофеен?
В 2012 году мы вместе с бывшим одноклассником обсуждали, чем вообще хотим заниматься в жизни, и пришли к выводу, что нам нужно свое дело. Я предлагал открыть рюмочную, но так как у моего будущего партнера уже был опыт работы в кофейнях, решили запустить кофе-бар. Также в бизнес вошел мой одногруппник — мы как раз закончили университет. Втроем мы скинулись по 100 000 рублей и открыли первую точку.
Получается, Green House уже 14 лет. Как за это время изменилось позиционирование продукта?
С годами продукт стал более качественным. Изначально мы не очень много понимали в кофе. Зато были супергостеприимными!
У нас нет кухни, мы предлагаем готовую еду — сэндвичи, десерты. Основная часть меню — кофейные напитки. Но не только они: мы идем в ногу со временем и, например, запустили линейку бабл-ти. Также есть молочные напитки и напитки без кофеина.
Несмотря на то, что классическое меню все еще формирует основную часть выручки компании, трендовые новинки привлекают гостей и повышают их возвращаемость.
А сколько сейчас кофеен и сколько из них работают по франшизе?
Green House — это 128 кофеен в двадцати двух городах, из них шесть — в собственном управлении. Есть три действующих предприятия в Сербии.
Интерьер кофейни Green House
Изначально мы не задумывались о франшизе. Но приняли решение ее запустить, чтобы быть быстрее конкурентов, в том числе на домашнем рынке. Для нас франшиза — это в первую очередь скорость открытия и привлечение ресурсов для развития сети. Каждый новый партнер привносит свое видение и экспертизу, делится наработками и связями. Во многие локации мы бы не смогли попасть без наших франчайзи.
В интервью Лемме 2023 года вы рассказывали, что в сети 56 точек. Сейчас их 128 — рост колоссальный. Как изменилась работа с партнерами за время существования франшизы?
Отбор стал более строгим и тщательным. За эти годы мы накопили большой опыт взаимодействия с разными предпринимателями, поэтому уже на первом этапе понимаем, стоит ли сотрудничать с партнером или лучше ему отказать, кто наш партнер и впишется ли он в работу сети.
Также мы стали более профессионально относиться к поддержке франчайзи и расширили ее.
Считается, что качество франшизы определяется «одинаковостью» продукта во всех точках. Как вы добиваетесь, чтобы гость получал один и тот же напиток и в Красноярске, и в Новосибирске?
Во всех кофейнях установлено одно оборудование, что минимизирует расхождения во вкусе. Кроме того, внедрена единая система обучения. Мы умеем обращаться с оборудованием и сырьем и обучаем этому персонал, чтобы продукт каждый раз получался одинаковым.
Еще одно условие стандартизации — контроль. Мы проводим выездные и онлайн-проверки, используем систему тайных гостей, собираем обратную связь, в первую очередь с онлайн-карт. Так мы формируем общую картину: что работает хорошо, а что нужно усилить.
Расскажите о единой системе обучения.
Франчайзи на этапе запуска проходят онлайн-курс. Какие-то материалы они изучают самостоятельно, остальную информацию им дает менеджер, который контролирует, насколько знания усвоены. Менеджер запуска помогает со стройкой, заказом оборудования, наймом персонала — со всеми аспектами на этапе открытия.
Если говорить о линейном персонале, то команда открытия на старте выезжает на место и обучает работников. Впоследствии за каждой кофейней закрепляется тренер-бариста, ответственный за обучение.
А какие метрики вы контролируете, чтобы понимать, хорошо работает кофейня или нет?
Для оценки здоровья сети я смотрю на выручку каждого предприятия и на количество гостей. В этом помогает система автоматизации, без нее вообще сложно было бы масштабироваться. Когда объем данных большой (например, за пять лет), аналитика помогает понять, в какую сторону мы идем, и принимать решения.
Важна не только прибыль, но и знание, что гость к нам возвращается и наш продукт ему понятен. А мы всегда стремились быть понятными именно гостям, а не экспертному сообществу.
Многие сейчас отмечают снижение покупательской способности. Вы это заметили?
Мы ощутили на себе эту тенденцию в 2025 году. Во второй половине года потребительская способность упала: выручка растет, но число посещений снизилось при увеличении количества предприятий. Поэтому мы перестраиваем работу так, чтобы не поднимать цены. Да, при текущем состоянии экономики мы не можем снизить стоимость продукта для гостей, но мы стремимся по крайней мере не перекладывать на их плечи увеличение себестоимости. Продукт должен быть таким, чтобы его можно было покупать каждый день.
Какие инструменты вы используете, чтобы гости возвращались?
У нас развитая система лояльности, которую мы выстроили за несколько лет. Мы следим за тем, как часто и за какими продуктами приходят к нам гости. На основании этой информации делаем персонализированные предложения.
А как привлекаете новых гостей?
В основном это активности в Телеграм и других соцсетях — в этом мы всегда были сильны. На аккаунт Green House подписано около 100 000 человек. Мы закупаем рекламу, продвигаемся через блогеров, размещаемся в новостных пабликах и так далее.
Каждый город имеет специфику: где-то сильнее ВКонтакте, где-то — Телеграм. Только работая с разными площадками и анализируя, на какие рекламные активности откликаются гости, мы понимаем подходящие источники трафика.
Также мы много работаем над активностями, которые не приводят гостей напрямую, но повышают узнаваемость бренда. Например, в Красноярске Green House сотрудничал с баскетбольным клубом.
И не забываем про личный бренд: он нужен, чтобы у бренда было человеческое лицо. Так, на мой личный аккаунт подписано около 20 000 человек. Это важно для привлечения партнеров: они должны понимать, по каким принципам работает компания и чего от нее ожидать.
Человеческое лицо бренда действительно очень важно, особенно на фоне бурного роста нейросетей. А вам помогает ИИ — искусственный интеллект?
Отдел дизайна использует ИИ для создания меню и макетов. Также он полезен отделу заботы — ИИ-агенты закрывают часть коммуникационных процессов. Думаю, в будущем можно будет делегировать нейросетям аналитику: АВС-анализ, вывод (или наоборот — усиление) позиций в меню, а также пополнение складских запасов.
Пример использования ИИ в дизайне
А в работе с отзывами ИИ помогает?
Да, мы используем ботов, которые собирают первоначальную информацию — где, как и что произошло. Уже после к коммуникации подключается человек. Это ускоряет процесс, но пока я не вижу возможности полностью передать взаимодействие с гостем боту. Это ухудшило бы качество общения.
Егор, в завершение хочу спросить о планах Green House на 2026 год. Собираетесь ли вы открывать новые точки?
В 2026 у нас цель — адаптироваться к новой системе налогообложения, которая затронет многих партнеров. Поэтому мы не строим грандиозных планов по масштабированию: сосредоточимся на перестройке бизнес-моделей для адаптации и сохранения рентабельности. Это интересный вызов.
Сейчас для рестораторов в принципе много сложных, но интересных вызовов. Что бы посоветовали новичку на рынке кофеен? Как открыть свое дело и справиться с этими вызовами?
Построить финмодель в соответствии с текущей экономической ситуацией. Сейчас нет смысла открывать одну кофейню — слишком специфичная экономика. Рекомендую строить сразу пять предприятий. Выбрать концепцию и ответить на вопрос, почему гости должны прийти именно к тебе — кофеен же много. Наконец, определить свою целевую аудиторию: от этого зависит продукт и его стоимость.
Читайте также:
Комментарии