Группа Folk Team объединяет несколько авторских заведений — рестораны Folk, ENO bistro, азиатский Amber, рыбную брассерию Anchovy’s Club, бар и ресторан Padron. Сооснователь проекта Вениамин Иванов рассказал о том, почему пошел по пути творческой гастрономии и как бэкграунд финансиста помогает ему в управлении ресторанным бизнесом.
«Мы два больших фантазера, не ограничивающих себя»
Вениамин, в 2016 году вы пришли в Lucky Group как финансист. А до этого ваш опыт был связан с ресторанным бизнесом?
Моя карьера началась задолго до Lucky Group. Я долго работал и бухгалтером, и бухгалтером-калькулятором. Когда я пришел в Lucky Group, группы как таковой еще не было: был только один классный ресторан — Margarita Bistro.
Я начал с позиции финансиста, а моя команда состояла из одного главного бухгалтера — моей жены — и одного калькулятора. У меня был достаточный опыт работы с учетом в ресторанах, но знаний в гастрономии и творческом подходе практически не было.
Вы же до сих пор сотрудничаете с Lucky Group?
Да, хотя моя деятельность несколько изменилась. Сейчас я продолжаю исполнять обязанности финансового директора Lucky Group.
Иногда, со стороны, коллеги видят в этом конфликт интересов. Для рестораторов финансовая информация часто очень личная, делиться с посторонними ею не готовы. Хотя я, по своему опыту, могу сказать, что знание чужих цифр не дает шансов повторить успех. У каждого ресторана своя концепция, локация. Даже если ты узнаешь, что у конкурента дешевая аренда, что тебе это даст? Договор на аренду был заключен много лет назад, сейчас эти числа уже неактуальны.
Плюс я создал компанию по бухгалтерскому аутсорсингу, которая заняла свою нишу в ведении бухгалтерии под ключ для общепита. Мы занимаемся комплексным учетом: товарным, финансовым, бухгалтерским — как для Lucky Group, так и для моих пяти ресторанов. Команда также оказывает услуги малому, среднему бизнесу. И не только ресторанам: общепит — это 60% оборота нашей бухгалтерской компании.
Также среди клиентов есть предприятия торговли, полиграфии, прачечные, почти все сферы деятельности кроме специфических — таких как страховые компании, банки и ломбарды. По ценообразованию на рынке мы выше среднего значения, но это имеет логическое отражение на качестве и скорости, более 50 сотрудников, партнерство с программистами и с лучшими юристами в разных направлениях, поэтому с нами клиенты как с финансовым партнером чувствуют себя максимально уверенно.
Опыт работы бухгалтером-калькулятором влияет на принятие решений в Folk Team?
Да, например на выбор системы автоматизации. Я работал не только в iiko, но и в Storehouse, Quick Restо, Tillypad, 1С — в общем, богатый опыт. И могу сказать по своему опыту: iiko — самая оперативная система, которая дает быстрый результат.
Расскажите о Folk Team, в которой все проекты авторские. Почему не сетевая модель?
Потому что мы так устроены. Мы не выбирали из множества путей — это было скорее спонтанное решение.
Мой партнер Дмитрий Романов, будучи операционным директором, и я, будучи финансистом, не имели прямого отношения к продуктам. Но оказалось, что наша фантазия находит отклик у гостей. Мы начали с двух ресторанов и планировали привлечь крупного медийного партнера, но в последний момент сотрудничество не сложилось. Несмотря на это, наши концепции выстрелили. Только в этом году мы поняли, что уникальность наших проектов — наше ключевое преимущество. До этого все само шло: от души, от сердца. Мы два больших фантазера, не ограничивающих себя.
Рамок мы не ставим. Например, в нашем испанском ресторане не было задачи сделать паэлью и аутентичные стейки. Да и в России, где нет половины продуктов, которые есть в мире, пытаться сделать что-то линейное бесполезно, нужно адаптировать.
Мой партнер помешан на деталях и эстетике — от современных архитектурных решений до микродеталей интерьера. Я же больше сосредоточен на перепланировке и капитальных изменениях. Наши проекты — всегда плод совместного творчества. Мы не копируем референсы, а собираем идеи из всего, что видели за жизнь, и создаем что-то уникальное.
Можно сказать, что новая концепция рождается из инсайта, фантазии или идеи, верно?
Да, во многом верно. У нас бывают мозговые штурмы, мы обсуждаем идеи, если есть время — часами. Мы скорее не бизнесмены, а креаторы. Мы не следуем трендам типа «сейчас всем нужны хинкали», а делаем то, что сами хотим предложить людям. Создаем опыт, который хотелось бы повторять, а потом уже разрабатываем проект.
Например, с Anchovy's Club наши партнеры из Dream Team дали нам полную свободу фантазии. По дизайну это не просто ресторан и не яхта, а уникальное пространство, наполненное яркими красками и формами. В нем даже есть элементы нейромаркетинга. Лакированные деревянные поверхности и глянцевые приборы создают ощущение чего-то дорогого и серьезного. При этом треснувшая штукатурка на стенах символизирует свободу. Это не место, куда нужно приходить в вечернем туалете.
Это наш подход, но я не уверен, что он подойдет всем. Я видел много примеров, когда люди пытаются сделать что-то творческое, но на выходе получается нечто аляпистое и непродолжительное. Важно создавать ресторан не на один год, а на семь и больше лет. Затраты растут, нужно закладывать прочный фундамент, а не делать временные поп-ап проекты на один-два года. Это уже не бизнес-модель.
Даже рестораторы, которые работают с массовым продуктом, сталкиваются с кадровым голодом. Не могут банально найти поваров, бариста. Как вы с нестандартными концепциями решаете эту проблему?
С трудом. Мы привлекаем людей, которые разделяют наши ценности, верят в продукт и готовы работать на высоком уровне. Формируем коллектив, который компенсирует недостающих 10-20 человек. Наша задача — поддерживать команду и сокращать нехватку кадров, насколько это возможно.
Например, мы подсмотрели у коллег по рынку идею снэк-станции для вечернего сервиса. Часто официанты поздно ужинают, и им не удается нормально поесть, потому что они целый день на ногах. Это вызывает усталость, конфликты, недовольство и выгорание. Мы установили снэк-станцию, где можно быстро перекусить, например, яблоком или Сникерсом. Такая маленькая подпитка улучшает настроение и создает комфорт.
Когда мы только начинали, как молодые амбициозные рестораторы, гнали команду вперед без остановки, считая это правильным подходом. В итоге загнали и себя, и других. Тогда мы поняли, что это не работает. Сейчас мы внимательно следим за атмосферой в команде, проводим NPS-опросы, анализируем их результаты и оцениваем уровень удовлетворенности наших сотрудников. Это для нас — приоритет.
Какие-то IT-инструменты помогают в работе с командой?
Мы используем электронные чек-листы, которые избавляют от бумажной рутины. Руководители сразу получают отчет о том, как открылась смена, с комментариями и фотографиями. Используем CRM-системы для анализа работы хостес, учета пропущенных звонков и бронирований. Также у нас есть адаптированная 1С для управленческого учета, которую мы доработали под себя. Есть и простые инструменты, например, Google таблицы.
«Наша задача — исключить шанс, что гость не оставит положительный отзыв»
У ваших заведений очень высокий рейтинг. Как вам удалось его наработать?
Основной фактор — качество сервиса и продукта. Честно говоря, оставляю обычно негативные отзывы, только если что-то очень не понравилось. Положительные — редко. Поэтому мне сложно понять, почему люди пишут хорошие отзывы. Возможно, это связано с внутренней мотивацией платформы. Как, например, в Яндексе статус «знатока» дает какие-то бонусы.
Мы пришли к выводу, что единственный способ сформировать высокий рейтинг — это вывести весь продукт на новый уровень и просто ожидать результата. Невозможно «накрутить» отзывы, залив сразу тысячу пятерок, и думать, что это сработает. Алгоритмы это быстро распознают. Рейтинг — это большой труд: от работы с командой до работы с продуктом.
А как вы мотивируете гостей оставлять отзывы?
Мы не заставляем гостей оставлять их и не просим об этом, как во многих ресторанах: «Если вам все понравилось, оставьте отзыв на Яндексе». У нас нет KPI по собранным отзывам. Мы за синергию и естественное желание гостей выразить свою благодарность. Наша задача — не дать гостю шанса не оставить положительный отзыв.
В одном из наших ресторанов стоит система, которая просит гостя оценить посещение по шкале от 1 до 5. Все отзывы приходят в наш чат, где их могут видеть учредители и основатели. Честно говоря, я удивлен, но 95% отзывов — это пятерки. Негативные отзывы бывают редко. Как правило, когда из-за овербукинга гостям приходится ждать.
Например, в ресторане Padron несколько секций: основной зал и барная зона. В пиковые часы мы предлагаем гостям провести 10-15 минут за бокалом просекко в баре, если столов в ресторане нет. Если гость пришел голодным, на него такая лояльность не сработает и он оставит негативный отзыв. Но в целом обратная связь о наших продуктах положительная.
Наверное, многое зависит от сотрудников, которые просят гостя оставить отзыв?
Мы никогда не заставляем персонал просить гостей оставлять отзывы. У нас есть бот, который собирает отзывы с разных площадок — 2ГИС, Яндекс, Google, и другие. В Instagram* также фиксируются отзывы, и если кто-то написал негативный комментарий, он автоматически попадает в нашу систему. Раз в месяц мы встречаемся с PR-отделом, чтобы посмотреть аналитику по всем площадкам — Яндекс, Афиша, Restoclub и другие.
Вы вывели на новый уровень заведения, чтобы гости были довольны. Но этот уровень нужно поддерживать. Как вы контролируете качество, кухню, обслуживание во всех проектах?
К сожалению, пока что мы контролируем лично.
Мы посещаем заведения, пробуем блюда и проверяем, как идет обслуживание. Мой партнер практически живет в ресторанах. Я, конечно, тоже вовлечен, но у меня есть еще другой бизнес, поэтому приходится отвлекаться. При личном визите сразу понятно, что нужно улучшить — будь то запах, обстановка или сервировка. Когда приходит основатель, сотрудники, конечно, работают активнее, но мы стараемся добиться, чтобы сервис был одинаково качественным для всех.
Кроме того, у нас есть система тайных гостей, которые проводят проверки. От них мы получаем объективную обратную связь, понимаем, где нужно улучшать. Все данные с аудитов фиксируем и анализируем в динамическом формате. Также у нас есть аудит пищевой безопасности, который помогает поддерживать высокие стандарты.
Кроме того, сейчас мы формируем управляющую компанию. У нас есть операционный директор, который занимается вопросами back-office, обучением персонала и интеграцией людей в систему. Продуктовая часть остается в наших руках.
Вам удается передать свой подход и видение команде?
Нам важно, чтобы операционисты не только управляли процессами, но и творчески подходили к созданию уникальных позиций. Например, могли сотворить новое ближневосточное блюдо — сделать хинкал сладким и новогодним, добавив корицу и яблоко. Такой синнабон, но из аутентичной дагестанской кухни. Это не каждый может, многие ребята просто раньше не сталкивалась с такими задачами, действовали по техкартам.
Поэтому работаем в этом направлении и страхуем команду собственным присутствием. У нас также работает бренд-шеф Евгений Цыганов — очень талантливый и надежный специалист. Мы с ним тесно сотрудничаем, разрабатывая новые блюда и тренируя нашу команду.
«У нас щедрые порции — мы за полноценное потребление еды»
Какую роль в развитии ваших проектов играют механики лояльности? Вы используете скидки, бонусы или подарочные блюда?
Немного истории. Первые два проекта мы запускали с Антоном Пинским. Вначале он давал нам советы, сомневался, справимся ли мы, но в итоге предоставил полную свободу. Мы убедили его, что сделаем все по-своему, а если что-то не понравится, он вмешается через три месяца. В результате он так и не вмешивался, один раз только указал, что мы окна неправильно поставили в Amber, но мы и сами к этому пришли. Во всем остальном мы действовали самостоятельно.
Так вот у Антона есть своя система лояльности — Pinskiy&Co, и мы договорились использовать ее в этих двух проектах. Однако в наших заведениях пока нет собственной системы лояльности и в ближайшем будущем не будет. Мы ориентируемся на другие инструменты для поддержания лояльности гостей. Например, во многих наших ресторанах высокого уровня есть практика комплиментарных блюд, причем не только в случае проблем (например, если блюдо оказалось пересоленным).
Это не работа с возражением — это дополнительный приятный для гостя момент. Конечно, бывают моменты, когда что-то идет не так — например, из-за овербукинга, если гости приходят в одно время. В таких случаях стараемся угощать людей. Но это не часть бизнес-модели — это работа с форс-мажорами, задача которых — минимизировать негатив.
Можно сказать, балуете гостей!
Мы вообще за щедрое гостеприимство. Стараемся сделать так, чтобы гости чувствовали себя комфортно. Мы все-таки не бизнесмены в чистом виде, а рестораторы. Когда мы открывали рестораны, делали это так, чтобы люди были довольны, и нам самим нравится работать в такой атмосфере. У нас щедрые порции, а не «два лепесточка, три мазочка», как это бывает в Fine Dining. Мы за полноценное потребление еды, а не просто гастрономический экспириенс.
Например, в Padron есть рыба с укропной пеной, фенхелем томатным джемом — небольшая порция. Но есть и цыпленок — «обжорное» блюдо, которое закрывает потребности.
А почему не планируете вводить свою систему лояльности?
Скажу как финансист: такие системы лояльности важны, когда ты уже большой игрок и стремишься захватить крупную долю рынка. Когда у тебя много ресторанов разных форматов, важно удерживать клиентов в рамках своей сети, а не просто бороться на конкурентном рынке. Клиенты чувствуют себя особенными, получив карту лояльности, особенно если для этого нужно потратить определенную сумму или сделать много визитов. В таком случае карта своего рода игровое достижение. Человек будет возвращаться, чтобы использовать «артефакт», который он получил.
Но пока у нас только 5 ресторанов. До 17 ресторанов, если они будут такие же концептуальные, скидочные системы не нужны. Часто акция — признак неуспеха. Когда у тебя какой-то беспорядок, не хватает денег, ты мотивируешь спрос, уступая ценообразованием.
У вас другой подход?
Мы держим высокую себестоимость и даем хороший продукт.
Например, в Amber мы подаем суши — не самый дешевый продукт, но при этом средний чек достаточно высокий по сравнению с другими заведениями японской кухни. Мы остаемся демократичными, учитывая, что наше заведение маленькое — всего 92 квадратных метра и 42 посадочных места. Но при этом гости получают примерно такой же набор продуктов, как в других местах, но за меньшую цену и с более высоким качеством.
Это осознанная стратегия, и на данный момент, мы не видим необходимости в скидочных системах. Возможно, когда у нас появится сетевой проект и мы станем более крупными, вернемся к этому вопросу. Но это не в ближайшие 3-5 лет.
Как вам удается держать демократичный ценник? Ведь стоимость продуктов и логистики растет.
Все просто: эти показатели зависят от оборота. Если маленький оборот, например, 11 миллионов, ты борешься за каждую копейку. Но если оборот в разы выше, можно позволить себе чуть более высокую себестоимость, и это будет выгодно. Фудкост подразделения «Кухня» 30%, а его оборот 20% в структуре общего намного лучше, чем 25% и 11%. Здесь все логично.
В нашей бизнес-модели заложены высокие косты, но благодаря большому обороту, высокой лояльности и эффективной работе с другими аспектами, мы можем снижать расходы. Например, у нас единая логистика и общие заготовки для нескольких ресторанов, что помогает уменьшить затраты.
«Тренды ресторанного бизнеса связаны с налоговой реформой»
Поговорим о ваших планах на ближайший год. Планируете ли вы выход в регионы или на зарубежный рынок?
В нашем бизнесе планирование — это всегда ирония. Если говорить о ближайших целях, то в следующем году мы планируем открыть два концептуальных ресторана в Москве. Один из них — с элементами восточной кухни, но в современном, стильном исполнении. Возможно, он станет частью сети. О втором проекте пока не буду рассказывать, чтобы не копировали. Хотя, если честно, лучше нас никто не сделает.
Что касается регионов, у нас есть запросы на франшизу. Мы предлагаем франшизу для Folk и Anchovy’s Club. Сейчас ведем переговоры с потенциальными партнерами в Сочи и Санкт-Петербурге. Планируем расширяться в курортные города с высоким трафиком и в миллионники. Уже есть несколько заявок, и одна из них близка к подписанию. В Сочи, например, идет речь о небольшой реконструкции, и если город согласует проект, это будет отличная локация. Также ведем переговоры по проекту в подмосковном направлении — планируем создать там Anchovy’s Club с пирсом, спортивными развлечениями и рестораном.
Как вам кажется, какие тренды будут в 2025 году?
Тренды на расширение в ресторанном бизнесе продолжаются. Рынок растет, но это не значит, что все рестораны успешны. Многие проекты не приносят прибыль, несмотря на видимый бум в индустрии. Это связано с ограничениями на свободное движение капитала, что побуждает инвесторов вкладываться в рестораны и открывать новые заведения.
Один из трендов — перемещение ресторанов из популярных районов типа Патриарших прудов в новые и свежие локации, например, на Цветной бульвар или Чистые пруды. Патрики уже перенасыщены предложениями, и рынок там стал менее интересным.
А как отразится налоговая реформа, на ваш взгляд?
Она повлияет на стоимость и, как следствие, на концепции. В следующем году ожидается увеличение НДС и повышение цен. Поставщики продуктов, фермеры и дистрибьюторы уже повышают стоимость. Это неизбежно отразится на ценах. Также будет расти заработная плата, и несмотря на это, с учетом высокой ставки по депозитам, деньги становятся как бы одновременно и дефицитными, и доступными.
В таких условиях неэффективные проекты вынуждены будут либо изменять концепцию, предлагая более доступные варианты, либо подниматься в ценовом сегменте. Но ты не можешь сегодня торговать пирожками, а завтра продавать их же, но в два раза дороже. Нужна аргументация. Кто-то ее найдет, кто-то нет. Невыгодные рестораны будут закрываться, что логично.
Еще один тренд заключается в том, что многие рестораны начнут искать новые рынки в обеспеченных районах, например, в Мосфильмовском районе или Хамовниках. Наконец, сетевые рестораны, которые работали на московском рынке 10 лет, могут начать сворачиваться. В любом бизнесе есть цикличность: сначала успех, потом насыщение, и, когда ты уходишь от операционной деятельности, наступает стагнация. Это естественный процесс для индустрии, в которой статистика закрытия всегда была высокой.
Как вы считаете, стоит ли сейчас пробовать себя в ресторанном бизнесе?
Сначала нужно хорошо обдумать, достаточно ли квалификации, чтобы заниматься чем-то помимо ресторана, чтобы был источник дохода. Это действительно серьезный бизнес, очень сложный. Если с первого раза не получается, придется несколько лет работать без оплаты или за копейки, и это испытание.
Если вы готовы выдержать давление и у вас есть настойчивость, моя рекомендация — рисковать и брать лучшее. Возможно, придется потратиться, но стоит выбрать лучшие места, сотрудников и концепции.
Можно за 15 миллионов сделать пельменную где-то в Люберцах, а можно — в центре Москвы крутой ресторан на 150 миллионов. Так вот второй вариант более сложный и нервный, но шансов на то, что у тебя получится, больше. У меня был опыт работы с маленькой бургерной — я на нее тратил больше времени, чем сейчас на пять ресторанов.
Что бы вы посоветовали новичкам?
Ищите правильных честных партнеров. Это 50% успеха. Всем желаю, чтобы рядом появился пусть не на всю жизнь, но хотя бы лет на пять тот человек, который тебя будет поддерживать. Сейчас вообще эра партнерств. В 90-е годы все друг друга только убить хотели, а сейчас все достойно и этично сотрудничают. Все больше примеров позитивного здорового эффекта, без негатива, ругани и скандала. Напротив — получается взаимная выгода.
Читайте также:
- Скидки, блюдо в подарок или бонусная система — что выбрать?
- iiko — что это за сервис и какие у него возможности?
- Фудкост в ресторане: что это такое, как и зачем его считать
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии