Евгений Баканов, сооснователь сети и франшизы UP SUSHI, рассказал о том, почему считает франшизу идеальной конструкцией, что в маркетинге общепита работает лучше всего и как снизить текучку.
«Наш строгий контроль не позволяет франчайзи работать плохо»
Евгений, до открытия своего бизнеса вы занимались лыжными гонками. Что же привело вас в общепит?
Да, я десять лет профессионально занимался спортом, получил мастера спорта, завоевывал медали на российских и международных соревнованиях. Когда мне исполнилось двадцать лет, пора было решать, что делать дальше. Знаю много примеров, когда спортсмены «засиживаются»: выступают до последнего, а потом не могут адаптироваться к жизни вне соревнований. Профессиональный спорт похож на армию или тюрьму: ты тренируешься круглые сутки и большую часть жизни проводишь на сборах.
Я понял, что вряд ли стану олимпийским чемпионом, и начал думать, чем хочу заниматься. Все началось с прочтения книг типа «Богатый папа, бедный папа», которые меня мотивировали. У меня не было опыта в бизнесе, и мы с братом начали с франшизы. Выбрали суши и роллы: во-первых, потому что это направление уже было популярно, во-вторых, оно подошло нам по инвестициям.
В какой момент вы поняли, что пора создавать собственный проект?
Первая мысль возникла через полгода, а запустили мы свой ресторан через полтора года. Мы были трудолюбивы, амбициозны и, будучи франчайзи, во многом не соглашались с управляющей компанией. Свой проект позволил реализовать то, что мы хотели.
Вы сразу предполагали, что рано или поздно начнете развивать проект по франшизе?
У нас изначально было такое желание, но готовность и четкое осознание, что так развиваться лучше, пришли после запуска четырех ресторанов. В 2023 году мы приняли решение масштабироваться через франшизу — так эффективнее с точки зрения финмодели и налогообложения. Сейчас у нас шесть собственных точек, 16 франшизных. Еще 8 франшизных ресторанов на стадии стройки.
Вы выставляете много ограничений для партнеров?
С нашей стороны много контроля, но это необходимо, чтобы укреплять бренд и не разрушить его. Мы учли все, чего нам не хватало, когда мы сами были франчайзи, и даем это партнерам как управляющая компания. Много за них делаем, начиная от поиска помещения и заканчивая маркетингом.
При выборе партнеров тоже много требований? Например, нужно ли иметь опыт в бизнесе?
Здесь жестких требований нет. Отказываем в случае, если видим, что предприниматель не справится с общепитом. У нас много операционки, показателей, контроля и вообще своей специфики.
Вообще на старте очень сложно распознать, будет ли партнер хорошо работать. Бывает, что человек не самый приятный в общении, а метрики показывает качественные. И наоборот — человек прекрасный, но не справляется.
Так как мы работаем для клиента, метрики нам все-таки важнее. Наш строгий контроль не позволяет партнерам работать плохо.
Речь идет о штрафах или других санкциях?
Нет, я говорю не о наказаниях. Мы регулярно подсвечиваем, что следует улучшить. Минимум раз в месяц проводим аудит. По результатам аудита партнер обязан предоставить отчет по исправлениям нарушений. Отсматриваем ежемесячные и еженедельные метрики, которые сводятся в рейтинг. Если кто-то просаживается по показателям, созваниваемся индивидуально и обсуждаем причину.
Часто ли приходится разрывать договор с франчайзи?
У нас был случай, когда мы отключили партнера от системы, чтобы он исправил все ошибки, но в итоге он не стал заново открываться. С его рестораном вообще была исключительная история: доходило до того, что заказы приходил готовить повар из соседнего суши-бара. Это был один из наших первых партнеров, когда полного контроля еще не было. Сейчас, конечно, такая ситуация в UP SUSHI невозможна.
Если партнеры не справляются, то их заведения перекупают действующие или новые франчайзи, которые только заходят в сеть.
А как бы вы в целом охарактеризовали рынок франчайзинговых сетей в России?
Если говорить о Москве и Московской области, где мы в основном представлены, ситуация уникальная: у нас не осталось конкурентов. Еще пять лет назад конкуренция была огромной: в любом жилом комплексе было по десять точек с суши, в том числе сетевых. А вот кофейни только начинали развиваться. Сейчас, напротив, бешеная конкуренция в сфере полноформатных кофеен, а мы открываемся и сразу получаем огромные выручки, о которых несколько лет назад и мечтать не могли.
Если в целом говорить о рынке, то качественных сетей очень мало. Нашего потенциального партнера как-то пытались отговорить открывать ресторан с посадочными местами, потому что «вас замучают проверки», «за этими столами нужно следить». Вот как охарактеризовать сеть, которую пугает, что столы нужно протирать? Если они боятся проверок, то о каком качестве может идти речь? Начинать нужно вообще в первую очередь с кухни, чтобы не отравить гостей.
По-моему, такие люди не умеют организовывать работу и обучать сотрудников. Их задача — любой ценой привлечь партнера в сеть, а что потом будет с точкой — неважно. Сколько у таких предпринимателей закрытых заведений? Этим вопросом никто не задается.
Если бы вы сейчас, в 2025 году, только решили зайти в общепит, что бы выбрали — свой проект или франшизу?
Думаю, сейчас свой проект бы я не решился открыть. А вот в какую-то классную франшизу я бы пошел. Но выбирал бы долгоиграющий бренд, с хорошей долгосрочной перспективой, пусть даже с меньшей доходностью.
Если франшиза качественная, партнер вовлечен, участники уважают друг друга и знают свои задачи, то выигрывают все. Партнер знает, что у него есть тыл в виде управляющей компании, которая каждый день работает на результат. А сам франчайзи, в свою очередь, локально обеспечивает рабочие процессы. На мой взгляд, это идеальная конструкция.
«Нет волшебной таблетки от текучки — есть комплексный подход и обратная связь»
Вы вошли в топ-200 работодателей среди небольших компаний по версии hh.ru. Расскажите о подходе к работе с командой!
Все держится на прямой коммуникации с сотрудниками. Мы стараемся выстраивать структуру с точки зрения клиентократии (системы управления компанией, в которой основную роль играют интересы клиентов). Соответственно, главные сотрудники — линейные, которые работают с гостем напрямую. А офис помогает им в этом.
У нас есть онлайн-платформа для обучения сотрудников. Это не панацея, но хороший инструмент. Ни один франчайзи не удержит все принципы и стандарты в голове, а платформа помогает структурно доносить информацию до сотрудников. Новичок может посмотреть с телефона велкомбук, узнать о ценностях и истории компании. С помощью онлайн-обучения он погружается в рабочие процессы.
Оставьте заявку, чтобы автоматизировать обучение сотрудников с помощью современных IT-инструментов.
После того, как новички проходят трехдневную стажировку, с ними связывается HR-отдел и спрашивает о впечатлениях. Это помогает снизить текучку. Также HR-отдел собирает обратную связь, когда сотрудники увольняются. Это помогает улучшить условия, чтобы команде работалось комфортно.
Через приложение мы раз в квартал считаем eNPS, собираем оценки и комментарии по всей сети. Все это учитываем при нововведениях: например, пересматриваем планировку и закладываем больше места для отдыха.
В общем, нет какой-то волшебной таблетки, которая превращает вас в хорошего работодателя: есть комплексный подход, основанный на обратной связи.
На ваш взгляд, какая мотивация важнее для современных сотрудников — материальная или нематериальная?
Для линейных сотрудников материальная мотивация всегда на первом месте. Если вы платите ниже рынка, у вас не будут работать. К счастью, наши финансовые модели позволяют платить по рынку или чуть выше. Наши сотрудники видят на Авито или hh, что лучше условий нет, и остаются у нас. В то же время, если нет организованного взаимодействия в команде, большая зарплата не удержит. Люди должны чувствовать, что они важны для компании.
А еще многим нравится, когда их в принципе не трогают и они могут спокойно полдня сидеть в соцсетях. В общепите это не работает, такие люди не уживаются. Нам важно искать людей трудолюбивых, которым сложно дается безделье.
А вообще проблема кадрового голода существует?
Да, она началась с пандемии, когда закрыли границы и оборвался поток работников из СНГ. Общепиту пришлось адаптироваться. Сейчас ситуация примерно на таком же уровне, просто мы уже к ней привыкли. Научились подбирать сотрудников, работать с ними. Мы снизили текучку, поэтому катастрофы на уровне «Кто завтра будет работать?!» нет.
При этом рестораны конкурируют за сотрудников не только с другими ресторанами, но и с маркетплейсами, доставками. Из неочевидного: повара идут работать на стройку и в такси.
Человек уходит не в пустоту, а к кому-то. Вот нужно сделать так, чтобы у тебя условия были лучше, чем у «кого-то».
«Вывеска в нужном месте — самый эффективный и дешевый маркетинг»
Один из вызовов для рестораторов — постоянный рост стоимости продуктов и логистики. Как вам при этом удается держать демократичные цены?
Этой проблеме уже более трех лет. К ней мы тоже немного адаптировались. Здесь не обойтись без поднятия цен, учитывая, что мы продолжили работать с охлажденным лососем и качественным сыром. Но экспериментируем с рецептурами: уменьшаем граммовки, добавляем позиции с дешевыми ингредиентами. Например, с курицей или креветкой. У нас большую долю в продажах занимают сеты, поэтому мы миксуем бюджетные и дорогие роллы, сохраняя объем.
Поделитесь, пожалуйста, и лайфхаками по сокращению времени доставки.
Время доставки выведено в одну из ключевых метрик, мы отслеживаем его еженедельно. У нас полный контроль и фокус на этом: где-то корректируешь графики курьеров, где-то перестраиваешь зоны доставки. Мы изменили структуру мотивации курьера: теперь она зависит от скорости, оценки и других факторов. Это тоже улучшило время доставки.
А с агрегаторами вы работаете?
Практически нет. У тех точек, которые подключены к агрегаторам, доля выручки через них от 1 до 5%. Основные каналы продаж — сайт и приложение. В меньшей степени колл-центр, который в основном работает как линия поддержки.
Откуда вообще приходят гости? Что в вашем направлении лучше всего работает в маркетинге?
Лучше всего работает комплекс. Чтобы сеть была узнаваемой, гости должны видеть нас каждый день в разных местах. Раньше требовалось семь касаний с гостем, сейчас не менее тридцати: нужен постоянный инфошум.
Среди диджитал-инструментов мы используем таргет ВК, размещение на купонаторах, коллаборации с блогерами, бартер с инфлюэнсерами, кросс-маркетинговые активности. Ведем соцсети, делаем посевы, рассылки по SMS, в мессенджерах, push-уведомления. Постоянно что-то тестируем, отрабатываем гипотезы. У нас централизованный маркетинг, и любая активность идет по всей сети.
А отзывы тоже собираете централизованно?
Да, через платформу собираем отзывы со всех локаций, и наш отдел контроля качества их отрабатывает.
Наши партнеры настолько счастливые, что даже не заполняют карточку на Яндекс.Картах и не обрабатывают отзывы на ней. Ведение карточек и коммуникацию мы полностью берем на себя — это тоже часть маркетинга.
А вообще лучше всего в продвижении помогают локации с высоким трафиком. Да, там дорогая аренда, но вывеска в нужном месте — это самый эффективный и дешевый маркетинг.
Хотите собирать и обрабатывать все отзывы о вашем ресторане или сети в едином интерфейсе? Приходите на консультацию к нашим специалистам.
Насколько сейчас сложно найти хорошую локацию?
Мы постоянно их мониторим. Договоры на классные локации подписываются за год до сдачи помещения. В этом случае мы заключаем предварительный договор аренды. Из-за этого цикл запуска может сдвигаться, поэтому при планировании я говорю о заключенных договорах, а не об открытиях.
Например, наша цель на 2025 год — 50 новых договоров. Глобальная цель — 250 новых договоров за пять лет. Конечно, хотелось бы в этом году запустить минимум 20 новых ресторанов.
Читайте также:
Комментарии