Ресторанный рынок крупного курорта — это особый мир, где свои правила диктуют туристический гостевой поток, сезонность и другие локальные особенности. Поговорили с операционным директором London Restaurant Group (Сочи) Дмитрием Никитиным о том, как адаптироваться к региональной специфике и превращать идеи в успешные проекты.
«Я думал, что буду готовить коктейли и наслаждаться процессом»
Дмитрий, расскажите, как строилась ваша карьера в ресторанном бизнесе?
Она началась в 2007 году, я работал барменом в Уфе. После этого много ездил по России, трудился в разных регионах, накапливал опыт. В Уфе у меня был свой небольшой бар — он работал с 2012 года около трех лет. Затем я вышел из партнерства, продал долю и переехал в Сочи.
На тот момент я выгорел от ресторанного бизнеса. Хотелось найти что-то новое. Тогда профессия диджитал-маркетолога только начала развиваться, и я решил учиться этому. Переехав в Сочи, сначала нигде не работал, а занимался обучением. Потом начал брать заказы: делал контекстную рекламу, создавал сайты, занимался метриками.
Однако уже через несколько месяцев понял, что мне не хватает команды. Работа диджитал-маркетолога оказалась слишком замкнутой, больше подходящей для интровертов. В 2015 году рынок труда был перенасыщен, особенно в Сочи: на одну вакансию могли претендовать десятки людей, а от кандидата требовалось за три секунды рассказать о себе.
Я пришел в одну из известных на тот момент компаний и сказал: «Мне неважно, что нужно делать, я справлюсь». Меня взяли на позицию помощника бармена. Я быстро вырос до бармена, затем стал бар-менеджером, шеф-барменом, а потом — управляющим. Постепенно мне доверяли управление несколькими ресторанами, а сейчас я операционный директор восьми проектов компании.
Вы говорите, что у вас был свой бар, но этот опыт привел к выгоранию. Как вам удается не выгорать сейчас, при работе уже более восьми лет?
Когда я открыл свой бар, мне было всего 22 или 23 года. До этого я был бар-менеджером в крупной сети в Уфе. Но, как и многие, я думал, что, открыв свой бар, буду просто готовить коктейли и наслаждаться процессом. На деле работа владельца включает налоговые вопросы, лицензии, экономику, ремонт и множество других задач. Ты становишься и бухгалтером, и юристом, и мастером на все руки. Этот опыт был невероятно сложным, но и полезным — он многому меня научил.
В итоге я сильно выгорел за три года. В течение недели принял решение выйти из проекта и уйти из отрасли. Выгорание — это следствие привычки работать на износ.
Проактивный подход, желание решать задачи — вот что помогает сейчас сохранять интерес и избегать выгорания. Привычка — это ключ ко всему. Каждый день ты либо учишься созидать и что-то делать, либо привыкаешь искать, как схитрить и работать меньше.
А какие задачи сейчас стоят перед вами как операционным директором? Ведь в каждой компании этот функционал выглядит по-разному.
Любая управляющая позиция адаптируется под нужды конкретной компании. Это не так, что ты скачал функционал из интернета, применил и сказал: «Теперь так работаем». Нет, все начинается с конечной цели. Мы думаем, чего хотим достичь, и от этого отталкиваемся, определяя, кто нам нужен и с какими навыками.
ОД, или операционный директор — один из ключевых топ-менеджеров компании. Это управленец, который контролирует выполнение рутинных задач. Взгляд собственника предприятия направлен на внешнее: рынок, поиск инвесторов, новых идей. Собственник — лидер, мастер коммуникации, ставящий цели. Операционный директор — организатор, создающий условия для достижения этих целей, исполнитель, который пристально смотрит внутрь ресторанов и понимает, как спланировать работу, чтобы реализовать задуманное собственником.
Дальше важны измерения. Если ты не знаешь, как измерить успех, то тебе сложно понять, достиг ли ты цели. Этот процесс включает четыре шага: референс, метрика, план работ, внедрение. И так по кругу. Мы возвращаемся к этому циклу постоянно, для некоторых задач — раз в квартал, для других — раз в неделю. Управляющим мы тоже даем такие трекеры, чтобы они понимали, что делать и когда.
Еще я занимаюсь концепцией, «причесываю» ее, чтобы она отвечала запросам гостей и имела логику. Приведу в пример последний наш проект Lino — ресторан, который открылся в феврале. Здесь я смог реализовать примерно 90% из того, что видел.
Все началось просто: мне сказали слово «Lino» и предложили подумать, что с этим можно сделать. Мы начали крутить идеи вокруг этого слова. Например, с итальянского «lino» переводится как «лён». Когда я составил маркет-микс, у меня получилось 87 листов, где прописано, кто за что отвечает и почему концепция будет работать в выбранной локации.
Каждый ресторан можно открыть по-разному. Можно подойти логически, а можно взять за основу что-то вроде этого случайного слова. Мы работали с тем, что есть, и в итоге создали проект, который отвечает запросам и гостей, и бизнеса.
Собственники бизнеса могут прийти с идеей: «Смотри, у нас есть задумка. Как ты думаешь, нормальная ли она?» Это первый этап — оценить, насколько идея логична и соответствует рынку. Но важно учитывать специфику Сочи. Здесь рынок отличается от регионов, Москвы или Петербурга. То, что работает там, может не сработать здесь.
Пример: в Сочи приезжал Дима Левицкий и открывал проект «Макароны с сыном». Он обладает колоссальным опытом, большой командой и глубокими знаниями. Но даже у него не получилось успешно применить привычные для него стратегии. Через какое-то время проект пришлось закрыть. Почему? Здесь нужно адаптироваться к местной специфике: у каждого региона свои запросы гостей, своя емкость рынка.
«В Сочи приезжает все больше людей, которые остаются жить»
Сейчас у вас в управлении 8 проектов, но ведь в ресторанной группе их больше?
Да, у нас 13 проектов. Есть коллеги, которые ведут другие рестораны. Когда я начал работу в компании, еще не было четкого понимания, кто такой операционный директор. Когда у тебя три ресторана, ты просто управляющий, который занимается как линейными, так и интеллектуальными задачами.
Но с ростом числа заведений задачи становятся сложнее, линейных процессов больше, и тебе становится непросто совмещать оперативное управление с развитием новых проектов. В какой-то момент очевидно, что для эффективной работы нужен человек, который будет закрывать текущие задачи. Тогда я стал операционным директором, а управляющим стал другой человек, и теперь каждый из нас решает свои задачи.
Какие именно проекты сейчас в вашем управлении?
В настоящее время я управляю следующими заведениями:
- London Music Hall & Cocktail Lab
- Lino Italiano Bistro
- Ресторан Rezzo (кухни народов Кавказа)
- Мамино (семейный ресторан сочинской кухни)
- Морской ресторан Sea Bus
- Ресторан сочинской кухни «Хмели & Сунели»
- Стрит-фуд «Мидяша»
- Стрит-фуд «Чебуречная лавка»
Расскажите о проекте «Лондонъ». Как он родился?
Когда мы открывали бар «Лондонъ», наша цель была попасть в топ-50 баров мира. Мы создали собственную лабораторию. С нами работает Никита Сиденко, шеф-бармен, который за последние пару лет побывал на большинстве крупных конкурсов и неоднократно входил в тройку лучших. Команду мы собирали со всей России.
В 2022 году мы поняли, что эта цель не сбудется (по понятным причинам), и начали адаптировать концепцию так, чтобы она стала успешной и с точки зрения бизнеса и приносила доход.
Дело в том, что топ-50 баров мира — это не всегда про бизнес. В таких проектах ты часто сталкиваешься с недозагрузкой и высокими расходами. Например, в Сочи просто нет такого потока гостей, как в крупных мегаполисах. У любой концепции есть емкость — это определенное количество посетителей, которое она может привлечь.
А у баров есть еще и свои особенности. Я называю это «8-4»: ты работаешь восемь дней по четыре часа в день. Это не ресторан, где каждый день приносит доход. Для бара характерна пиковая активность только в пятницу и субботу. Поэтому эффективность заведения низкая. Когда вижу, что кто-то открывает новый бар в Сочи, мне хочется сказать: «Ребята, не тратьте деньги, это будет очень сложно». Чтобы быть успешным, нужно прыгнуть выше головы и несколько раз.
Наш бар работает хорошо, но это далеко не самый прибыльный проект. Каждый день пить люди не хотят. Поэтому мы сконцентрировались на ночной жизни — добавили музыкальные группы и арт-программы, чтобы расширить аудиторию.
Сочи — одно из главных туристических направлений России. Какой процент постоянных гостей у вас и какой процент туристического потока?
Если в 2016–2017 годах в межсезонье улицы пустели (я помню, как гулял один по Навагинской улице — местному Арбату), то сейчас такого уже нет. Город сильно изменился: в Сочи приезжает все больше людей, которые остаются жить.
Парадокс в том, что местная молодежь уезжает учиться и работать в Москву или Петербург, считая Сочи «деревней». Зато люди с опытом и компетенциями, поработав в других городах, наоборот, приезжают сюда осознанно. Это создает уникальную атмосферу.
Я вижу в Сочи огромный потенциал. Здесь собираются люди с разными навыками и идеями. Это напоминает то, как развивалась Америка: к ней стекались специалисты со всего мира. Для меня Сочи — это ее миниатюрная версия.
При выборе локаций вы ориентируетесь на туристов или постоянных жителей?
Ориентируемся в первую очередь на локальный рынок. Мы делаем проекты для тех, кто здесь живет, чтобы они могли прийти снова и снова. Туристы для нас приятный бонус, но не основная цель.
Главный критерий при выборе локации — наличие трафика, и это чаще всего центр города. Сочи — город, где вся жизнь сосредоточена в центре: инфраструктура, агентства, офисы. Если открываться в удаленных районах, это риск. Поэтому мы предпочитаем концентрироваться там, где гости уже есть. Некоторые наши заведения буквально друг на друга смотрят.
«Рестораны буквально переманивают сотрудников друг у друга»
Кадровый дефицит — одна из самых острых проблем рестораторов. Расскажите, пожалуйста, о своих принципах работы с командой.
Наш подход — диверсификация компетенций, то есть расширение набора профессиональных навыков, знаний и умений для повышения эффективности, адаптивности и конкурентоспособности.
Этот процесс позволяет обезопасить бизнес от неожиданностей. Например, если кто-то из ключевых сотрудников, скажем управляющий, по какой-то причине выпадет из системы (у нас, к счастью, это случается крайне редко). Основная задача — создать такие процессы, чтобы ресторан или вся компания продолжали работать стабильно в любой ситуации.
Для этого важно не только четко выстроить процессы, но и сформировать команду, которая будет эти процессы соблюдать и развивать свои компетенции.
А есть ли сложности с подбором персонала?
С линейным персоналом сложности были, особенно в этом году. Основная причина — резкий рост стоимости жилья в Сочи. Проблема заключалась не в условиях работы или атмосфере внутри компании. Наши сотрудники говорили: «Нам нравится у вас работать, но мы просто не можем себе позволить жить здесь». Из-за этого многие возвращались в свои регионы.
Ситуация с поварами была особенно острой. Допустим, в межсезонье в Сочи работает примерно 100 ресторанов, в которых трудятся около 1 000 поваров. С началом летнего сезона количество ресторанов увеличивается до 1000 — открываются небольшие проекты. Но количество поваров увеличивается не так значительно, например, всего на 10%. Что происходит? Рестораны начинают буквально переманивать сотрудников друг у друга. HR-служба работает, как на бирже, пытаясь «выиграть» нужного специалиста.
Мы понимали, что все это временно, и постепенно мы найдем решения. Сложные времена заставляют находить новые подходы: мы оптимизировали работу кухни через продуктовый маркетинг, продумывали рациональное использование пространства, вводили разные KPI для сотрудников, чтобы стимулировать эффективность.
Сейчас с началом межсезонья ситуация немного стабилизируется. Проекты на набережной закрываются, и освободившиеся сотрудники ищут новые места работы.
По линейному персоналу ситуация была тяжелой, но мы справлялись. У коллег по отрасли все было куда хуже: многие закрывали вторые этажи или даже не открывались из-за нехватки людей.
Что касается текучки, мы ее регулярно отслеживаем. Каждый месяц собираем данные о демотивационных моментах, чтобы понимать, как улучшать условия работы. HR-служба занимается подбором, адаптацией и удержанием персонала. Главная цель — минимизировать текучку.
Для руководящего состава текучка практически отсутствует. Только однажды один из наших управляющих ушел, чтобы открыть три собственных проекта.
Как подбирать людей, чтобы они оставались надолго? Поделитесь лайфхаком!
При переходе на позицию операционного директора мне нужно было набрать управляющих для трех проектов. Тогда у нас не было HR-службы, все приходилось делать самому: искать, собеседовать, принимать решения.
Сначала я искал сотрудников на HeadHunter, провел множество собеседований, но что-то не складывалось. Я долго не мог понять, что именно не так. Потом пришло осознание: знание процессов и компетенции важны, но это не главное. Управляющий должен быть не просто профессионалом, он должен быть воплощением концепции ресторана.
Например, в одном из наших ресторанов, «Мамино», главные ценности — доброта, любовь и забота. Для команды я стал, условно говоря, «добрым отцом»: устраивал чаепития, приносил угощения, создавал атмосферу тепла и доверия. Менеджеры перенимали этот стиль и передавали его официантам и хостес, а те, в свою очередь, транслировали его гостям.
Когда в команде формируется гомогенность, те, кто не подходит по психотипу, уходят сами. А те, кто находит себя в этой среде, остаются и чувствуют себя «как дома».
Поэтому при выборе управляющего я ориентируюсь не на знания или стиль, а на соответствие внутреннему состоянию бренда. Если человек «на одной волне» с философией ресторана, остальному его можно научить за три месяца. Знания приходят быстро, а вот характер и подход к жизни формируются годами. Для меня главное — найти того, кто будет «как ресторан», а остальное — дело обучения и адаптации.
«iiko — это айфон, а R-Keeper — это андроид»
Поговорим о ваших текущих, «рутинных» задачах. Какие метрики для вас приоритетные? И почему именно они?
Когда я впервые стал управляющим, я, честно говоря, не знал, что делать. Тогда я стал задавать себе вопросы. В чем моя цель как управляющего? Ответ очевиден — прибыль. А что влияет на прибыль? Выручка и расходы. Дальше я начал разбираться, что влияет на выручку? Два показателя — поток гостей и средний чек. Средний чек можно изменить двумя способами: увеличить наполняемость или повысить цену блюд. Вот с этим и работаешь каждый день.
Каждое действие имеет свою цель, и нужно понимать, зачем ты это делаешь. Каждое действие, которое ты выполняешь, должно вести к результату.
Для себя я разработал систему, с помощью которой отслеживаю метрики. Я всегда смотрю, что происходит с гостепотоком, сравниваю текущий день с предыдущим, с прошлым месяцем или годом. Это помогает понять, как обстоят дела в компании и в каждом ресторане. Например, если в целом гостепоток вырос, а в одном ресторане не изменился или снизился, значит, есть проблемы с возвратом гостей. Тогда нужно пойти и разобраться, почему так происходит.
А аудитория изменилась за последние годы?
Да, особенно после 2022, когда многие стали невыездными. Теперь у нас в ресторанах много гостей с консервативным взглядом, в основном это люди, работающие в госорганах. Вот интересный момент: такие гости не пользуются социальными сетями, особенно Instagram*. Но их жены, как правило, активны в интернете. Они могут быть как раз теми самыми мотиваторами, которые приводят мужей в ресторан. Это важно учитывать при разработке маркетинговых стратегий.
В этих условиях важно понимать, что происходит с каждым рестораном. Я отслеживаю изменения по среднему чеку и гостепотоку в разных разрезах, с прошлым днем, месяцем или годом. Все это помогает быстро реагировать и принимать решения. Когда показатели не соответствуют ожиданиям, я сразу провожу анализ и начинаю разрабатывать план действий.
Какие инструменты помогают в этом процессе? Ведь работа действительно объемная.
Когда мы только начинали, использовали r_keeper и StoreHouse. Но со временем, начали внедрять iiko. Сейчас в нашей сети есть рестораны с iiko, и также есть те, где мы постепенно переходим с одного инструмента на другой. Сегодня самый полезный инструмент для меня — это «Мозг». Каждый день ребята делают новые апдейты. Например, недавно был добавлен функционал для контроля ликвидности товара, улучшена система ревизий. Теперь у нас есть огромное количество отчетов, которые можно настроить под конкретные нужды.
Чтобы извлечь максимальную пользу, нужно проявить креативность. Нужно разбираться, смотреть, анализировать и строить гипотезы. Важно научить команду эффективно пользоваться этими инструментами. В системе доступно много отчетов, и для меня они — повседневный инструмент. Я создаю закладки с отчетами по расходам, доходам и другим важным метрикам. Это помогает отслеживать ключевые показатели.
Если говорить о выручке, то для меня основные метрики — средний чек на гостя или заказ, среднее количество гостей в заказе; средние значения по глубине заказа; средняя цена на блюдо и напиток, почасовое время загрузки, отчет по длительности визита, отчет по количеству гостей в диапазоне среднего чека, суммы заказов; отчет по выручке залов, структура спроса по категориям, динамика продаж по категориям, конкретным позициям… И это только 30% всех наших отчетов!
Если в какой-то момент я вижу проблему, то мы с управляющим и маркетингом проводим встречу, чтобы выяснить причины. Например, если наполняемость чека падает, мы начинаем работать с сервис-тренером, чтобы улучшить качество обслуживания. Простейшие приемы вроде «Попробуйте наш новый десерт, он вам точно понравится» увеличивают продажи.
Тут важна работа с персоналом. Нужно отслеживать сотрудников, у которых самые низкие операционные коэффициенты и низкая наполняемость чека. Разбираться в их проблемах и находить зоны для роста.
Почему вы заменили R-Keeper на iiko?
iiko предлагает гораздо более удобный и гибкий функционал. iiko — это айфон, а R-Keeper — это андроид. В R-Keeper много «костылей», сложностей и дополнительных настроек, которые не всегда удобно использовать. iiko позволяет работать проще и эффективнее, особенно с учетом интеграции с системой ЕГАИС и полного пакета DocsInBox, который мы приобрели.
Приведу пример. Когда мы переводили бар «Лондонъ» на iiko, это потребовало усилий. До этого бухгалтер-калькулятор работала на StoreHouse, а перенос всей базы данных — задача не из легких. Однако, как только она погрузилась в работу с iiko, стала использовать все доступные инструменты, признала: возможности iiko превосходят StoreHouse.
Почему тогда не все рестораны перевели на iiko?
Мы их переведем, это вопрос времени. Вода камень точит. Для перехода нужно подготовить оборудование. Например, в ресторане «Хмели-Сунели», которому уже 11 лет, сейчас идет реконцепция. В процессе мы постепенно докупаем все необходимое: планшеты для поваров, чтобы работать без принтеров, отбивать заказы и видеть все прямо на экране. Официанты используют телефоны, никаких мониторов, кроме как у кассиров. Это очень удобно: повар отбивает заказ, официант сразу видит, что он принят, и никакие рации не нужны.
Судя по всему, вы большое внимание уделяете автоматизации.
Я убежден: все современные технологии нужно тестировать. Например, появилась программа Steady Control. Мы внедрили ее на фудкортах. Она соединяется с камерами и системой iiko, записывает шаги обслуживания, которые мы задаем, и сразу оцифровывает их. Если что-то пошло не так — например, не сделали доппродажу — программа отправляет уведомление. Затем в бэк-офисе видно, у кого есть отставания.
«Рано или поздно в управленческом учете придется разбираться»
Интересно ваше мнение об управленческом учете. Бизнес часто не уделяет ему внимание так, как складскому, например. Нет ли в этом упущения?
Управленческий учет — это основа бизнеса. Без него невозможно ни прогнозировать, ни понимать, что на самом деле происходит. Найти хорошего финансового директора — непросто. Это человек, которому нужно доверять, а построить такое доверие сложно. У нас тоже был непростой путь: я понял, что в ближайшее время финансового директора в компании не появится, и сам пошел учиться на MBA по финансовому управлению. Уже год я совмещаю на этой должности.
Помню, на «ПИР Экспо» ко мне подошла владелица небольшого ресторана. Она сказала: «По операционной прибыли у меня все хорошо, рентабельность 20%, но денег нет. Где они?». Скорее всего, все «зависло» в товарных остатках, но она этого не видит. Поэтому управленческий учет — это не просто учет статей расходов, это инструмент, который дает полное понимание финансового состояния бизнеса.
Иногда себестоимость продуктов неправильно оценивают. Например, кто-то считает, что у него фудкост 23%, а по факту он может быть 44%. Это может быть связано с тем, что не учитываются расходы на списания, брак, или персональное питание сотрудников.
Финансовое управление — основа стабильности бизнеса, а финансовый учет — важнейший элемент, к которому нужно прийти любому бизнесу, независимо от его масштаба. Даже если вы только начинаете, важно разобраться хотя бы в базовых вещах: платежный календарь, движение денежных средств (ДДС), баланс, операционная прибыль и убытки. Если нет возможности нанять специалиста, изучайте это самостоятельно. Без понимания этих основ бизнес рискует оказаться в хаосе.
Как долго может прожить проект без финансового учета?
Проекты без управленки могут существовать, но это скорее исключение. Иногда бывает так, что проект «выстреливает»: удачное место, успешная концепция, немного везения. Но это один случай на тысячу. Рано или поздно придется разбираться — самостоятельно или с помощью нанятого специалиста. Сейчас доступен консалтинг, который может помочь выстроить учет.
«Прогноз можно строить максимум на два дня вперед»
Мы уже много говорили о сложностях ресторанного бизнеса. Стоит ли новичку без опыта пытаться сейчас открыть заведение?
Сейчас я бы, честно говоря, не рекомендовал. Если вы никогда раньше не работали в этой отрасли, у вас нет компетенций, нет команды, это точно не лучшее время для старта. Сегодня для ресторанного бизнеса наступили одни из самых тяжелых времен. Вы работаете в условиях полной неопределенности, когда прогноз можно строить максимум на два дня вперед.
В первую очередь с поставками товаров полный бардак: то их нет, то они внезапно дорожают, и никто вас об этом заранее не предупреждает. Просто принимаете то, что есть как данность. К этому добавляются инфляция и ее влияние на цены, а еще серьезные проблемы с кадрами.
Люди сейчас, кстати, не идут работать только ради заработка. Если вы открываете свой проект, но не становитесь для команды ролевой моделью, то удержать людей будет очень сложно. Например, такой ролевой лидер для многих Борис Зарьков. Если он откроется рядом с вами, сотрудники в большей степени выберут его.
Если вы не обладаете нужной компетенцией, не понимаете, что происходит с инфляцией — это ее конец или только начало — стартовать сейчас очень рискованно.
Другое дело, если вы уже в этом бизнесе, занимаетесь им всю жизнь, а ваше окружение — это тоже профессионалы этой сферы. Тогда понятно, что вы будете этим продолжать заниматься. Но если ресурсов и знаний нет, то сейчас точно не время открывать ресторан. Раньше говорили, что из 10 ресторанов один остается на плаву, а девять закрываются. Сегодня, возможно, это уже один из ста.
Звучит довольно демотивирующе.
Наверное, но это правда. Я не могу придумать универсальный совет или готовое решение. Если хотите попробовать, не жалко ресурсов, можете рискнуть. Сейчас, например, не спадает тренд на кофейни. Их бесконечно открывают, но это тоже не так просто, как кажется.
Не стоит забывать и про конкуренцию. Ресторанная индустрия в России сейчас на очень высоком уровне. Я думаю, в какой-то момент сюда начнут приезжать из других стран, чтобы перенимать опыт.
Рентабельность проектов тоже снизилась из-за высокой конкуренции. Сегодня возврат капитала в ресторанном бизнесе сложно сравнить с доходностью банковских вкладов под 20%. По сути, если вы не разбираетесь в этой сфере, проще вложить деньги в банк. А возврат капитала в ресторанной индустрии стал еще более растянутым.
Период окупаемости изменился?
Конечно. Сейчас срок окупаемости — три-четыре года, но иногда он растягивается и до пяти лет. Всем хочется вернуть деньги за два года, а инвесторам и вовсе за год. Но это ресторанный бизнес — тут так не работает.
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Читайте также:
Комментарии