«La Veranda FAMILY» за десять лет превратилась из одного уютного заведения в успешную сеть. Поговорили с ее операционным директором Мариной Бегашвили о том, как изменились гости за это время, зачем команда сети ежегодно летает в другие страны и почему запуск ресторана начинается с приглашения технолога.
«Мы по-прежнему без связи с крупными городами»
Марина, с чего началась ваша личная история в ресторанном бизнесе?
Эта история началась совершенно случайно в 18 лет. Я родилась в Санкт-Петербурге, там же начала карьеру с позиции официанта. Это было 19 лет назад в компании «Росинтер». Через полгода я доросла с официанта до менеджера, затем до заместителя директора. В итоге стала управляющим. Так началась моя карьера. Совершенно случайно пришла подзаработать — и осталась в профессии почти на 20 лет.
Нет ничего более постоянного, чем что-то временное.
Согласна. Мне кажется, в ресторанном бизнесе есть определенный драйв. Если ты не готов к этому постоянному темпу, то, скорее всего, в профессии не задержишься. Но я осталась. И ни о чем не жалею, хотя мое профильное образование совсем не связано с текущей деятельностью. Я специальный психолог и тренер адаптивной физической культуры. Мое первое образование — тренер физкультуры и спорта. Затем я стала специальным тренером — это человек, который может работать с людьми с ограниченными возможностями.
Сейчас вы операционный директор в ресторанной группе «La Veranda FAMILY». Как вы познакомились с этим брендом?
Это произошло совершенно случайно, хотя, думаю, ничего случайного не бывает. Десять лет назад я переехала из Санкт-Петербурга в Анапу. В одном из лучших ресторанов города, где была гостем, встретила знакомого. Он познакомил меня с владельцем ресторанного бизнеса Ильей Бейлиным. Так и начался мой путь в компании. На тот момент это был только один ресторан. А сейчас у нас восемь проектов, два из которых в заморозке. За десять лет мы из одного ресторана превратились в ресторанную группу.
Это впечатляющий путь. Многим не удается не то что вырасти, но даже удержать на плаву один-два проекта. Как у вас получилось масштабироваться, особенно с учетом того, что половина из этих десяти лет выдалась непростой?
Ресторанный бизнес штормит до сих пор. Мы в Анапе по-прежнему остаемся без связи с крупными городами. У нас нет прямого авиасообщения, а железнодорожное сообщение довольно сложное. Ближайшие аэропорты — Минеральные Воды и Сочи. Но добираться до них приходится от 8 до 10 часов.
Что касается успеха, после знакомства с Ильей Бейлиным возникла идея открыть кавказский ресторан. Что может быть естественнее для юга, чем шашлыки и хинкали? Так появился наш грузинский проект — ресторан «Мацони». Мы открыли его почти сразу после знакомства, и он работает уже 8 лет с постоянной очередью на входе: гости готовы ждать по 45 минут! Но сама подача блюд быстрая. Этот проект на 220 посадочных мест с невысоким средним чеком оказался очень удачным.
Далее мы двигались по нарастающей. В тот же год запустили нашу внутреннюю фабрику-кухню. На тот момент у нас уже было два ресторана, и фабрика стала необходимой частью системы. Мы перешли на полный цикл производства внутри компании: сами делаем все заготовки и полностью обеспечиваем себя. Убрали из ресторанов цеха очистки, освободив больше пространства на кухне. Теперь процессы сосредоточены в одном месте под управлением шеф-повара.
Поняли, что в городе не хватает паназиатской кухни — и открыли паназиатский ресторан «Asia рядом». Затем осознали, что для южного курортного жаркого города актуален пивной проект, и запустили «Lois Pasteur». Параллельно открыли ресторан в Москве «La Veranda» (м. Красные ворота) , которому в этом году исполняется 5 лет, и два заведения в аэропорту Анапы. Так прошло 10 лет — быстро и продуктивно.
«Туристический поток в Анапе настолько большой, что хватает всем»
Вы открыли «La Veranda» в Москве. Почему не в городе ближе к Анапе?
Собственник бизнеса — из Москвы, а я — из Санкт-Петербурга. Мы хотели попробовать свои силы в большом городе, потому что понимали, что готовы. К тому же многие гости, которые посещали наши проекты в Анапе, москвичи. Они часто просили нас открыть ресторан в Москве. Так совпало, что мы нашли идеальное помещение: с большой террасой в тихом центре, на Красных Воротах, Большой Козловский переулок 4. Ресторан находится в районе, где много офисов — РЖД, ВТБ, «Бриллианты Якутии», а также посольство Казахстана. Это сформировало поток гостей, которые приходят к нам в будни. В выходные дни ресторан больше посещают семьи — для обедов и ужинов.
А как с аудиторией в Анапе? Больше туристов или постоянных гостей?
Так как ресторанной группе исполнилось 15 лет, у нас много постоянных гостей. Они посещают нас и в межсезонье, и в туристический сезон. Но основной поток, конечно, идет с конца апреля по середину октября, пока стоит теплая погода. Есть гости, которые приезжают в Анапу каждый год и обязательно заходят в наши рестораны.
Не возникает ли конкуренции между проектами в Анапе за аудиторию?
Во-первых, мы сразу решили, что концептуально все рестораны будут различаться. Во-вторых, все наши заведения расположены в одном месте: Ленина, 3. Это одно здание, но входы с разных сторон. Поэтому, приехав по этому адресу, гость может выбрать из четырех совершенно разных форматов.
Первый ключевой момент — это концепция и направление кухни. Второй – это средний чек. Мы сознательно сделали так, чтобы проекты отличались по уровню цен. Кавказский и пивной проекты у нас с демократичными ценами, а паназиатский и итальянский — с высоким средним чеком.
Кроме того, гость не может каждый день ходить в один и тот же ресторан — ему хочется разнообразия. Например, с родителями он пойдет в кавказский ресторан, с друзьями — в паназиатский, с партнерами или коллегами — в итальянский. А в пятницу или субботу можно посетить пивной проект, где есть большая концертная площадка.
Еще мы учли разные сегменты гостей. В некоторых ресторанах сделали акцент на семейный отдых, добавили детские комнаты.
А есть поблизости конкурирующие проекты? Или вы забираете весь поток гостей?
На самом деле конкуренция есть. В Анапе много коллег, которые успешно ведут бизнес. Но туристический поток в городе настолько большой, что хватает всем.
Много факторов делают нас конкурентоспособными. У нас внутренняя система лояльности. Если человек посетил один из наших ресторанов, он может воспользоваться системой во всех остальных. Мы предоставляем единое качество сервиса и соблюдаем общие ценности для всех проектов.
Мы очень гостеприимны. Большой акцент уделяем семьям с детьми и людям с собаками. В Анапе далеко не все рестораны готовы принимать гостей с питомцами. У нас это не проблема: приносим воду, угощения для собак — неважно, какого они размера.
То же самое с детьми: наша задача — обеспечить качественное безопасное питание, а родителям дать возможность отдохнуть. Пока дети занимаются в детских комнатах с профессиональными бэбиситтерами, родители расслабляются и спокойно проводят время.
«Не ресторан работает на офис, а офис — на ресторан»
Ваша позиция — операционный директор. Какие задачи и области контроля она предполагает?
Я несу ответственность за всю ресторанную группу и за все, что происходит внутри всех проектов. Помимо текущей операционной деятельности, занимаюсь открытием, разработкой концепции, возвратом инвестиций, стройкой, а также проектированием и концептуальными решениями для каждого проекта. Любой проект начинается задолго до открытия с концептуальной разработки, затем мы строим, открываем и, наконец, окупаемся.
Расскажете, как организована работа в команде?
Команда делится на два направления. Первое — офис, который занимается операционной деятельностью всех проектов. В эту команду входят HR, отдел маркетинга, отдел закупок и хранения, финансовый отдел, заместитель по операционным вопросам и бухгалтерия. Эти люди вместе со мной помогают развивать ресторанную группу.
Плюс в каждом проекте есть шеф-повар и управляющий, которые двигаются в очень серьезной связке. Это люди-партнеры, которые помогают друг другу реализовывать текущие показатели проекта. Таким образом, два направления — это офис и ответственные на местах.
Как вам удается регулярно контролировать текущую работу? Как выстроена коммуникация?
У нас есть определенный график встреч по всем направлениям. Начинаем с понедельника, который посвящен операционке и анализу того, что произошло за выходные. Это день, когда мы решаем все проблемы и вопросы, возникшие в выходные. Во вторник у нас встречи с отделом бухгалтерии. Среда — это встреча с отделом закупок и обсуждение вопросов, связанных с закупкой и хранением.
Четверг — общая встреча со всеми проектами и ресторанами. Начинаем с бара, переходим к кухне, а потом обсуждаем закупки и хранение.
В пятницу встреча с управленцами, настраиваемся на работу на выходные, анализируем текущие показатели. В субботу и воскресенье, а также в пятницу после обеда у нас нет никаких встреч — все внимание направлено только на гостей. Не ресторан работает на офис, а офис — на ресторан.
Иногда сотрудникам кажется, что вот сейчас важнее отправить отчет, чем встретить гостя, но на самом деле приоритеты должны быть другими. У нас все топы — от старших барменов до управленцев и шеф-поваров — работают в пиковую загрузку с гостями в зале и чувствуют реальную ситуацию.
А как вам удалось в текущих реалиях выстроить команду? Нет текучки?
Текучка есть, но мы проделали большую работу по выстраиванию системы, которая помогает нам эффективно расти. Это произошло не сразу. Когда компания начала расширяться, увеличивались проекты, мы поняли, что для стабильного развития нам нужно начать встречаться еженедельно. Всех, кто сейчас на руководящих должностях, мы вырастили внутри компании. Это люди, которые искренне любят других людей. И это самое важное! Любую базу знаний можно дать человеку, но, если у него нет человеколюбия внутри и снаружи, он не сможет работать в нашем направлении.
Шеф-поваров мы привозим. У нас практически все шеф-повара в Анапе — экспаты, которые с самого детства знакомы с направлением, на которое мы их поставили. Например, в наших итальянских проектах 11 лет работал бренд-шеф из Италии. В кавказском проекте работает девушка-грузинка, а в паназиатском — молодой человек с корнями из Кореи.
Есть ощущение, что в ваших ресторанах приятный теплый вайб. А внутри команды он есть?
Безусловно! У нас в компании работают настоящие «звездочки». Это люди, которых мы нашли, выбрали, и они остались с нами. Средняя продолжительность работы сотрудника в нашей компании — 5,5 лет. Это высокий показатель, особенно для сезонного города, где в пиковое время штат увеличивается на треть. Есть ребята, которые возвращаются к нам каждый сезон, а есть те, кто остается и в межсезонье.
Как вы их мотивируете?
Мы выбрали путь долгосрочной мотивации.
Восемь лет назад запустили первую мотивационную программу и теперь ежегодно проводим конкурс для всех сотрудников — от официантов и су-шефов до офиса. Главный приз — поездка в страну, связанную с нашими концепциями, на 7-10 дней за счет компании. Мы покрываем все: авиабилеты, проживание, еду, экскурсии, визиты на сыроварни и винодельни.
Нас поддерживают партнеры, благодаря чему мы уже побывали в Грузии, Италии, Турции, Узбекистане, Армении, Абхазии, Чечне, Дагестане. В этом году отправляемся в Таиланд. В поездке участвуют и топ-менеджеры, и линейные сотрудники. Это позволяет людям видеть, как работают рестораны в других странах, вдохновляться, повышать насмотренность.
Мы стараемся, чтобы поездка была не только развлекательной. Приглашаем местных шефов, которые делятся опытом, показывают локальные продукты. Снимаем дом, где команда готовит вместе. Это действительно сильный инструмент мотивации. Да, каждый год сложнее вписаться в рамки бюджета, но результат того стоит. Это не только про финансовое вознаграждение или похвалу. Это способ вдохновить сотрудников, показать им перспективы роста.
«Благодаря iiko мы видим, сколько тратим и сколько зарабатываем»
Вы рассказали про свой график встреч, а что насчет важных показателей? Выручка, средний чек, трафик гостей… Как вы их мониторите?
На ежедневной основе. Косты мы смотрим каждый день. Помимо оборота, среднего чека, гостевого потока, оборота на место, плановой выручки или прироста на предыдущий период, мы также следим за нашими плановыми показателями. Ежедневно отслеживаем себестоимость и фонд труда. На каждом проекте все следят за этими показателями внутри команды, а офис контролирует их дополнительно.
Многие проекты ведут складской учет, понимают, сколько товара есть и сколько нужно закупать. Однако управленческий учет часто оставляют на потом, не понимая, где теряются деньги, как масштабироваться. Что вы могли бы посоветовать, чтобы улучшить ситуацию?
Начните все считать. Это не просто фраза, а очень важный момент. Я, например, восхищаюсь системой аналитики и учета iiko. Это невероятно крутой инструмент. Раньше инвентаризация занимала около 10 дней, расчет зарплаты тоже был длительным процессом.
Сейчас же мы видим четкую инвентаризацию 1 числа каждого месяца, а разбор происходит за один день. Плюс проверка аудиторами внутренних и внешних проектов. Таким образом, инвентаризацию разбираем за 3 дня. Без iiko, наверное, это было бы невозможно.
Все автоматизировано, каждый человек знает, что нужно делать, и все данные сразу попадают в программу. То же самое касается зарплаты и финансового учета. Мы сейчас полностью переводим финансовый учет в iiko — это невероятно удобно, потому что теперь мы можем видеть, на что тратим деньги каждый день, сколько зарабатываем, что можем инвестировать и что нужно сократить. Важно все считать и делать это ежедневно. Считать должны все — и шефы, и управляющие, и старшие менеджеры, и менеджеры, и су-шефы, а также офис.
А какие еще задачи помогает решать автоматизация?
Их очень много. Например, мы разработали бот для стоп-листа. Это удобно в операционной работе — в реальном времени видно, что отсутствует на складе, а руководители сразу объясняют причины. Также активно отслеживаем списания. В iiko можно ежедневно контролировать внутренние процессы: гостевой поток, анализ трафика, средний чек.
iiko постоянно предлагает новые функции, за которыми мы даже иногда не успеваем. Например, на последнем «Гастрите» я провела целый день на их площадке, восемь часов слушала доклады. Очень много интересного хотелось бы внедрить, но, конечно, все требует времени.
У вас бывают стратегические сессии, на которых вы анализируете недочеты, плюсы и минусы за квартал?
Да, такие сессии мы проводим раз в полгода, так как сейчас наш горизонт планирования, к сожалению, не такой большой. Планируем на год вперед. На сегодняшний день уже полностью забюджетировали 2025 год. Но оставляем за собой право корректировать бюджет раз в 1-3 месяца: время довольно нестабильное, нужно быть гибким. Раз в полгода мы проводим глубокий анализ того, что происходит внутри компании. Каждый месяц с руководителями проектов рассматриваем текущие показатели.
У нас уже готовы три концепции, которые мы дорабатываем последние 2-2,5 года. Это проекты, над которыми мы долго и тщательно работали, но пока не можем определить момент их запуска, хотя очень хочется. Думаю, как только ситуация за пределами нашей сферы стабилизируется, сразу приступим к реализации.
Это в Анапе? Или планируете выход в другие регионы?
Мы рассматриваем и другие города, и регионы, включая Москву. У нас большие планы, но пока рынок нестабилен, мы решили взять паузу. Однако желание двигаться вперед у нас огромное.
Вы упомянули, что iiko помогает во многих текущих вопросах. К таким вопросам можно отнести маркировку. Введение маркировки воды, молочной продукции, пива как-то повлияло на вашу работу?
Мы работаем по новым правилам, как и вся страна. Это не невыполнимая задача, но к таким изменениям нужно привыкнуть. С пивными проектами, например, все стало прозрачнее. Нам нужно отчитываться за каждый пролив из кеги. Но мы и раньше это контролировали. Новые правила добавили лишь дополнительную отчетность.
В целом процесс внедрения маркировки был постепенным: сначала появилась ЕГАИС, затем «Меркурий», «Честный знак». Сейчас все воспринимается как неизбежная часть работы.
Насколько для автоматизации важна техподдержка? Нужен ли заведениям помощник для закрытия технических вопросов?
Техподдержка — это очень важно. Сейчас у нас с Леммой выстроена хорошая система взаимодействия: есть чат и поддержка, которая оперативно решает вопросы. Лемма — достойное быстрое решение. Мне нравится прозрачность коммуникации: я могу даже при необходимости связаться с руководителем.
Я вообще считаю, что будущее — за автоматизацией. Человеческий фактор слишком часто становится причиной проблем.
«Пойти в ресторан иногда выгоднее, чем готовить дома»
Несмотря на закрытие аэропорта, люди все равно приезжают в Анапу. Как изменился трафик в этом сезоне?
Мы не ощутили уменьшения гостевого потока, но заметили снижение среднего чека во всех наших проектах от 5 до 12%. Прилагаем дополнительные усилия, чтобы поддерживать его на нужном уровне. Очень много гостей, которые могли бы посещать рестораны на постоянной основе, но вместо этого выбирают столовые, кафе или другие заведения с более выгодными предложениями. К тому же многие отели на юге сейчас предлагают all inclusive, и гость, оплативший проживание, не ходит в рестораны.
Кроме ресторанов с all inclusive, какие еще факторы могли повлиять на это?
Не все готовы платить в ресторане на ежедневной основе. Жители крупных городов (Казань, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Москва) больше привыкли к такому. А гости из регионов чаще предпочитают доступные и экономичные варианты.
Плюс гость действительно изменился. Мы стали замечать больше конфликтных ситуаций, видим рост негативных отзывов, которые стараемся оперативно отрабатывать. Это связано с тем, что клиенты удивляются ценообразованию в ресторанах. Все расходы в общепите выросли, и это увеличивает итоговую стоимость для потребителя. Поэтому ситуация на рынке меняется.
Еще пять лет назад ресторан был местом для повседневных посещений, а сейчас большая часть гостей приходит по случаю — отметить какое-то событие или провести семейное мероприятие. Хотя я все равно уверена, что иногда пойти в ресторан выгоднее, чем готовить дома. Во-первых, больше разнообразия. Во-вторых, дома ты не будешь покупать огромное количество ингредиентов, которые должны быть в каком-то блюде.
А дизайн и удовлетворенность гостей связаны?
Дизайн, конечно, играет огромную роль в привлечении гостей, но он должен сочетаться с функциональностью. У нас есть четкий алгоритм при открытии нового ресторана. Сначала приглашаем технолога, который рассчитывает ключевые параметры: кухню, бар, зону посадки. Он анализирует, как будет распределяться нагрузка на проект, чтобы убедиться, что ресторан справится с потоком гостей и сможет готовить без перебоев. Только после этого привлекаем дизайнера. Это принципиально важный подход, так как красивая мебель и декор не помогут, если ресторан через три дня после открытия столкнется с проблемами из-за неправильно организованной работы.
Новички и те, кто не занимается управлением, часто недооценивают правильное расположение кухни, зоны мойки и других технических деталей. У нас есть чек-листы и метрики, которые помогают готовиться к запуску. Часто люди думают, что открыть ресторан легко, но это иллюзия. Каждый этап — от расчета нагрузки на подразделения до проработки меню — требует опыта и точности. Например, нельзя справиться с одной мойкой на 300 посадочных мест, это приведет к коллапсу.
Почему-то многие боятся трат на профессионалов, считая, что смогут все сделать сами. Но в итоге это обходится дороже. Если изначально не учесть ключевые аспекты, придется переделывать кухню, сокращать меню или исправлять другие ошибки. Гости редко дают второй шанс — они просто пойдут в соседний ресторан. Поэтому важно все просчитывать с самого начала.
Спасибо за еще один важный совет. Для наших читателей это интервью должно быть ценным и полезным!
Вообще классно, что можно поделиться каким-то опытом. Очень хочется, чтобы ресторанное направление только развивалось, потому что лучше сервиса, насмотренности и желания работать, чем в России, я уже давно не видела в других странах. Люди, которые занимаются этим бизнесом, однозначно горят им. А если люди горят, все получится. Поэтому желаю, чтобы гости всегда ценили это, а коллеги поддерживали и не боялись.
Читайте также:
- Лемма запустила новый аналитический инструмент для ресторанов
- iiko — что это за сервис и какие у него возможности?
- «В 2025 Лемма входит полноценной IT-компанией» — Наталья Акулиничева
Комментарии