Новости ресторанного мира, свежие статьи и анонсы мероприятий

В полезной рассылке от Лемма.Плейс. Подпишись!

Попробуйте iiko, и вы удивитесь, что когда-то  могли работать иначе!

Автоматизация ресторанов, баров и доставки
Подробнее

Новости ресторанного мира, свежие статьи и анонсы мероприятий

В полезной рассылке от Лемма.Плейс. Подпишись!

Лемма.Поддержка решает любые IT-задачи ресторана

Круглосуточный сервис безлимитной технической и информационной поддержки
Подробнее
Ролл в обмен на шоколадку и другие механики: интервью с Туралом Зейналовым, управляющим «Джонни Тунец»
Управление
Маркетинг

интервью

Ролл в обмен на шоколадку и другие механики: интервью с Туралом Зейналовым, управляющим «Джонни Тунец»

16 окт. 2024
1714
12 мин

Сети доставки блюд японской кухни «Джонни Тунец» (Ханты-Мансийский автономный округ) — уже шесть лет. Ее управляющий Турал Зейналов рассказал о том, как, будучи IT-специалистом, попал в ресторанный бизнес, запустил три точки и с какими сложностями сталкивается сейчас. 

«Мне словно предложили выйти в океан на резиновой лодке»

Турал, сейчас вы управляющий сети «Джонни Тунец». А вообще у вас богатый опыт в ресторанном бизнесе?

На самом деле все началось с обычного приглашения. Знаете, бывает так, что у людей есть деньги, и они говорят: «Мы тебе все делегируем, а ты сделаешь». Я, без опыта работы в ресторанной сфере, согласился. До этого работал в разных сетевых компаниях, на последнем месте — IT-специалистом.

Это предложение пришло от людей, которые знали меня и, видимо, слышали что-то о моих компетенциях. Для меня до сих пор остается загадкой, почему выбрали меня. Возможно, это связано с тем, что они знали меня по каким-то социальным кругам и замечали мои достижения. В городе есть профессиональное комьюнити, где люди, занятые в бизнесе, общаются между собой, и, может быть, там они что-то обо мне услышали.

То есть вы работали IT-специалистом и вдруг получили предложение войти в совершенно другую сферу?

Да, в какой-то степени это было похоже на то, как если бы мне предложили выйти в океан на резиновой лодке. IT-специалисты всегда востребованы, но предложение сменить вектор прозвучало неожиданно и заманчиво.

И вы согласились? Что вас мотивировало?

Наверное, я просто ждал чего-то интересного в жизни. До этого я уже пытался что-то начать — продал машину, вложил деньги в небольшую франшизу, связанную с продвижением бизнеса, маркетинговая сфера. Я продолжал работать по найму и откладывал реализацию проекта. В итоге ничего не сделал. Понял, что для начала собственного дела нужно освободиться от основной работы, но для этого необходим доход, а доход может появиться только при удачном стечении обстоятельств.

И вот обстоятельства сошлись: у вас было желание развиваться в своем проекте, и появились инвесторы. 

Честно говоря, в то время я не задумывался об инвесторах. Я не посещал бизнес-тренинги и мероприятия, не учился в «Бизнес Молодости». Однажды, правда, был на мероприятии у Аяза Шабутдинова, но оно мне не зашло, и я ушел. В тот момент мне казалось, что бизнес — это сложная авантюра: ты уходишь с работы, нет денег, открываешь что-то свое, но дохода пока нет, на рекламу тоже денег нет. А если еще семья, дети — вообще полный риск.

Много таких историй: ты накапливаешь долги, заказов нет, зарплаты нет. Многие через это проходят, и я видел, как это сказывается на личной жизни, ведь потерять семью в такой ситуации очень легко. Но со временем понял, что вокруг есть много людей с деньгами, которые просто не знают, куда их вложить. И им нужно помочь.

Вы начали заниматься всей операционной деятельностью самостоятельно, выстраивая бренд с нуля?

Да, верно. У учредителей нет никаких ролей в развитии бренда. Они могут решить только самые сложные задачи, например, если потребуются деньги на что-то серьезное. Все остальное — работа управляющего партнера, то есть моя. Изначально мы договорились о фиксированной зарплате, чтобы у меня был доход, на который можно жить. А потом уже, если достигну определенных результатов, часть прибыли будет моей. Оставалось только договориться, какая это будет часть. Сейчас я бы, конечно, уже по-другому договаривался.

Понимание пришло с опытом.

Да, но, честно говоря, я доволен теми условиями, на которых работаю. Если учесть и зарплату, и деньги с чистой прибыли, которые мы делим, то по факту получается практически пополам. Это очень хороший вариант. Хотя знаю, что сейчас многие управляющие партнеры договариваются на других условиях, когда инвестор получает меньше.

В нынешней практике инвесторы часто оставляют себе только 30%, а 70% уходят управляющему. Но, если честно, даже если бы условия были не такими выгодными, я бы все равно этим занялся.

Опыт и возможности, которые ты получаешь, стоят тех денег, которых ты мог бы не заработать. Грубо говоря, ты вкладываешь эти деньги в свое развитие.

В ресторанном бизнесе все построено на рисках. В начале своей карьеры я пропускал все важные события: дни рождения, встречи, праздники. Я никуда не ходил, ни с кем не общался — полностью был погружен в работу. Если у тебя нет большого опыта или сильной команды, это очень сложно. Есть пример бизнеса с инвесторами, когда все по-другому: не хватает персонала — наймем, не хватает посудомойщиц — добавим в штат. У меня такого не было. Открылся — и все делал сам.

«Вторая точка — настоящий подарок судьбы» 

Хотелось бы подробнее узнать о бренде. Начиная с названия — почему «Джонни Тунец»?

Бренд существует уже шесть лет, с 2018 года. Неймингом мы занимались коллективно, можно сказать. Но у людей, которые предложили это направление, были свои идеи, связанные со словом «тунец». Мне же в свое время понравился образ из старой рекламы: может, помните персонажа Джимми Две Куртки, который рекламировал дезодоранты, кажется. Я подумал, что можно придумать что-то вроде «Джонни Две Палки». Так в процессе это название и родилось.

А когда вы поняли, что у вас все получается и пора запускать вторую точку?

Это был настоящий подарок судьбы. Примерно через два года после запуска мы начали зарабатывать. В то время было легче уйти в минус и выйти из него, потому что продукты были дешевле, а благодаря акциям возврат денег происходил быстрее. Было много устоявшихся брендов-конкурентов, но окупиться было легче. Мы тратили деньги на улучшения — мобильное приложение, сайт, оборудование.

И тут случилась пандемия. Каждый день как выходной. В этот момент мы открыли в Сургуте вторую точку. Честно говоря, я очень этого хотел. Оборот рос, нужно было что-то с ним делать. Но сейчас она закрыта. Была проблема с жителями — заведение открылось в жилом доме. Пандемия прошла, и мы смогли справиться, имея одно заведение. Да, оборот вырос, но одной точки хватало.

По вашему опыту, какой оборот должен быть, чтобы открывать вторую точку?

Однозначного ответа нет. В среднем, если оборот компании составляет около 10 миллионов, можно рассматривать открытие второй точки. Но нужно тщательно все продумать, так как появляются дополнительные расходы: сотрудники, заказы на большее количество продуктов, расходы на аренду и оборудование.

Важно минимизировать затраты на аренду, квадратуру и процессы. Когда рынок меняется, всегда появляются новые игроки, которые могут быстро захватить долю. Сейчас скорость доставки — ключевой фактор. Многие открывают одну точку в районе, обеспечивают быструю доставку и начинают зарабатывать. Охватили один район, дошли до 5 млн — открывают другую точку на другой территории. Это, кстати, очень высокий уровень, таких показателей не все могут достичь. Поэтому и приходится работать на большую зону, дабы больше охватить, больше сделать, чтобы на эту выручку выйти.

«Некоторые продукты дорожают каждые 2-3 недели»

Японская кухня требует свежей рыбы и продуктов. Как вы находите поставщиков в своем регионе? Вы работаете с местными или с кем-то с Дальнего Востока?

Мы не работаем с местными поставщиками. У местных цены выше. Если у вас небольшая точка, можно заказывать маленькими партиями. Но когда ты растешь, разница в 100 рублей за килограмм рыбы уже становится существенной.

Другая история: мы, например, до сих пор работаем на сыре Cremette, несмотря на его подорожание. Раньше можно было просто его купить, а сейчас поставщик говорит: «Мы не продадим тебе Cremette, если не закажешь на 100 тысяч других продуктов». Иногда приходится договариваться о больших партиях — например, тебе предлагают тонну товара по выгодной цене. Ее же нужно где-то хранить, правильно транспортировать и дефростировать. 

В основном у нас поставщики из Екатеринбурга. У них центральные склады, и оттуда рыба поступает к нам.

Клиенты иногда спрашивают: «Рыба свежая?». Но она уже не может быть свежей после заморозки. Например, в некоторых топовых ресторанах Москвы доставляют рыбу действительно свежую, но и стоит это совсем других денег, не 399 рублей за порцию Филадельфии, а 1000 и больше. Мы иногда шутим на тему, что клиенты хотят «свежую» рыбу, не понимая, что «не свежая» и «тухлая» — это разные вещи, и что замороженная не может быть свежей.

А изменилась ли с 2022 года стоимость логистики, доставки продуктов?

Для нас стоимость доставки не изменилась, хотя для некоторых поставщиков ситуация ухудшилась. Однако, что действительно изменилось — это цены на продукты. Например, нори стоили 450 рублей, а теперь 1100. Сыр Cremette дорожает каждые 2-3 недели. Картон и упаковка тоже подорожали значительно.

«У нас за принесенную шоколадку можно получить ролл в подарок»

Рынок доставки японской кухни достаточно конкурентный. Как вам удается выделяться?

Во-первых, раньше я пытался работать через личный бренд. Изначально была идея связать бизнес с моим именем, чтобы люди меня знали и ассоциировали компанию со мной. Но эта идея со временем отпала. Ведь неизвестно, что будет завтра, и такая связь накладывает большую ответственность. К тому же это ограничивает в возможностях для расширения или изменения направления деятельности. В результате я отказался от этой стратегии.
Вместо этого мы делаем необычные вещи. Например, у нас есть акция, где мы можем оплатить квартплату за нашего клиента.

Как это работает? Я заказываю у вас роллы, плачу за них, а вы оплачиваете мою квартплату?

Да, если вам повезет. Это часть наших специальных акций. Такие вещи привлекают внимание и создают эффект неожиданности. Или, например, акция, когда за шоколадку вы получаете запеченный ролл в подарок.

То есть приходишь, отдаешь шоколадку и получаешь роллы? И это работает?

Это работает! Представьте, кто-то рассказывает друзьям: «В нашем городе можно получить роллы за шоколадку». Людям нравится эта игра, они приходят с детьми, приносят шоколадки и получают роллы. Это доставляет позитивные эмоции, гости делятся фотографиями в соцсетях, и все это укрепляет наш бренд. Такая активность повышает узнаваемость, мы ассоциируемся с приятными эмоциями.

То есть это часть стратегии по развитию бренда?

Да, конечно. Мы, например, можем перенаправить бюджет, который тратим на рекламу, на такие акции. Если в какой-то месяц не запустим рекламу на радио и сэкономим эти деньги, то используем их на подобные инициативы. 

«70% заказов идут через сайт, а остальные — через приложение и ВК»

Как распределяются заказы между вашими основными источниками: ВК, сайт, мобильное приложение и Telegram-бот? 

Раньше у нас был еще хороший аккаунт в Инстаграм*, более 10 тысяч подписчиков. Таргетированная реклама отлично работала, и заказов было достаточно. Потом аккаунт удалили из-за нарушения авторских прав на музыку. Восстановить не получилось, и на этом аккаунт был утерян. Мы снова заняли это имя, но раскачать до прежнего уровня уже не вышло, заказов стало меньше. После этого «ВК» стал для нас основным направлением, и мы развернули там «ВК-магазин».

Зато в последнее время количество заказов через мобильное приложение увеличилось. Раньше оно было не очень удобным, сейчас ситуация улучшилась. Около 70% заказов идут через сайт, а остальные через приложение и «ВК». У нас большое сообщество ВК — почти 15 000 подписчиков. 

Telegram-бот пока приносит минимальный процент заказов, так как он был запущен недавно, и ему нужно больше внимания. Изначально я не занимался его активным продвижением, потому что не было интеграции с нашей CRM-системой — у нас кастомизированная 1С. Раньше заказы через бота приходили в Telegram, и их нужно было вручную переносить в 1С.

Теперь у нас уже есть интеграция, и заказы напрямую поступают в систему. Если бы мы использовали iiko, интеграция бы шла по умолчанию. Но с нашей системой приходится настраивать индивидуальные решения.

Тогда почему вы выбрали именно 1С? 

Изначально не я принимал решение об этом. Инвестиции пришли от людей, знакомых с этой нишей, и они предложили готовое решение. Мы его и взяли. Сейчас у одного из партнеров есть своя команда, они пишут программы как под нас, так и под себя. 

Если честно, иногда хочется что-то поменять в плане IT-решений. Сейчас много команд разрабатывают сервисы для курьеров: приложения, сайты, интеграции со складами и картами. 

Но у вас система своя?

Да, верно. Однако, нужно учитывать, что конкуренты могут арендовать уже готовые решения и опередить нас по технологиям. У них могут быть такие функции, как отслеживание заказов, чего у нас пока нет. Конкурент, даже новичок, может только начать работать, а у него уже будет вся эта функциональность. 

А мобильное приложение у вас тоже свое?

Мобильное приложение — отдельная история. Первый раз я заказал сайт у одного известного агентства в 2019 или в 2020 году. Внес предоплату. Прошло 3 месяца — ничего не произошло. Хорошо, что был подписан договор.

Команда агентства еще и пряталась от меня, не выходила на связь! Я — в Сургуте, они — в Волгограде. Мне пришлось попросить знакомых, чтобы они оставили заявку якобы на создание сайта, и агентство назначило им встречу. На встрече разработчикам передали мой «привет», и они наконец-то мне позвонили. Не знаю, почему они так делали. Кажется, даже дошло до суда.

В общем, они мне все вернули с издержками. Прошло месяца 3-4, и я заказал мобильное приложение. Потратил больше миллиона на старте. В итоге оно оказалось каким-то ерундовым, часть функций не работала периодически. Разработчики 50 раз пытались его исправить.

Нормальные решения стоят дорого. Вот я потратил, например, полтора-два миллиона Это вообще ничто. На нормальную вещь с нормальной командой нужно более 10 млн: там будет и сервер, и механики, и обслуживание.

Кто создавал вам финальное решение?

Сейчас команда называется SellKit, раньше было другое название. Мы с ними работаем. 


Хотите узнать, как быстро и безопасно создать сайт и приложение ресторана?


«Сейчас моя цель — закрепить позиции в Сургуте»

Какие у вас сейчас планы? Планируете осваивать новые города или, может быть, продвигать франшизу?

Мои планы — просуществовать в бизнесе 10 лет, то есть осталось 4 года. Вначале у меня были грандиозные планы: открыть точку здесь, открыть там, но оказалось, что так это не работает. Просто взять и запустить новый проект — недостаточно. Нужно создавать все красиво: нанимать управляющую компанию, строить отдел продаж. Главное — нужны инструменты для управления сетью. Да, создавать и открывать — это прикольно, но на практике это сложно, особенно из-за проблем с поиском персонала. Это действительно больно.

Наши повара шутят, что они ненормальные, раз работают в этой профессии. На самом деле, конечно, все у нас нормальные. Просто поваром работать адски тяжело.

Мы не можем всем платить большие деньги, хотя стараемся поддерживать их — арендуем квартиры, помогаем другими способами. Поваров не хватает, спрос на них огромный. Открываешь «Авито» — везде вакансии поваров, а кандидатов не найти. Проблема с кадрами огромная, и это сказывается на развитии. Например, когда мы открывали точку в Тюмени, первая сложность была в том, что не удавалось нанять персонал, несмотря на завышенные ставки.

Сейчас во многих регионах на кухнях работают приезжие, особенно из Кыргызстана, но и с ними сложно, учитывая миграционные ограничения. Работа по 14 часов на ногах — это ад. Даже если платить 150 тысяч рублей, не каждый сможет это выдержать. Повар тоже хочет жить красиво, отдыхать, проводить время с семьей, но в итоге получает только нагрузку, даже если у него есть деньги.

Очень часто повара даже не едят — все клиенты поели, а повара остаются голодными. Хотя еда всегда под рукой, постоянная загрузка не позволяет им нормально питаться. Профессия тяжелая, а кадров мало. Если бы их было достаточно, удалось бы установить 7-часовой рабочий день. 

Предпринимателям важно понимать, что никто не придет на помощь, если у тебя проблемы. Все расходы ложатся на тебя — поставщики, аренда, зарплаты. Чтобы обеспечить стабильность бизнеса, нужно открывать новые проекты, и это требует больших финансовых вложений. Этот круговорот не прекращается. Но на самом деле я рад, что я всем этим занялся и продолжаю заниматься. Это бэкграунд нереальный.

То есть в ближайшие 4 года вы планируете поставить сеть на рельсы и уйти?

Нет, наверное, я не смогу уйти. Это же моя первая ниша, и просто так оставить все — конечно, нет. Я обязательно буду участвовать в дальнейшем развитии. Сейчас моя главная цель — закрепить позиции в Сургуте. Там у меня уже есть точка, и я хочу улучшить ее работу, начиная с цеха.

У меня есть видение, как все должно быть устроено, и я собираюсь адаптировать цех под новые условия. Раньше я думал о том, как увеличить заказы и привлечь больше клиентов. Теперь больше сосредоточен на том, как облегчить жизнь всем сотрудникам.

Работы много, всегда есть над чем трудиться. Например, минимизировать контакты с людьми, чтобы им не приходилось постоянно перезванивать, чтобы система была такой: заказы приходят и уходят автоматически, клиент всегда в курсе, что с его заказом происходит.

Все это должно происходить без лишних разговоров, чтобы снизить нагрузку на сотрудников. Особенно в высокий сезон, когда нагрузка колоссальная, не все выдерживают — операторы буквально «красноухие» ходят. Стресс огромен, и нужно находить способы его снижать, иначе, даже если ты будешь платить сверхзарплаты, все равно работа будет казаться очень тяжелой.

Кадровый голод сейчас — довольно острая проблема. 

Я встретил однажды человека, с которым команда работает уже 20 лет. Я спросил у него: «Как это возможно? Почему они все так долго с тобой?». Он рассказал, что в свое время помогал им решать разные семейные вопросы, даже с жильем помогал — выплачивал деньги за жилье сотрудникам, чтобы им не пришлось брать ипотеку.

Это высокий уровень заботы о команде. Причем это всего лишь одна точка по продаже кондитерских изделий. Таких специалистов, которые делают торты, тоже не так просто найти. Многие пекут дома и продают через Instagram* или ВК.

Сейчас я тоже стараюсь выстраивать долгосрочные отношения с командой, но люди все равно приходят и уходят. У меня есть сотрудники, мои любимые «звездочки», которые прекрасно работают. Но я понимаю, что через год или два они уйдут, потому что они молоды, им нужно развиваться и реализовывать себя в других местах. Как я это переживу? Не знаю, придется пережить.

Даже если у тебя кафе идеальное, через пару лет человек уйдет, потому что у него другие мечты и планы. И это нормально. Люди уходят даже с высоких зарплат, если хотят перемен.

*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.   

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь