Евгений Зотов, шеф-повар кафе «Пирамида» в Белой Калитве, поделился c Леммой методами набора и эффективного обучения персонала и рассказал, к каким последствиям может привести некомпетентность сотрудников в ресторане.
«Я с детства мечтал стать поваром»
Евгений, Вы сейчас работаете шеф-поваром в кафе «Пирамида». А как начинался Ваш путь в ресторанной сфере?
Я изначально пришел в ресторанную сферу, потому что с детства мечтал стать поваром. Я начал карьеру с работы в кафе, но позже решил, что хочу развиваться и учиться у более опытных шефов, поэтому пошел на стажировки в разные рестораны. На данный момент я уже несколько лет на позиции шеф-повара, а еще занимаюсь самообразованием, хожу на различные мастер-классы и планирую посетить зарубежные стажировки.
Сколько человек у Вас сейчас в подчинении?
Сейчас у меня в подчинении 12 человек: это повара, помощники и остальной линейный персонал. Мои подчиненные специализируются на разных аспектах от приготовления заготовок до приготовления самих блюд. Это те люди, которым я могу доверять, потому что они работают на качество. Но с ними нужно постоянно работать, потому что с персоналом сейчас огромная проблема, и каждого нужно удержать. Конкуренция очень высокая.
«Мы открываем наши двери для людей без опыта»
Проблемы с кадрами сейчас испытывают многие, особенно это коснулось сферы общепита. Подскажите, как Вы ищете кандидатов?
Мы ищем сотрудников через специализированные сайты и социальные сети. Также регулярно выкладываем в своих соцсетях посты о наборе студентов на стажировку, ездим в техникумы и общаемся с ребятами. Самое интересное, что в среднем только двум из 10 студентов интересно то, чем они занимаются, это сразу видно. Вот это самая большая проблема.
Получается, вы готовы брать на работу и обучать людей без опыта?
Мы обучаем новичков, открываем наши двери для людей без опыта. Я часто вижу, как мои коллеги ищут человека с опытом 2-3 года. Сейчас таких уже практически не найти, шанс примерно 1 из 100. Конечно, коронавирус и другие проблемы в стране подкосили вход в нашу профессию очень сильно. Да и в целом, мало кому интересно работать поваром за условные 4 тысячи рублей за смену, если можно работать, например, на Ozon или Wildberries за такую же сумму, а там делать руками ничего не нужно.
Но сейчас цифровой век, и я считаю, что те же маркетплейсы скоро перейдут на роботизированную технику, и их работа будет автоматизирована через какие-нибудь постаматы. Соответственно, когда сотрудники будут там не нужны, они придут в нашу профессию, и их нужно будет обучать.
«Если ему интересно получить в первую очередь знания, я с руками и ногами беру этого человека на работу»
А расскажите, пожалуйста: при найме, по каким критериям Вы понимаете, что человек без опыта Вам подходит?
Мне нужно изначально пообщаться с человеком, задать ему наводящие профессиональные вопросы. Но начинаю я с вопроса про возраст кандидата, потому что это правда имеет значение. В процессе общения я смотрю на человека, интересно ли ему, и рассказываю, что он получит, если будет работать с нами: опыт, знания, заработную плату. Если ему интересно получить в первую очередь знания, то, конечно, я с руками и ногами беру этого человека на работу. А если он хочет поработать только из-за денег, то не возьму. Наша профессия не про деньги, в основном.
Поделитесь, пожалуйста, Вашими методами обучения сотрудников.
Мы используем разные инструкции, видеоуроки, онлайн-курсы для новичков, показываем базовые техники приготовления определенных блюд, объясняем стандарты качества. К каждому новому сотруднику я прикрепляю более опытного повара, чтобы он его курировал, тем самым я делегирую обязанности.
Как считаете, сколько времени нужно проработать на кухне, чтобы стать компетентным сотрудником?
Я считаю, что чтобы вникнуть во все аспекты кухни, нужен минимум один год. Кому-то не хватает 10 лет, кому-то хватит 1 года, чтобы понять всю суть.
«Слабым людям на кухне не место»
В какой момент Вы понимаете, что сотрудник готов к самостоятельной работе на кухне, к ответственности?
Я оцениваю подготовку по его продуктивности и способности работать в команде. Если он может самостоятельно выполнять заказы под каким-либо давлением, значит, он готов. Ведь люди на кухне постоянно находятся в суете, под напряжением. Если он справляется с этим напряжением, то, соответственно, он уже компетентный сотрудник, может взять на себя больше обязанностей и стать полноценным поваром. В нашей профессии очень важна стрессоустойчивость. Слабым людям, как мне кажется, на кухне не место. К нам приходили очень эмоциональные сотрудники, например, девочки, которые обижались и плакали, если им, находясь на своей волне, другие сотрудники что-то не так сказали.
Я всегда говорю ребятам, чтобы на кухне они не принимали ничего близко к сердцу.
Скажите, а если некомпетентному сотруднику дать ответственность, какой ущерб это может нанести экономике ресторана?
Некомпетентный сотрудник может нанести значительный ущерб. Давайте представим самый простой пример: гость пожаловался, что повар пересолил соус. Получается, этот повар выпустил такой продукт в зал. Старший смены не проверил или махнул рукой и также выпустил этот продукт в зал. Мои гости при этом остались недовольны и, вероятнее всего, будет возврат блюда или гость вообще больше не придет к нам, потому что качество блюд его не устраивает. Это ущерб от некомпетентности линейного персонала.
«Ресторану всегда платят зарплату только гости и никто другой»
Как Вы поступаете с сотрудниками, которые нанесли серьезный ущерб бизнесу?
Если я вижу в нем потенциал вырасти, например, с повара до су-шефа, потому что у него есть организаторские навыки и он понимает во вкусах, то, конечно, ни в коем случае такого сотрудника увольнять нельзя: он ведь пришел в профессию, ему интересно в ней работать, он хочет расти. С такими сотрудниками проводится беседа. Говоря по-русски: если ты накосячил, то будь добр, отвечай.
А есть такие сотрудники, которые совсем не понимают своих ошибок и совершают их систематически. С ними, к сожалению (или к счастью), мы прощаемся, даже несмотря на кадровый голод. Как говорится, хорошая команда – это дорого, а плохая команда – еще дороже.
А если некомпетентные сотрудники находятся в управленческом звене, чего могут стоить бизнесу их ошибки?
Я раньше работал в сети отелей, там был не один ресторан. И там работал интересный управляющий персонал, который мог, условно, не согласовать закупку. Я мог дать им сырьевую матрицу и сказать, что именно нужно закупить, а они добавляли в этот список какую-то отсебятину, просто «чтобы было», не согласовывая закупку со мной как с шеф-поваром. Могли заказать некачественные продукты, а вы сами знаете, что получается из некачественных продуктов. То есть я планировал получить один результат, а получался совершенно другой. Линейный сотрудник без моей помощи или без помощи су-шефа вообще ничего не мог сделать с этими продуктами, и мы получали значительный ущерб из-за этих закупок. Управление тем временем думало, что им удалось сэкономить, но на самом деле, все наоборот.
Я ведь пришел на должность шеф-повара для того, чтобы полностью руководить кухней, поэтому она должна находиться в моем подчинении. А менеджер зала, например, должен заниматься залом. Но мы всегда должны друг друга уважать, чтобы не было никаких конфликтов, потому что продажи зала зависят непосредственно от кухни, а зарплата кухни зависит от зала, ведь на самом деле, ресторану всегда платят зарплату только гости и никто другой – мы не бюджетная организация.
Расскажите, пожалуйста, какие ошибки, связанные с небрежностью или некомпетентностью сотрудников, Вам чаще всего приходится решать?
Мы стараемся избегать повторяющихся ошибок. Если гость получает некачественное блюдо, это значит, что оно прошло через всю линейку персонала, от повара до официанта, и на каком-то из этапов (или даже на нескольких) это блюдо пропустили. Поэтому мы установили стандартизацию качества: за выдачу блюд у нас есть ответственные: я или су-шеф и менеджер зала. Если уже визуально понятно, что с блюдом что-то не так, то его возвращают на кухню, гостю готовят и выдают новое, а мы между собой начинаем прорабатывать этот вопрос уже после того, как гость получит качественное блюдо. Еще я считаю, что менеджеры должны консультировать официантов, ведь крайне важно, чтобы официанты продавали качественные блюда, и наши гости снова возвращались к нам, а не уходили к конкурентам.
«С iiko я всегда понимаю, какое сырье мне нужно»
Евгений, в «Пирамиде» вы работаете не только à la carte: у вас также есть банкетные мероприятия и доставка. Как вы справляетесь с такими разными режимами работы кухни?
У нас есть система планирования. Здесь автоматизация играет очень важную роль. Мы работаем на системе iiko, и она позволяет быстрее обрабатывать некоторую информацию: учет запасов, контроль заготовок, план на кухню и так далее. В iiko мы видим, что нам нужно закупить, что у нас заканчивается, можем прогнозировать загруженность зала и доставки, видим информацию по банкетам. По этим данным я всегда понимаю, какое сырье мне нужно, чтобы не бежать в какой-то магазин и не звонить поставщикам: «Срочно привезите, у меня закончилось это, это и это». Система очень удобная: помогает спланировать закупки и расход времени.
Хотите эффективно управлять запасами в ресторане?
Замечательно, что системе удается планировать такие важные моменты для Вас. А поделитесь, пожалуйста, Вашими профессиональными планами на ближайший год.
В ближайший год я планирую проводить курсы по современной гастрономии для своих сотрудников, учеников техникума: внедрять сезонные блюда, обучать новым технологиям приготовления, ведь людям новые технологии всегда интересны. Даже технологии, которым уже 40 лет, для некоторых новые, многие первый раз о них слышат. Еще я хочу организовывать мастер-классы и гастроужины с приглашенными шефами, моими коллегами. Моя цель – сделать так, чтобы моему персоналу и нашим гостям было интересно, чтобы было разнообразие и чтобы все было красиво.
Евгений, а какой совет Вы бы дали начинающему ресторатору, чтобы у него в ресторане все работало слаженно и четко?
В первую очередь, нужно поощрять своих сотрудников как финансово, так и морально. Ресторатору лучше быть на одной волне со своим персоналом. Он тоже должен всегда быть при деле и создавать такую атмосферу, чтобы сотрудникам хотелось идти за ним, нужно показывать пример. Существует даже такая японская мудрость: нет плохих солдат, есть плохие генералы. Но также есть сотрудники, которые могут принять вашу доброту за слабость, и им никогда нельзя давать садиться вам на шею. Наказание порой тоже бывает необходимо.
Еще советую проводить еженедельные собрания, где каждый сотрудник может предложить что-то новое, поделиться своими идеями. Важен каждый голос, даже тех людей, которые просто моют посуду. Ведь чем чище будет посуда, тем качественнее гостям будут выданы блюда. Ресторан — это механизм, в котором важен каждый винтик, и если один из них убрать, то все может перестать работать.
Абсолютно со всеми нужно проводить беседы, заинтересовывать в каких-либо процессах, чтобы в первую очередь построить командный дух и развиваться вместе.
Комментарии