Сеть «Келди» в Хабаровске за шесть лет выросла из одной точки в 27 городских кофеен. Поговорили с ее основателем Антоном Толмачевым о том, существует ли кадровый дефицит, как бороться с ростом цен на кофе и почему нужно создавать тренды самим.
«Первую барную стойку я собрал из половых досок»
«Келди» — самая крупная сеть кофеен на Дальнем Востоке. Расскажете, с чего все началось?
Когда я учился в университете, мне нужно было оплачивать обучение, и я устроился работать бариста. В то время не было специальных курсов, поэтому я много общался с гостями и так учился на ходу. Точка находилась в бизнес-центре, среди гостей были предприниматели. Они предложили готовить кофе для посетителей на крупной отраслевой выставке. Так я начал заниматься выездным обслуживанием, оборудование взял в аренду.
Наверное, пришлось привлекать инвестиции?
Никаких инвестиций — стол, скатерть, сиропчики и кофемашина. Я начал зарабатывать первые деньги, потом построил барную стойку из половых досок. Открыл точку, потом вторую, третью. Потом кофеточек стало пять, дохода от них хватило на запуск большой кофейни. Когда в 2019 году масштабировался до сети, вот тогда появились инвестиции в 50 млн рублей, и я построил заготовочный цех. Сегодня наш оборот более 50 млн в месяц. Сеть состоит из 27 кофеен и 36 точек самообслуживания.
Все точки в собственности?
Да, но мы работаем над упаковкой франшизы. В этом году у нас реструктуризация. До этого из-за органичного роста мы работали как ИП, потом присоединили ИП инвестора и в итоге объединились в ООО. Сейчас мы ведем оценку бизнеса, просчитываем стоимость бренда, оцифровываем данные и планируем выйти на франшизу. Запросов накопилось уже много.
У «Келди» уже сформированная философия работы не ради денег, а ради счастья гостей. Для вас важно, чтобы потенциальные франчайзи совпадали с вами по ценностям?
Совпадение по ценностям должно быть, но только на это опираться не стоит. Потенциальные партнеры в любом случае будут говорить, что разделяют нашу философию. Людей с несерьезным подходом мы будем отсеивать размером инвестиций. Мы планируем вести переговоры или с действующими предпринимателями с опытом, или с теми, кто готов вложить большие инвестиции и серьезно относится к рискам. Плюс вся ответственность прописана в договоре.
А рост цен на кофе не отпугивает потенциальных партнеров?
Это общая, а не локальная проблема. А общерыночные задачи мы всегда проходили на 5+, по сути являясь трендсеттерами любого нового вызова. У меня сильная операционная команда, хороший годовой контракт с подписанным соглашением о цене с Rockets.coffee — известными в России обжарщиками. Так что за этот момент я не волнуюсь: с точки зрения операционной настройки мы, как управляющая компания, очень сильны и отлично ведем переговоры, поэтому условия хорошие. Работа с нами интересна партнерам.
«Кадровый голод — отговорка HR-ов
Сейчас многие рестораторы жалуются на нехватку персонала — так называемый кадровый голод. Вы с ним столкнулись?
Его не существует. Это отговорка HR-ов. Бизнесы растут, значит, растет спрос, есть потребители. Значит, проблема не в кадрах, а в том, что они не идут к нам на работу. Почему? Причин может быть много. И нужно работать с этими причинами.
Есть проблема с кадровой миграцией молодежи, которая постоянно меняет место работы. У нас тоже была текучка: бариста приходили, обучались и увольнялись. Теперь мы ввели контракты на платное обучение. Вернее, оно платное для тех, кто хочет выйти из компании. Если ты остаешься работать, то платить за него не нужно. Если нет — придется компенсировать траты на обучение. Все это прописано в контракте, который мы заключаем с сотрудниками.
Кто-то принимает решение оплатить обучение и уйти: наши Школа бариста и Школа поваров прошли сертификацию, поэтому работники фактически получают у нас профессию. Но большинство остаются работать, так что текучка притормозилась.
Что, на ваш взгляд, привлекает кандидатов в бренде «Келди»?
В первую очередь, наверное, все-таки зарплата, но во вторую — миссия и ценности, потому что у нас собираются единомышленники. У нас серьезный отбор на старте, так что команда отличная. Бариста или повару важно работать с качественным инвентарем, поэтому мы закупаем лучшее оборудование и лучшие ингредиенты. И это не громкие слова: оценка дается на слепых дегустациях. Так, кстати, мы и самих поставщиков держим в тонусе.
А еще есть премии, конкурсы, обучение, повышение квалификации — команда офиса работает на удовлетворение всех потребностей сотрудников: как в профессиональном росте, так и в высоком заработке.
«Мы сами задаем тренды»
Антон, а как часто вы посещаете свои кофейни?
Ежедневно — утром, днем и вечером. Чаще даже не как аудитор, а как потребитель. У нас сбои происходят редко, так что нет цели все контролировать. Я сам придерживаюсь здорового питания, поэтому могу есть или дома, или у нас в кафе, где представлено фитнес-меню. Никакой другой общепит в городе подобное не предлагает. Кстати, недавно я устроил себе челлендж: готовился к Дальневосточному чемпионату по бодибилдингу, питаясь по нашему фитнес-меню, — в итоге занял второе место.
В кофейнях фитнес-меню действительно не так часто встретишь!
Да, мы сами задаем тренды, а конкуренты вынуждены вводить их у себя вслед за нами. У нас в городе 600 000 человек, из которых 120 000 — гости «Келди». Поэтому мы можем влиять на запросы. Например, мы отводим горожан от булочек и слоек, которые обычно подают в кофейнях, в сторону здорового питания. Этот тренд подхватывают амбассадоры, он развивается, и это прекрасно.
А что насчет оценки кофеен с точки зрения руководителя? На что смотрите в первую очередь?
Все просто и прагматично. Философия нашего бренда — мы работаем не ради денег. Но деньги — оценка качества бизнеса. Чтобы понять, интересен ли гостям филиал и высокий ли уровень сервиса, я смотрю на его выручку. Если выручка падает, значит, что-то не так с сенсорными показателями: звуком, запахом, вкусом. Чтобы оценить качество менеджмента, смотрю на прибыль.
Какие инструменты помогают оценивать прибыль и другие метрики?
Мы раньше работали с Леммой, и по моему запросу инженеры сформировали дашборд. Я прописал, какие цифры и отчеты хочу в нем видеть. Базовые показатели — это выручка и прибыль. А дальше уже проваливаюсь в детальные отчеты: сколько оплатили рублями, а сколько бонусами, как идут допродажи. Смотрю RFM-анализ, какие конкретно проблемы возникают. В общем, вовлечен в процессы максимально плотно, потому что это интересно. Но так как я вхожу в новые проекты, не связанные с общепитом, постепенно делегирую задачи.
«В 2025 году мы планируем несколько крупных открытий»
Хочется в завершение услышать о ваших планах на 2025 год. Частично вы про них уже рассказали — упаковка франшизы.
Франшиза — это все-таки 2026 год. А в 2025 году мы выстраиваем бизнес-модель и формируем управляющую компанию, планируем несколько крупных открытий. Хочется развивать приложение: сейчас оно просто нормальное, а нужно, чтобы было лучшим на рынке. Доработаем концепцию фитнес-меню, чтобы оно стало интересно всем гостям.
Еще хочется усилить автоматизацию. Например, подключать искусственный интеллект к формированию заявок, анализу списаний и продаж. Чтобы управляющие перестали сидеть за компьютерами, а быстро создавали с помощью ИИ отчеты и работали с командой. Если на каждой локации формируется комьюнити-бренд, это лучший способ справиться с кадровым голодом.
Кроме того, в 2025 году мы заканчиваем обеление бизнеса. Думаю, начиная с этого года будет повышенный контроль.
И это не единственный вызов, который приготовил 2025. Как вы считаете, стоит ли новичкам в таких условиях запускать проекты с нуля?
Однозначно стоит, если есть внутренний запрос. Если у ресторатора работа идет от сердца, а не ради денег, то его проект будет востребован. Работайте с душой, тогда будут и деньги, и масштабирование. Но нужно быть готовым, что иногда приходится трудиться 24/7, вытаскивать бизнес из серьезных проблем. Если вы вкладываетесь в проект, то даже если это тысячный ресторан в городе, гости в нем будут, ведь они почувствуют ваше теплое отношение.
Комментарии