Сейчас трудно представить, как мы жили раньше без возможности взять стаканчик любимого кофе на прогулке, по дороге на работу или сидя за завтраком. Благодаря людям, которые нашли свое истинное призвание в кофейном бизнесе и продвинули эту культуру в массы, мы можем купить кофе где угодно: в торговом центре, в парке и даже в соседнем доме. Один из таких людей — Дмитрий Дмитриев, основатель сети кофеен «Кофе Мама».
Мы поговорили с Дмитрием о его пути от сооснователя сети доставки японской кухни «Суши DimAsh» до владельца франшизной сети кофеен «Кофе Мама», о главных ценностях ресторатора, о том, почему кофейный бизнес оказался легче, как развитие бренда помогает с кадровой ситуацией в бизнесе и о стратегии быстрого роста и масштабирования.
Начало — история сети «Суши DimAsh»: от запуска до выхода из бизнеса
Дмитрий, сейчас у вас франшизная сеть кофеен «Кофе Мама». Расскажите, пожалуйста, с чего вы начинали свою карьеру?
Я, как и многие, начинал свою карьеру будучи наемным сотрудником, но не в общепите. Я долго работал на «Балтике»: был менеджером по логистике, затем аналитиком, потом работал в отделе продаж и менеджером по управлению запасами для ключевых клиентов, крупнейших ритейлеров. И благодаря тому, что со мной по жизни шел мой друг, с которым мы дружим с детства, мне вместе с ним удалось открыть совместное дело. Одним из наших первых бизнесов были терминалы самообслуживания, через которые раньше было принято пополнять баланс телефона. Правда, вскоре эти терминалы стали не актуальны. В какой-то момент, параллельно с терминалами, мы запустили другой проект — автомойка без воды на парковке «Золотого Вавилона». Мы купили франшизу и на примере своих машин увидели, что они в итоге царапаются после мытья таким методом. Тогда нам пришлось отказаться от этого бренда, потому что мы всегда хотели нести пользу людям. Все это происходило одновременно с работой на заводе, а позже, когда у нас с женой родился второй ребенок, я взял декрет, и в этот же период мы с другом организовали еще один бизнес, на этот раз доставку суши.
Расскажите подробнее, как вы ушли в направление общепита.
Вообще мы с партнером долго думали, чем заняться. Сначала хотели организовать бренд наподобие «33 курицы»: разделывать и продавать куриные тушки и потроха. Однажды мы собрались у меня дома, чтобы написать бизнес-план, и я предложил заказать пиццу. Тогда в нашем городе была очень разрекламирована одна доставка больших и недорогих пицц, нам они очень нравились. Звоним им, делаем заказ, а нам говорят: «Ждать два часа». Мы находились в квартале от этой компании, поэтому предложили забрать у них пиццу самостоятельно. Нам сначала сказали, что на производство заходить запрещено. Но мы ответили, что аккуратненько зайдем, никто ничего не узнает. Вот настолько мы хотели пиццу! В итоге мы договорились, зашли на закрытое производство и увидели изнутри, как это все работает. Но самое главное, что мы увидели — это то, как курьеры без остановки приходят и уходят с сумками, наполненными пиццами, а повара работают, не покладая рук …
Так мы с другом поняли, что нам надо не курочками заниматься, а открывать свою пиццерию. В тот же вечер мы стали пересматривать наш бизнес-план и поняли, что для этого бизнеса понадобятся довольно крупные вложения: специальные печи и профессиональные миксеры стоили очень дорого, а мы таким бюджетом на тот момент не располагали. Но тогда в нашем городе в тренде были суши. Мы изучили этот вопрос и поняли, что для японской кухни нужен бюджет гораздо меньше, чем для пиццерии.
Когда мы стартовали, наш бюджет составлял 35 тысяч рублей. Это был ноябрь 2013 года.
И так появился ваш первый проект доставки «Суши DimAsh»?
Да. У моих родителей был старый дом в г. Азове, где я жил с самого детства, и когда дом пустовал, я предложил другу организовать там службу доставки. Мы долго думали над названием. Сначала назывались «DimAsh» (Дима + Ашот), но спустя 5 лет все-таки переименовались в «Суши DimAsh», потому что, изучив конкурентов, посчитали, что потенциальный гость должен понимать по названию, на чем специализируется компания.
Мы наняли повара Славика из сети ресторанов «РИС» (мы его называли Суши-бог, ведь он знал все о суши). Наши жены принимали заказы в колл-центре, мы с Ашотом развозили заказы на своих машинах, а наш повар Славик готовил суши и роллы. Из оборудования у нас был обычный домашний холодильник, обычная микроволновка с грилем и домашняя рисоварка. В основном весь бюджет был потрачен на рекламу и продукты.
Параллельно мы много времени уделяли саморазвитию, посещали разные тренинги и обучались для того, чтобы развивать финансовое мышление и предпринимательскую жилку. Я прислушался к предпринимателю Федору Овчинникову — он не стесняется говорить, что все крупные компании создаются на основе копий других компаний: чтобы что-то начать, не нужно придумывать велосипед — просто нужно повторить и немного улучшить.
Вы тоже повторили чей-то бизнес?
Можно сказать, что мы повторили одну из московских компаний: изучили их меню и «докрутили» под него свои ТТК, а также сделали специальные листовки, которые развешивали на ручках дверей в частном секторе и в квартирах. Еще довольно неплохо работали и соцсети, и таким образом о нас стали узнавать. Людям нравились наши роллы, поэтому все шло довольно хорошо.
«Деньги приходили, но когда мы автоматизировали финансовый и складской учет, то поняли, что себестоимость у нас была 45%, а это было недопустимо для бизнеса»
Чаще всего все делятся своими секретами успеха, однако за каждым проектомм стоит и горький опыт. Были ли у вас ошибки, которые вы совершили будучи новичками в этом деле?
Одной из наших главных ошибок с самого начала было отсутствие системы автоматизации. Мы использовали Excel и методом выпадающего списка выбирали позиции, которые пробивали, печатали обычные товарные чеки на обычном принтере и все. Естественно, качественно вести учет таким образом не получалось. Но как раз в тот момент, когда мы поняли, что нам пора расти, мы познакомились с компанией Лемма, которая познакомила нас с iiko. Да, наш бюджет был ограничен, но деньги уже пошли, а значит, без автоматизации уже никак. iiko помогла нам организовать складской учет: завели всю номенклатуру, а также обучились финансовому учету в системе. До этого фин.учет у нас был не налажен, а нам нужно было видеть бизнес более прозрачно, чтобы знать, над чем работать.
А как обстояли ваши дела без автоматизации учета?
Когда только начинали, поставили цены буквально наобум. Мы не понимали себестоимость наших блюд. То есть, деньги приходили, что-то у нас даже оставалось, вроде, на жизнь хватало. Наше меню было очень вкусным и цены стояли ниже средних на рынке, многим клиентам это нравилось. Но когда мы автоматизировали учет, то поняли, что себестоимость у нас была 45%.
Узнав, какой она вообще должна была быть, мы поняли, где были все наши деньги и над чем нужно работать. Затем мы провели анализ меню, чтобы изменить его структуру, начали закупать ингредиенты у других поставщиков и так далее.
В общем, именно компания Лемма и iiko нам помогли во всем разобраться. Ребята молодцы в этом плане: все подсказали, объяснили. Мы очень долго сотрудничали и, кажется, «Суши DimAsh» до сих пор сотрудничают с Леммой.
Хотите автоматизировать учет в вашем ресторане или сети?
Как вы масштабировались в рамках «Суши DimAsh»?
Первой нашей локацией был родительский дом в городе Азове, затем мы переехали в район центрального рынка и в итоге открылись прямо на главной улице города, где все гуляют, благодаря чему продажи значительно выросли. Позже мы открыли второй отдел в г. Ростов-на-Дону в Северном районе и стали работать с агрегаторами: делали классные выручки, у нас постоянно было много курьеров, но агрегаторы забирали все заработанные деньги. Мы поняли, в чем была наша ошибка: мы располагались на окраине, но возили заказы на весь город — это было вообще нецелесообразно, плюс комиссия агрегаторов «съедала» большую часть прибыли. Поэтому нами было принято решение переезжать в центр города и доставлять заказы оттуда. Таким образом мы сократили расходы на логистику и увидели наши первые деньги с Ростовского отдела, но этого было недостаточно. И вот с третьей попытки «зайти» в Ростов у нас все-таки получилось: проезжая по проспекту Стачки мимо ТЦ «Сокол», мы с другом решили, что хотим там свой отдел. Мы остановились, обошли весь торговый центр и нашли пивной магазин, который как раз закрывался. Вот там мы и арендовали наше новое будущее помещение в которое мы переехали из центра города. Именно оно привело нас к успеху!
Как сильно вы выросли? Сколько у вас было отделов?
К 2020 году суммарно у нас было 17 отделов: Азов, Ростов, Новочеркасск, Таганрог, Батайск, Краснодарский край (станица Ленинградская и Каневская) — это были все наши собственные точки. За год мы открыли 10 отделов, получили колоссальный на тот момент опыт, но набили новые шишки — потеряли управление. Открывая точки неподалеку друг от друга, мы распределяли выручку и, получается, стали заниматься каннибализмом. А еще у нас совсем не было времени посещать все наши точки и отсутствовал опыт в удаленном управлении, поэтому начало страдать качество. Мы много раз меняли менеджеров и поняли, что ни один менеджер не заменит собственника — контроль должен быть всегда. Когда мы находились на производстве каждый день, у нас были классные результаты, но как только мы начали расти, ситуация поменялась.
Проблема с кадрами — вечная история. К чему она вас привела в тот момент? Какие были мысли?
У нас были толковые ребята, которые помогали нам в бизнесе, но это были, как правило, наши бывшие повара, которых мы сами растили и обучали. Они прошли путь через повышения и лучше понимали все бизнес-процессы, поэтому могли максимально качественно управлять командой. Вот так мы поняли, что нужно растить своих менеджеров. Конечно, «свежая кровь» тоже нужна, потому что она вносит свой вклад в развитие компании и позволяет быстрее масштабироваться, настраивать бизнес-процессы, перенимать опыт других компаний.
Но я теперь больше склоняюсь к тому, что нужно растить своих ребят, так как на своем опыте убедился, что это дает более крутые результаты. Как минимум, это те люди, которые с тобой растут, они тебя уважают, ценят за то, что ты им дал эту возможность. А те, кого ты нанимаешь на высокую должность, с большей вероятностью поработают да уйдут.
А что было дальше, когда началась пандемия?
Когда наступила пандемия, выручки упали, плюс мы как раз в тот момент и занимались каннибализмом, поймали кассовый разрыв, пришлось брать кредиты. Были даже налоговые моменты, которые мы упустили. Например, мы не оформили официально бухгалтера: он был на аутсорсе, без какой-либо ответственности, и это привело к налоговым долгам, которые было очень сложно возместить. Зато теперь у меня есть этот опыт и впредь я оформляю всех официально и закладываю эти расходы в стоимость продаваемой продукции, так что это была классная школа жизни.
Пандемию мы пережили, но после нее закрыли порядка десяти объектов. Так как это был партнерский бизнес, у нас с партнером несколько раз случались разногласия в процессе работы, после которых мы расходились, но потом снова сходились. Когда я болел коронавирусом, партнер предложил выкупить у меня мою долю, и я согласился. Все же дружба для меня важнее бизнеса, а смешивать эти два понятия не стоит. К тому же, я устал от суши-бизнеса, ведь он отнимает очень много времени.
Кульминация – появление и развитие сети кофеен «Кофе Мама»
Вы продали свою долю в сети Суши «DimAsh» и затем сразу занялись запуском нового проекта — кофейнями?
Нет. Сначала я полтора года занимался консалтингом и помогал предпринимателям налаживать бизнес-процессы в разных направлениях. Потом как-то в час ночи листал Авито и увидел, что продается кофейный островок на Суворовском. Это очень перспективный район, и там у «Суши DimAsh» были классные продажи. Я, зная арендодателя и это место, договорился о встрече с продавцом кофейного островка. Он стоил 200 тысяч рублей, но я не хотел там оставлять ничего из старого оборудования, поэтому все снес и начал с чистого листа, а с продавцом острова договорился на переуступку аренды и заплатил фиксированную сумму, чтобы он освободил место и все свое оборудование продал отдельно.
Кстати, я на самом деле изначально хотел открыть кофейню по франшизе. Однако посетив не одну выставку франшиз и попробовав разные кофейные напитки, я понял, что нет того продукта, который олицетворял бы меня и привел бы меня в точку, в которую я хотел прийти. А опыт уже был наработан, поэтому я смог быстро создать нужный мне продукт с нуля самостоятельно.
Расскажите, как все начиналось в сети «Кофе Мама».
Первая точка была как бы экспериментальной: бариста там проводили «опыты», придумывали напитки и, благодаря девочкам, которые там работали и до сих пор работают, мы создали основное меню. Каждый внес свой ценный вклад. Я сначала вообще хотел позиционировать кофейню через классику и быструю отдачу напитков, но одна из бариста, Кристина, убедила меня, что нужно разнообразить ассортимент. Потом я увидел, насколько она была права, за это ей отдельное спасибо.
Изначально цены у меня были ниже, чем у конкурентов, но за эти два года я их плавно поднимал, потому что у поставщиков тоже все плавно дорожало. А еще я начал назначать старших бариста и управляющих из действующей команды и расширять штат, и всем нужно было платить зарплату. Мне раньше казалось странным, что крупные компании ставят высокие цены, когда могут продавать дешевле. А потом я понял, почему так: просто нужно всем сотрудникам платить, да еще и себе забирать определенную долю прибыли.
Все, что в «Суши DimAsh» я делал с партнером 5 лет, в «Кофе Мама» я сделал уже за первый год работы, так как приобрел колоссальный опыт и знакомства. Я сразу наладил складской и управленческий учет, сделал бонусную систему, подключил мобильное приложение, доставку кофе через агрегаторы. Еще я разработал одно из крупнейших меню среди крупных сетей кофеен: на данный момент в моем меню порядка 80 наименований напитков и сейчас мы еще вводим летние новинки.
Ого, так много! Как такое большое количество напитков влияет на выручку и как его оценивают гости?
К осени, я думаю, пора заняться чисткой, провести ABC-анализ и чуть-чуть подсократить меню, потому что оно и так очень большое. С одной стороны, классно, что гость для себя все время находит что-то новое, но с другой, он теряется, когда у него слишком большой выбор. И ребятам, конечно, тяжело работать с таким ассортиментом и все время считать остатки.
Почему «Кофе Мама»?
Изучая это направление и проведя анализ конкурентов, я узнал, что оказывается, 70% гостей кофеен — это женщины, и большинство из них — мамочки с детьми. Так мы с женой и детьми придумали название «Кофе Мама». К счастью, этот бренд оказался свободным, поэтому я сразу подал на регистрацию товарного знака. Нашел классного дизайнера, который сделал крутой логотип и красивое оформление киосков и островков, а еще крутое меню и прочие макеты.
А сколько у вас сейчас точек своих и сколько во франшизе?
На данный момент моих кофеен шесть и франшизных семь. В прошлом месяце было официальное открытие седьмой точки и уже ведутся строительные работы для восьмой франшизной точки. Всего пока 13 кофеен.
Как считаете, какие у вас сейчас конкурентные отличия?
Я начинал с отличия в цене для того, чтобы просто заявить о себе. Но сейчас, я считаю, что главные отличия «Кофе Мама» — это вкус напитка, ассортимент и уровень сервиса. И все-таки я до сих пор стараюсь держать цену ниже, чем у крупных конкурентов. Ведь несмотря на резкий рост цен на кофе за последний год, люди готовы продолжать покупать его, даже если он станет еще дороже.
Многие опросы в сети, наоборот, показывают, что люди готовы отказаться от кофе из-за его высокой цены. Вы тоже проводили опрос?
Мы постоянно собираем обратную связь от гостей через бариста, благодаря чему пришли к такому выводу. Сотрудники узнают, чего хотят наши гости, а мы адаптируем под их потребности наше меню, добавляем новинки и улучшаем качество нашей работы. Даже когда мы меняем цены, я уточняю ребят, какая реакция у гостей. Наши клиенты говорят, что им вообще без разницы. Иногда они даже не замечают роста цен, а некоторые просто говорят, что все понимают, потому что рынок меняется и все дорожает. Большинство готовы покупать наш продукт за любую цену просто потому, что им он нравится. Это очень приятно!
«Приложение — это одно из ноу-хау, которые помогают мне при продаже франшизы»
А как работаете с отзывами, которые гости оставляют онлайн?
У нас есть собственное мобильное приложение, где гость может оставить отзыв на каждый заказ, который у нас совершает. Там нам ежедневно пишут, плюс часто оставляют обратную связь на Яндекс Картах и 2ГИС. Все эти отзывы — и плохие, и хорошие — мы обрабатываем и сразу работаем над ошибками. Негативные отзывы я всегда воспринимаю как точку роста.
Это приложение включает систему лояльности или используете какой-то иной сервис?
В «Суши DimAsh» мы очень много времени тратили на то, чтобы клиенты списывали и начисляли бонусы при заказе на кассе через кассира, потому что там нужно было продиктовать свой номер телефона, чтобы воспользоваться бонусной программой. Чтобы ускорить процесс, я принял решение сделать так, чтобы бонусная система работала только через мобильное приложение. В «Кофе Мама» исключительно через него гость может получить и списать бонусы. Таким образом мы исключаем различные махинации со стороны сотрудников, ведь теперь списать баллы может только сам гость. Благодаря автоматизации процесса растет наша клиентская база и с ней проще работать.
В приложении мы часто используем пуш-рассылки с новостными событиями: открытие новых точек, акции и так далее. Все это позволяет чаще коммуницировать с клиентами и напоминать о себе. Само по себе приложение — это одно из ноу-хау, которые помогают при продаже моей франшизы.
Это ваша внутренняя разработка или сторонний сервис?
Это сторонний сервис, с которым мы уже работаем более десяти лет, еще со времен «Суши DimAsh». У сервиса есть условный каркас, куда мы выгружаем наше меню, фотографии, описания, КБЖУ, цены и так далее. Управление там тоже очень удобное. И когда мы меняем цены, они не всегда меняются во всей сети — иногда только частично, потому что, например, рекламщики не везде успевают сразу обновить рекламные макеты. Используя iikoChain, мы можем себе это позволить: добавлять новые предприятия и ставить на каждом из них свои цены. А мобильное приложение с iiko отлично синхронизируется. Также к приложению мы подвязали систему лояльности, организовываем в нем пуш-рассылки и, возможно, скоро там появится реферальная система. На данный момент меня это устраивает, потому что не нужно вкладывать дополнительные средства в разработку своего приложения, а это, как всем известно, недешево. В текущем сервисе у меня специальные условия и классные партнеры-разработчики, которые всегда оперативно решают вопросы, поэтому я доволен.
Хотите запустить свое приложение для работы с гостями и клиентами доставки? Узнайте подробноси у наших специалистов.
«Самое важное, чтобы были довольны все три стороны: клиент, сотрудник и собственник»
Насколько популярность бренда помогает в поиске сотрудников? Есть ли уже кандидаты, готовые работать у вас только из-за вашего имени?
По моим наблюдениям, чем больше мы растем, тем охотнее люди идут к нам на работу. Опять же, это при условии, что нужно изначально корректно работать с людьми, ведь очень важно, чтобы действующие сотрудники были довольны. Потому что, как ни крути, любой человек в поиске работы читает о компании, смотрит отзывы, спрашивает об условиях у бариста, узнает, вовремя ли платят зарплату, какие есть привилегии и так далее. Когда работодатель создает комфортные условия для сотрудников и предлагает конкурентоспособную заработную плату, люди легко идут к нему.
Также у нас внутри компании действует акция «Приведи друга», за которую мы премируем сотрудников, и этот инструмент тоже очень успешно работает.
При приеме человека на работу я всегда говорю, что самое важное, чтобы были довольны все три стороны: клиент, сотрудник и собственник — тогда это будет долгий союз. Если какая-то из сторон не удовлетворена, необходимо искать источник проблемы и решать вопрос. Но бывают разные ребята: кто-то хочет построить карьеру, а кто-то приходит подработать на время. И для них тоже нужно найти место.
Как вы считаете, правильно ли штрафовать сотрудников? Как у вас обстоят дела со штрафами?
У нас в «Кофе Мама» есть как система мотивации для сотрудников, так и депремирование. Но депремирование мы используем крайне редко, например, за систематические опоздания. У нас есть одна девочка, которая любит поспать и ничего не может с этим поделать, так бывает. В основном, этот санкция применяется к ней, но опять же, ради мотивации просыпаться вовремя. Она говорит: «Депремируйте, но не увольняйте». Эта девочка особенная: она действительно хочет работать, работает очень хорошо и внесла большой вклад в компанию, поэтому специально для нее я поменял режим работы одной кофейни. Теперь она опаздывает не на 15-20 минут, а максимум на 2.
Но если не брать в расчет исключения, то моя позиция такова: если человек не хочет работать, то никакие штрафы не помогут.
А какие инструменты помогают вам в поиске сотрудников?
Кто-то использует соцсети, кто-то специальные сервисы… а я заметил такую вещь: на HeadHunter проще найти сотрудников на руководящие должности, а Авито помогает нам искать линейный персонал. На самом деле, именно Авито привел к нам больше всего сотрудников, хотя при поиске персонала в некоторые районы я столкнулся с проблемами, и даже этот сервис не смог помочь. На Гагринскую я искал бариста полгода, и в течение всего этого срока туда ездили работать сотрудники с других точек. Пришлось увеличить транспортные расходы из-за этого случая.
Дмитрий, поделитесь, какие качества в сотрудниках для вас наиболее важны и какие — категорически неприемлемы?
Когда я только стартовал, своих первых ребят выбирал сам, а теперь этот процесс делегирован менеджерам. Лично для меня всегда самым главным качеством в любом человеке была честность. Иногда первое впечатление может быть ошибочно. Порой думаешь, что человек поработает недельку и уйдет, а он остается и работает. А бывает наоборот: ты думаешь, что он останется надолго, а он уходит сразу после стажировки.
Нужно много лет опыта, чтобы «видеть» людей с первого взгляда.
Как у вас сейчас вообще обстоят дела с кадрами? Как справляетесь с кадровым голодом на рынке общепита?
В последнее время ребят с опытом приходит все меньше и меньше. Поэтому мы приняли решение брать людей даже без опыта. Сейчас наша команда сформирована: есть бариста, управляющие, территориальный менеджер, который присматривает за управляющими и остальными сотрудниками. Мы обучаем новеньких с нуля и сразу настраиваем их на наши бизнес-процессы.
Расскажите, пожалуйста, а как выстроена ваша система обучения: вы все показываете «на пальцах» или существует какая-то база знаний «Кофе Мама»?
Знаете, меня радует, что обучение в кофейне занимает гораздо меньше времени, чем в суши. Чтобы вы понимали, за десять лет работы с японской кухней я так и не научился готовить суши. Кофе же я научился варить за один день, там просто нужно понять технику: как настраивать помол и взбивать молоко. А все подсказки по меню всегда под рукой. Я прописал для бариста максимально понятные и «читабельные» технологические карты: с фотографиями блюд и напитков, составом и граммовкой каждого ингредиента. Эти же материалы мы передаем нашим партнерам.
На данный момент новенькие бариста обучаются у управляющих (каждый управляющий также имеет опыт бариста). Параллельно новичок учит меню дома, а в последний день стажировки управляющий наблюдает за ним и корректирует его работу. Человеку без опыта достаточно 3-5 дней обучения, чтобы выйти в смену и делать хорошую выручку, а сноровка и скорость приходят уже с опытом. Также в процессе стажировки мы обучаем работе с программным обеспечением, составлению отчетности, приготовлению всех напитков по меню — это позволяет легко и постепенно ввести сотрудника в работу.
Я понимаю, что нужно уже двигаться в другие города, потому что есть запросы по франшизе из других регионов, и для соблюдения стандартов компании потребуются более удобные и структурированные обучающие материалы. Сейчас мы в процессе настройки бизнес-процессов, чтобы наши партнеры по франшизе могли открываться удаленно. Например, мы начали создавать базу знаний с видеоинструкциями по приготовлению каждого напитка.
Хотите автомаизировать обучение отрудников вашего ресторана? Оставьте заявку на консультацию с нашими экспертами.
«Мой первый партнер Вадим — бывший менеджер из «Суши DimAsh», который начинал свой путь в нашей сети с суши-повара»
На каком этапе вы решили, что готовы продавать франшизу?
Я решил продавать франшизу потому, что хотел дать молодым предпринимателям возможность расти быстро и беспрепятственно. Когда я сам пришел в этот бизнес, у меня был наставник, и с его помощью я двигался к своей цели максимально спокойно. Франшиза позволяет делать то же самое: это отработанная схема. Ты говоришь франчайзи, что делать, а они просто берут и делают, намного быстрее получая свой результат. Франчайзинг — это бизнес внутри бизнеса.
Как вы нашли своих первых партнеров?
Мой первый партнер — бывший менеджер из «Суши DimAsh», который начинал свой путь в нашей сети с суши-повара. Он увидел, как все работает, поверил в меня и открыл свою первую кофейню по моей франшизе. Потом пришла Ирина, наша постоянная клиентка, которая влюбилась в наш кофе. Ей 65 лет, и у нее никогда не было опыта в общепите. А сейчас есть три точки и она хочет десять. В общем, все мои партнеры очень разные, и у всех дела идут в гору.
Какие инструменты помогают вам в продвижении вашего бренда?
Когда я начал масштабироваться, то постоянно анализировал другие франшизы: как они продвигаются, как развиваются, что предпринимают, и накапливал опыт. Сейчас из рекламы я использую только мои соцсети и размещаю некоторую информацию в кофейнях на наших фирменных стаканчиках. Плюс, на фирменных пачках с кофе есть QR-код с информацией для партнеров и, конечно, у нас есть сайт.
Я понимаю, почему моя франшиза продается даже без рекламы: вкусный продукт, наши внутренние лайфхаки, постоянные нововведения, приятная для гостей ценовая политика и, соответственно, положительная обратная связь. Все это приводит в сеть новых партнеров.
На какой из задач по франшизе вы сейчас наиболее сфокусированы?
В данный момент мое внимание больше направлено на доработки всех бизнес-процессов по франшизе, так как сейчас открытиями занимаюсь я сам и частично мне помогает региональный управляющий. В ближайшее время мы будем открывать по две франшизные точки каждый месяц — для этого уже есть соответствующая команда и подрядчики. Позже я наберу дополнительный персонал для помощи в открытии партнерских точек, чтобы масштабироваться быстрее. И конечно же, в планах создать управляющую компанию, которая будет заниматься собственной и франшизной сетями.
Как вам удается находить баланс между быстрым ростом и стандартизацией процессов по сети?
Я пока решил никуда не торопиться и кайфовать от процесса. Когда мы с другом занимались суши, то я был с утра до вечера весь в работе, не видел семью, не видел денег, которые зарабатывал, не радовался им, поэтому сейчас для себя решил двигаться в том темпе, который позволяет наслаждаться жизнью, успевать проводить время с близким, заниматься собой и параллельно развивать бизнес.
Ведь если у автомобиля одно колесо перекачано или спущено, то можно легко улететь с трассы. А если все четыре колеса накачаны одинаково, то ты едешь плавно и безопасно. К этому нужно стремиться и мне есть над чем поработать в этом плане.
Так что сейчас я беру предоплату с партнеров, которые готовы сотрудничать, и резервирую под них свое время, чтобы открывать строго по две партнерские точки в месяц. Таким образом я успеваю максимально качественно проработать каждого партнера и донести до него всю нужную информацию, чтобы он мог быстро влиться в бизнес, понять, как им управлять, и начать зарабатывать деньги. Я хочу, чтобы мои партнеры зарабатывали и наслаждались жизнью, и чтобы вместе мы делали этот мир немного лучше.
«Партнер принимает решение о покупке франшизы, попробовав мой продукт, так как продукт — это самое важное в любом бизнесе»
Это прекрасное стремление. Уверена, партнеры его разделяют. А расскажите подробнее об условиях для франчайзи: паушальный взнос, роялти, поддержка?
Паушальный взнос сейчас составляет 450 тысяч рублей, роялти – 5% с третьего месяца. Первые два месяца идут на раскрутку. Сейчас у нас три формата. Первый и самый распространенный — это киоск, второй — это остров в торговом центре, а третий — полноценная кофейня с посадкой. Если мы говорим о киоске или острове, то инвестиции в открытие — где-то в среднем 1 млн 300 тысяч рублей с учетом паушального взноса, ремонтных работ, закупки оборудования и материалов, рекламы и прочего. Цены сильно меняются чуть ли не каждый день, поэтому я называю ориентировочную стоимость. Что касается кофейни с посадкой, то инвестиции в ее открытие составят в районе двух миллионов.
Чем ваше предложение принципиально отличается от предложений сетей конкурентов?
Прежде всего, партнер принимает решение о покупке франшизы, попробовав мой продукт, так как продукт — это самое важное в любом бизнесе. Я выбрал стратегию, при которой вход для партнеров стоит меньше, чем у других франшиз. Все потому что кофемашины и кофемолки я не покупаю, а беру их в аренду. Так же поступают и мои франчайзи. У нас есть компания, которая обслуживает оборудование по достаточно доступным ценам (сама аренда, диагностика, подмена на время ремонта и так далее), за счет этого мы экономим в районе 500-600 тысяч рублей на открытие каждой точки. При таких условиях можно открыть три точки вместо двух со своим оборудованием.
«Хотелось бы, чтобы в других городах у наших клиентов тоже была возможность обратиться к проверенному бренду»
Дмитрий, поделитесь, пожалуйста, вашими планами на ближайшие годы.
В этом году я планирую открыть 12 кофеен. За пять лет — 100 кофеен. В ближайшее время буду открываться в Краснодарском и Ставропольском краях. Когда будут клиенты из Москвы и других регионов, которые готовы открыться, то их тоже обязательно буду рассматривать. Еще я недавно общался с людьми, у которых есть бизнес за границей — в Америке и Польше, и понял, что мне интересно было бы себя позиционировать и в других странах, это была бы хорошая точка роста. Зерно уже посажено и оно определенно прорастет, потому что мне очень интересно заниматься самим бизнесом, в целом. Но главное — мне очень нравится мой продукт и он нравится клиентам. Это самое важное в любом бизнесе и это меня мотиривует.
Знаете, Макдональдс (Вкусно и точка) есть в любом городе. И когда ты куда-то приезжаешь, то понимаешь, что в этой сети можно получить знакомые блюда стандартного качества по условно стандартной цене. Моя сеть пока растет по Ростову-на-Дону и Азову, но гости уже знают, что в какой бы точке они ни взяли наш кофе, они получат тот же самый любимый напиток. Хотелось бы, чтобы в других городах у них тоже была возможность обратиться к проверенному бренду.
Ну и главная моя задача — сделать так, чтобы каждый день клиентов у нас становилось все больше. Первые три года на каждой точке гостевая база нарастает как снежный ком: человек попробовал продукт, ему понравилось, он будет рекомендовать его друзьям, а выручка будет расти. Некоторые кофейни растут таким образом даже 4-5 лет. И каждая новая точка помогает увеличивать этот прирост. А мы будем расти сразу в двух направлениях: вот таким естественным путем и с помощью открытия новых точек.
Если бы в сейчас были в начале пути, что бы вы сделали иначе?
Сейчас мне нравится все, что я делаю, я бы не стал ничего менять. Но вот когда мы открывали суши с нуля, то набили очень много шишек: допускали ошибки и потеряли на них много денег и времени, но получили опыт. И если сейчас посмотреть на тот бизнес и спросить себя сегодняшнего, что бы я мог сделать по-другому, то я бы открылся по франшизе. Так бы я сэкономил годы своей жизни и, возможно, сейчас был бы еще более успешен. Я прошел свой путь, принял его и иду дальше.
Главное, что я понял за все эти годы, — что хочу приносить пользу людям, создавать вкусный продукт, улучшать качество жизни людей и помогать новым предпринимателям расти и развиваться в бизнесе.
Читайте также:
Комментарии