Как построить сеть, которая проживет 20 лет, как совмещать внешнюю франшизу с «внутренней» и когда ресторан может обойтись без программы лояльности? Поговорили об этом и многом другом с основателем сети «Нияма» Дамиром Усмановым.
«Нияме» скоро будет 20 лет — это огромный срок для ресторанного проекта. Расскажите, какой путь он прошел за это время?
— В 2002 году я купил убыточную кофейню-кондитерскую у разорившегося бренда. Мне удалось вывести ее в прибыль (это было не так уж сложно), но абсолютные цифры не радовали. Так что я стал экспериментировать: решил спросить самих гостей, чего, собственно, они хотят.
Выяснилось, что никакой кондитерки они не хотят — зато хотят сытную еду и алкоголь. Поэтому, когда в кафе появилась еда, выручка выросла в четыре раза. Когда появился алкоголь — еще на 20%. А когда возник суши-бар, выручка подскочила вчетверо, а японская кухня стала доминировать над всей остальной едой.
А название «Нияма» откуда взялось?
— Это понятие из йоги — я тогда ею увлекался. Оно значит «нравственная чистота», «честность». Для меня это личная история: однажды меня обсчитали в ресторане (не в моем). И я решил назвать кафе «Честность» в знак того, что здесь никого не обсчитывают, не кидают на зарплату, полностью расплачиваются с поставщиками. Эти принципы помогли нам сохранить проект на протяжении уже почти 20 лет.
Насколько я знаю, в прошлом году вы решили поменять концепцию заведения. Расскажите об этом.
— Времена, когда японская концепция была сверхвостребованной, прошли. Поэтому мы решили отойти от классической японской кухни и двигаться в сторону seafood: теперь мы подаем устриц, фаланги крабов, морских ежей, морской гриль и тому подобное.
Как долго вы к этому шли?
— Мы тестировали эту идею давно, но в прошлом году увидели, что seafood стал массовым продажным сегментом. Поэтому решили переориентировать на него всю сеть, оставив японские хиты – наши роллы, суши, лапшу.
Перипетии 2022 года не помешали вашим планам?
— Когда все это началось, я не был уверен, что мы переживем 2022 год: все связи рухнули, многие бренды, с которыми мы работали десятилетиями, ушли из России. Нам пришлось экстренно искать им замену, и оказалось, что мы можем адаптироваться: у нас хорошая команда, отличный отдел закупок, прекрасные маркетологи. Мы провели множество мозговых штурмов, прошерстили всех поставщиков и нашли замену многим продуктам.
То есть в целом вы довольны итоговыми цифрами 2022 года?
— Да. Сказать, что мы порвали рынок, конечно, нельзя. Но мы выжили и чувствуем себя достаточно уверенно. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Год был достаточно болезненный, но мы действительно стали сильнее.
Насколько понимаю, вам очень помогла доставка?
— Да, она у нас была одной из первых в Москве. Мы сотрудничаем с «Яндексом» и Delivery, но наша сильная сторона — это собственные курьеры и собственные программные продукты для контроля доставки. Кроме того, у нас есть отдельный проект по контролю качества: мы делаем полную фотофиксацию всех этапов доставки, и, если возникают спорные ситуации, они разрешаются очень быстро: достаточно посмотреть, что отдал ресторан и какой результат зафиксировала последняя проверка.
А что это за программное обеспечение?
— Мы работаем с iiko, которую дорабатываем под наши нужды, а еще используем самописные программы для доставки и для управления. Мы видим, где находятся курьеры, какие заказы поступили в ресторан, где закупили продукты не по рекомендованной цене, где большой стоп-лист, где какие-то подозрительные скидки. Мы можем, не заходя в ресторан, посмотреть на показатели и сказать: «Вот этот суши-бар совершенно не вытягивает тех нормативов, которые мы поставили. А вот здесь проблема в том, что сборщик не может грамотно построить логистическую цепочку, или в том, что не хватает курьеров».
Следующая наша задача — объединить всё это в единый информационный узел и сделать дашборд, который удобно настраивать под себя. Эта работа сейчас в процессе, но она очень сложная и небыстрая.
Расскажите про вашу программу лояльности. Какими инструментами вы пользуетесь, какие механики запускаете?
— Мы работаем с Premium Bonus: у него есть больше 100 сценариев, которые позволяют максимально эффективно донести до каждого гостя бонусы, плюшки и комплименты. Современный человек живет в очень плотном информационном потоке. Даже если ему у вас понравилось, это не гарантирует повторный визит. Нужно постоянно напоминать о себе: «А помните, вы у нас кушали, вам понравилось,— приходите к нам еще!». При этом важно не надоесть — иначе человек просто удалит вас из всех своих каналов коммуникации. Поэтому у нас есть около 80 скриптов на повторную покупку, если гость по каким-то причинам от нас отвалился.
Еще с помощью Premium Bonus мы сделали опросник для гостей, который им предлагается заполнить сразу после оплаты заказа. Для сбора обратной связи у нас также есть график тейбл-визитов, которые обязаны совершать управляющие: подойти к гостю и сказать: «Здравствуйте, я Данил, как вам? Нравится или нет?». По ним и по тейбл-визитам составляется отдельная отчетность.
Некоторые рестораторы считают, что такие инструменты не нужны, если есть качественный продукт и сервис. Вы не согласны?
— Естественно, никакая программа лояльности не будет работать, если у вас на кухне бегают тараканы и повар 40 минут готовит блюдо с запахом прогорклого масла. Но если с качеством все в порядке и вы хотите сделать ресторан среднего класса или выше, маркетинг и программа лояльности помогут выделиться из толпы таких же, как вы.
Без программы лояльности можно обойтись разве что в том случае, если у вас ресторан в чистом поле с очень простой едой и низкой арендой. У меня есть любимый пример: я живу за городом в Подмосковье, и там в поле стоит маленькая кафешка, которая называется просто «Кафе». Я ее много раз видел, однажды зашел туда за кофе, он оказался очень вкусным. Теперь я стараюсь зайти туда каждый раз, когда оказываюсь рядом, даже специально делаю крюк, чтобы проехать мимо нее. То есть качество, безусловно, работает на привлечение гостя. Но ведь я мог бы приехать туда гораздо раньше — если узнал об этом кафе из проверенных источников.
Хотите подобрать программу лояльности, которая будет дружить с вашей системой учета и выполнять нужны для вашего бизнеса задачи? Записывайтесь на бесплатную консультацию к нашим экспертам.
Кстати, что касается качества, вкуса и работы с меню — есть ли у вас собственные наработки в этой сфере?
— Мы сейчас вводим рейтинг блюд, в котором у каждого блюда может быть от одной до пяти звездочек. Еcли у блюда три звезды, мы его просто выкинем, зачем оно там нужно? Я вам скажу, что за 19 лет работы мы выкинули из меню кучу моих любимых блюд. Они были классные, очень вкусные, но они не продавались. Оставлять продукт, который продается раз в три дня, нет смысла.
Как часто вы смотрите на этот рейтинг и как часто обновляете меню?
— Два раза в год проводим большое обновление, пару раз в год вводим сезонные меню. Делаем специальные меню к праздникам — 8 марта, 14 февраля — проводим фестивали. Например, сейчас мы запускаем фестиваль воков вместе с компанией Sen Soy (мы стали сотрудничать с ними после того, как из России ушел Kikkoman). Плюс иногда к нам приезжает на гастроли шеф-повар из какого-нибудь дружественного или недружественного ресторана и разрабатывает для нас собственную линейку. Мы ее тестируем и запускаем.
Давайте поговорим про франшизу. Сколько точек у вас в собственном управлении точек и сколько франчайзинговых?
— У нас есть классическая франшиза — четыре точки в Подмосковье, Твери и Чите. Мы долгое время не считали это приоритетным направлением, но сейчас наша позиция изменилась. Ресторанный бизнес — это сложный процесс: производство, продажи и сервис завязаны в один клубок, и если сбой есть хотя бы в одном звене, все идет насмарку. Поэтому хорошо собранная франшиза поможет предпринимателям открывать собственные рестораны без значительного риска. Мы считаем, что наши бизнес-процессы достаточно хороши, чтобы их можно было предлагать на рынке.
И еще у нас есть так называемая внутренняя франшиза: мы выделили каждому директору долю в бизнесе. Он сам ею рулит и делится с нами прибылью, как франчайзи. Мы сделали это, чтобы разделить управленческие решения, по максимуму делегировать их директорам. Каким бы продвинутым ни был совет директоров, всегда есть особенности конкретной точки, которые требуют управленческой гибкости. А кто может быть более гибким, чем человек, заинтересованный в собственной прибыли?
Директором может стать как партнер со стороны, так и человек, который давно работал у нас в сети. Мы ему говорим «Вперед! Вот твоя доля в бизнесе, ты принимаешь решения на собственный манер и несешь за точку финансовую ответственность».
Во сколько в общем партнеру обойдется открытие одной точки по вашей франшизе?
— Я думаю, всего примерно 20 миллионов. Как я уже сказал, это дорогой бизнес. Но достаточно эффективный — если им заниматься грамотно.
А сколько платит директор по внутренней франшизе?
— Это индивидуально от каждой точки, но, если точка работает уже давно, условия достаточно мягкие.
Партнеры сами выбирают, на каком ПО работать (iiko/R_keeper)? Или вы им говорите, что внедрять?
— Он должен с нами это согласовать. По крайней мере, мы спросим:
«Почему тебе не нравится наша замечательная iiko и зачем тебе этот не менее замечательный, но сейчас очень отстающий от нее R-keeper?».
Вообще я искренне рекомендую франшизу тем, кто только присматривается к ресторанному бизнесу. Не нужно думать, что ты поставишь столы, купишь самые лучшие скатерти, и у тебя будет суперэффективный бизнес. Варианта два: либо ты открываешь очень-очень маленькое кафе и сам каждый день пашешь там с утра до вечера, как папа Карло. Делаешь кучу ошибок и заливаешь их своим потом или деньгами — потому что даже очень маленькое кафе требует больших вложений.
Либо ты покупаешь франшизу — и тоже впахиваешь. Большая ошибка думать, что можно поставить вместо себя управляющего, который будет все делать сам. Я видел людей, далеких от ресторанного бизнеса: они берут управляющего, которого все остальные компании выгнали за воровство, он им рассказывает трагическую историю, как они не сошлись характерами, и продолжает делать то, что привык — воровать, есть за счет собственника, лежать и смотреть, как остальные работают.
Так что в целом формула успеха такая: деньги, умноженные на опыт, умноженный на труд. Если где-то затесался 0, ничего не получится. А если опыта мало, то нужно очень сильно увеличивать два других показателя, чтобы получить 100% успеха.
Вы сейчас хотите развивать собственную сеть или франшизу?
— Франшизные точки, конечно, гораздо проще сделать, потому что мы передаем бизнес людям, которые находятся на земле, знают местные законы, местный менталитет, и нам остается только дать им эффективную бизнес-модель. Для нас это, конечно, более интересно.
Вообще мы хотим комбинировать. Хотим открыть еще несколько точек и развивать seafood. Будем активно развивать доставку, параллельно планируем сделать еще несколько концепций, например, корнеры. Еще сейчас стало поступать очень много предложений из стран СНГ, в том числе из Узбекистана. До недавнего времени мы не рассматривали эти страны как площадку, где можно успешно продавать японскую кухню, но в 2022 году посмотрели на это новым взглядом.
Комментарии