Полина Платицына, основательница хабаровской сети «Мускатный кит», грузинского бистро «Нино» и домашней траттории Semplice, рассказала о том, почему она против продажи франшизы и насколько для рестораторов важна эмпатия.
«Гости часто думают, что мы часть крупной сети»
Полина, в Хабаровске сейчас девять ваших проектов разной направленности. А с чего все начиналось?
Первым проектом была пиццерия «Семпличи» (Semplice), которую мы открыли 10 лет назад. Тогда у нас было мало опыта, и первый год оказался невероятно сложным. Сейчас, спустя 10 лет, в нашем штате работает более 250 человек, и на руководящих должностях находятся люди, которые прекрасно понимают свои задачи.
Как вы выбираете формат и концепцию заведений, учитывая разнообразие ваших проектов?
В первую очередь опираюсь на свою интуицию и насмотренность. Я много путешествую, и, живя на Дальнем Востоке, замечаю, что местные жители с радостью воспринимают интересные проекты, которые к нам приходят с Запада. Я анализирую тренды и понимаю, чего не хватает в нашем городе.
Например, три года назад мы запустили концепцию «завтраков целый день» под брендом «Мускатный кит». В одном из заведений сети совмещены средиземноморская кухня и пекарня, где выпекают круассаны, булочки и торты. Но также есть аквариум с морепродуктами и шампанское — такой формат закрывает все потребности гостя.
По этой же концепции мы сделали заведение с завтраками и игристым вином, которое стало первым подобным проектом в городе. Конкуренция быстро выросла, нас начали копировать. После мы открыли грузинское бистро, где особое внимание уделяем яркому интерьеру и искреннему сервису. Это заведение тоже стало успешным. Форматы наших проектов всегда выбираются на основе интуиции, анализа трендов и потребностей города.
А какие сейчас потребности у Хабаровска?
На мой взгляд, в Хабаровске не хватает ресторанов, которые предоставляют высокий уровень сервиса и качественный продукт. Проблема в том, что целевая аудитория для таких заведений недостаточно велика. В то же время популярны кофейни и бистро, где гости готовы платить за красивую подачу блюд и отличный сервис. Таких заведений в городе много.
В сегменте фастфуда также наблюдается активный рост — многие работают на вынос. Недавно на рынок вышли игроки из Владивостока, такие как Zuma, и сетевой ресторан Torro Grill, который тоже привлекает гостей стабильным качеством и хорошим сервисом.
Ваши проекты популярны в городе. Вы не задумывались о том, чтобы продавать свою франшизу?
Запросов на покупку франшизы у нас действительно много. Многим кажется, что это не хабаровский проект, а часть крупной сети. Когда мы объясняем, что все создано нами здесь, на Дальнем Востоке, люди удивляются и интересуются, как приобрести франшизу.
Однако я всегда была против продажи франшизы, потому что действительно вкладываю в свои проекты душу. Мне кажется, что с передачей бизнеса эта эмоциональная составляющая утратится, особенно если все станет сильно оцифровано.
Например, мне нравится Torro Grill, но там чувствуется стандартизация, и не хватает той эмоциональной связи, которую создает собственник, если сам стоит за проектом. Когда ты лично вкладываешь силы в бизнес, воспитываешь его, как ребенка, он вырастает с твоими ценностями и идеями.
Мне сложно решиться на франшизу: я боюсь потерять ту чувственность, которую гости замечают в проектах через мелкие детали, в которые я сама вкладываюсь. Но сейчас мы открываем «Мускатного кита» во Владивостоке, так что выходим за пределы Хабаровска. Посмотрим, как все сложится.
«Недавно у нас все было в розовых тонах — от пончиков до коктейлей»
Вы говорите о том, что вкладываете силы даже в мелочи. А рабочие процессы тоже контролируете лично?
Сейчас моя роль в бизнесе — это идейный вдохновитель, стратег и отчасти операционный директор, но только в вопросах крупных цифр. Я стараюсь не погружаться в мелкие бизнес-процессы и не взаимодействовать напрямую с персоналом на местах. Все вопросы решаются через управляющую, чтобы не нарушать иерархию.
У нас структура бизнеса выстроена так, что есть одна управляющая на всю сеть, а у нее в подчинении — управляющие в каждом заведении. Через нее стекается вся информация, и так я сохраняю свою вовлеченность на уровне стратегии, не вмешиваясь в повседневные процессы.
Но маркетингом и дизайном вы занимаетесь лично?
Да, для меня важна не только общая концепция, но и внимание к деталям, которые делают заведение особенным. Я обожаю украшать наши пространства. Например, сама занимаюсь дизайном входных зон, подбираю подрядчиков для оформления. Мне нравится работать с местными хабаровскими фермерами летом, чтобы цветы были живыми, тепличными или выращенными на грунте.
Хочется, чтобы гости видели не просто обычные цветы вроде альстромерий, которые есть у всех, а что-то уникальное, например, глории или гиацинты, когда они только появляются. Это помогает создавать эмоции у гостей, которые предвосхищают их ожидания.
Кроме того, я отвечаю за стратегические маркетинговые идеи. Например, недавно у нас был фестиваль «Розовая пантера». Я увидела эту концепцию за границей и поняла, что хочу устроить подобное в одном из наших заведений. Все было в розовых тонах — от пончиков до коктейлей. Мы даже купили мягкие игрушки розовых пантер, расставили их везде, сделали розовый кофе и сняли яркие рилсы для соцсетей. Эффект был потрясающим! Вот за такие яркие моменты и эмоции я и отвечаю, внося свою энергетику в каждый проект.
Когда мы открываем новый проект, начиная с идеи и заканчивая выбором посуды, текстиля и интерьера, я собираю все в единый пазл. Конечно, команда помогает мне оставаться в реальности, если я слишком увлекаюсь, но вместе мы дорабатываем все идеи.
Но при этом в одном из интервью вы говорили, что работаете без отдела маркетинга. Этот подход сохраняется?
Нет, у нас появился небольшой отдел маркетинга. Недавно я начала развивать свой личный бренд, и мне написала одна девушка в директе: выразила восхищение нашей сетью и предложила помощь. Она подготовила небольшую презентацию с идеями по улучшению точек контакта для заведений. Ее амбиции и свежий взгляд меня впечатлили, и я пригласила ее на собеседование.
Вскоре в отделе маркетинга появился второй человек — наша шеф-кондитер, которая много лет с нами. Она прошла путь до шеф-повара и решила, что хочет заниматься маркетингом. Начала с верстки макетов, украшения залов, а потом поняла, что это ее новое призвание.
Мы решили развиваться и учиться вместе, втроем. Купили обучение по маркетингу, так как поняли, что иногда заигрываемся с креативом и забываем, что маркетинг — это не только эмоции, но и цифры, возврат инвестиций. Сейчас, благодаря обучению, у нас появилась структура, и мы начали больше понимать финансовую сторону. Это новое направление для нас, и нам очень нравится вместе расти и развиваться.
Для других сотрудников у вас тоже есть обучение?
У нас, скорее, внутренние стандарты. Есть свой кодекс и четкая структура, так что сотрудник понимает, кому подчиняется и какие у него обязанности. Мотивация — через премиальную часть. Но, конечно, важен интерес и любовь к бренду, которые помогают людям оставаться и развиваться вместе с нами. Например, операционный директор когда-то давно начинала у нас с позиции официанта.
Мы всегда поддерживаем с персоналом добрые отношения, и они видят, как серьезно я отношусь к своим проектам и гостям. Мы постоянно рассматриваем, что еще можно внедрить. Например, недавно обсуждали геймификацию как элемент обучения. Когда сотрудники в игровом формате повышают квалификацию, получая значки и «плюшки», это очень интересно.
«Практически все расходы учитываем в iiko»
Вы упомянули, что отслеживаете крупные цифры. О каких показателях идет речь?
Мы проводим еженедельные собрания с управляющими всех заведений, строго в одно и то же время. Это не просто встречи для обсуждения погоды или личных дел — хотя у нас много эмпатии в команде, и раньше мы могли увлечься личными темами. Чтобы избежать таких стихийных разговоров, мы разработали таблицу с основными показателями, которые нас интересуют. Каждый приходит с готовым отчетом.
Отслеживаем процент выполнения планов и отклонений. В начале и в конце недели фиксируем входящие и исходящие остатки сырья. Это нужно, чтобы не было перезатарки и стопов на кухне. Если остатки внезапно выросли, например, из-за оптовой покупки вина по скидке, то мы понимаем: шаг запланированный, все в порядке.
Контролируем расходы на такси. Эта статья расходов постоянно растет, и если не следить за ней, есть риск злоупотребления служебными поездками. Мы, к счастью, с таким не сталкиваемся.
Еще у нас корпоративное питание, и мы следим за тем, чтобы оно было в норме. Раньше, например, шеф-повар мог списывать на питание персонала продукты, которые начали портиться. Мы эту практику прекратили, но по этому показателю также можно судить о состоянии бизнес-процессов.
Контролируем списания и порчу продуктов, в особенности на кухне, в зале, баре и нашей бейкери, где готовят выпечку. Если списания небольшие — это знак, что все работает четко. Но если вдруг цифры начинают расти, сразу задаем вопросы: что произошло? Конечно, бывает, они увеличиваются из-за погоды — например, снегопада или дождей. В таких случаях спрашиваем, почему не корректировались заявки на продукты.
Обязательно учитываем расходы на полиграфию — у нас постоянно что-то печатается: обновляем меню, делаем открытки, стикеры, ведь это наши точки контакта с гостями. Важно, чтобы не было переизбытка, чтобы все было использовано по назначению.
Цветы в зале — отдельный момент. Если цветы вянут слишком быстро, задаем вопрос управляющему: почему не было разговора с контрагентом? Может быть, качество не то.
Ну и, конечно, выполнение планов. Смотрим глубину и средний чек, чтобы понять динамику. Если чек снижается или растет, анализируем, что изменилось и почему.
Действительно глубокая и подробная аналитика!
На самом деле, отчет выглядит довольно объемно, но мне нужно буквально пару минут, чтобы просмотреть все и понять, что происходит с проектом.
В конце месяца у нас более детальный отчет — финансовый результат месяца. Он похож на недельный, но добавляются наценка и фудкост. Обязательно оцениваем, сколько зарабатываем с каждого проданного блюда и какова себестоимость. Так же, как и в еженедельном отчете, смотрим процент расходов на персонал, но здесь уже за весь месяц.
Затем у нас идут такие графы, как аренда, коммунальные платежи, все расходы, связанные с нашими внешними контрагентами, — вывоз мусора, обслуживание оборудования. Затем — продуктовая часть, которая относится к себестоимости товара, например, списание на подарки гостям по случаю дня рождения, списание из-за порчи продуктов, бракераж. Далее — зарплата, налоги на зарплату, униформа персонала, медицинские книжки, которые мы компенсируем, транспортировка сотрудников. И в конце уже налоги, связанные с нашей деятельностью.
Когда все это учтено, мы получаем чистый финансовый результат и высчитываем рентабельность — сколько процентов составляет прибыль от оборота. Если рентабельность 20-25-30%, значит, все работает как надо. Но если она падает ниже 20% и стремится к 10%, это сигнал, что что-то идет не так.
И все это вы отслеживаете и считаете вручную?
Конечно, у нас не все вручную. У нас работают два бухгалтера. Один занимается всеми платежами, налогами через 1С, а второй — бухгалтер-калькулятор, который обрабатывает фактуры и следит за товарными остатками.
Когда к нам приходит фактура, она сначала проходит проверку у шеф-повара или управляющего: в зависимости от того, кто принял товар. Все должно быть подписано и оформлено. После этого фактура идет в бухгалтерию, где ставится на учет в iiko. Сначала бухгалтер-калькулятор обрабатывает ее, а затем передает нашему основному бухгалтеру, чтобы та включила ее в реестр оплат.
Хотите подключить iiko и упростить бизнес-процессы?
Это позволяет в конце месяца очень быстро собрать все данные для финансового отчета. Практически все расходы ведутся в iiko — это и списания, и остатки на складах, расходы на упаковку и подобное. Но вот зарплату мы считаем другим способом. Мы пробовали считать часы сотрудников в iiko, но система не прижилась, поэтому у нас работают старые методы — обычные табели, где сотрудники отмечаются вручную. Это для нас оказалось надежнее.
Расходная часть, остатки, списания — это все хорошо видно в iiko. Так что итоговые данные собираются легко и быстро: бухгалтер-калькулятор отвечает за продуктовую часть, а бухгалтер — за зарплаты и налоги.
«Гости — наши лучшие маркетологи»
Гости, как правило, выбирают заведении на основе отзывов. Как вы работаете с обратной связью?
Во-первых, всегда стараемся решать проблемы гостей еще на месте, чтобы человек не ушел недовольным. Это философия нашей компании: гость проводит с нами свое время, свой обед, ужин или завтрак. И мы часть его жизни. Наша задача — не разочаровать его, чтобы он ушел в хорошем настроении. Иногда, если у человека плохой день, мы стараемся его поддержать: предложить горячий чай во время дождя или бокал вина, если ему грустно.
Постоянно заботимся о создании особой атмосферы для гостя. Недавно, например, запустили крутые стаканчики серебряного цвета с надписью «Это по любви». Эти стаканы взорвали город! Люди даже ополаскивают их, сохраняют и используют дома как сувенир. Такие моменты — это наша особая забота, которая помогает гостю почувствовать, что наш бренд развивается и что он для нас важен.
Во-вторых, мониторим отзывы через программу лояльности, в основном через iiko. Основные отзывы приходят к нам через 2GIS, Яндекс.Еду, Google. На наших еженедельных собраниях, где мы анализируем таблицы, каждый управляющий также оценивает отзывы. Он докладывает, какие оценки получены, что он ответил на ту или иную обратную связь, какие ситуации возникли.
Какую роль, на ваш взгляд, в развитии заведения играет система лояльности?
Для нас это крайне важно. Наши гости получают кэшбек за посещение, копят его и возвращаются к нам. Но современные системы лояльности больше сосредоточены на постоянном контакте с гостями и сборе обратной связи. Клиентоориентированность стала суперважной. Можно оцифровывать гостей, чтобы видеть, кто часто приходит, и предлагать им более лояльные условия. Гости — наши лучшие маркетологи, и нужно строить рекламные кампании на основе их мнения, а не «стрелять в воздух».
«В Москве мы запустим абсолютно новый бренд»
В соцсетях вы упоминали, что собираетесь открывать точку в Москве. Расскажете немного об этих планах?
Летом я провела в Москве два месяца, занимаясь подбором помещений и анализом рынка. Мы просмотрели много заведений, открыли для себя новые моменты в сервисе и блюдах. Однако не смогли заключить договор на помещение. Московские собственники часто отдают предпочтение известным сетям, которым доверяют. Последнее место, которое мы рассматривали, было в пределах Садового кольца с арендой в 1,7 млн рублей. Мы вели переговоры полтора месяца, но условия оказались неприемлемыми.
Сейчас я пересмотрела стратегию. Мы разрабатываем новый бренд с ребятами из Санкт-Петербурга, и дизайнер уже работает над концепцией помещения. Риэлтор ищет подходящее место. Как только найдем правильное помещение, у нас будет готовый брендбук и все решения по дизайну и организации пространства.
А почему не пойти по проверенному пути — открыть в столице новый «Мускатный кит»?
Я не хочу заходить в Москву с «Мускатным китом», потому что этот бренд дальневосточный — про вино, море и морепродукты. Для Москвы я готовлю новый проект, но с тем же качественным подходом. Хочется сразу выстроить сильный бренд, с заботой как о гостях, так и о команде. Сейчас огромный дефицит кадров, поэтому для успеха важно уделять внимание сотрудникам. У меня многие ключевые люди работают уже по 10 лет, и в Москву хочется заходить с сильной командой, выстроенными бизнес-процессами и отличным продуктом.
В общем, в Москве будет другое название, другие решения по меню и дизайну. А вот во Владивостоке — «Мускатный кит». Мы ведь не просто так придумали лозунги «Пей вино, смотри на море» и «Я винный пират — сам черт мне не брат». Наконец-то наш кит нашел свое море!
Полина, как вы считаете, 2024 год — подходящее время, чтобы с нуля что-то открывать, входить в ресторанный бизнес новичку?
Я считаю, что в этот бизнес можно входить, но не ставя перед собой цель сразу заработать много денег. Главное — это любовь к делу и к гостям. Я, например, с детства обожала, когда от бабушки приходили посылки с разносолами. Для меня это было настоящим счастьем — гулять по рынку с мамой, выбирать мясо. Поэтому у меня есть эта любовь к продукту, к эстетике — именно то, что нужно для успешного открытия ресторана.
Это такой же бизнес, как и другие, но требующий больше эмпатии. Продукт должен быть классным, сервис — хорошим. Важно эстетично упаковать это и собрать команду. А еще — обеспечить хороший товарооборот. Соединить все эти элементы сложно, потому что много факторов, на которые ты не можешь повлиять.
В ресторанном бизнесе ты сильно зависишь от своей команды, настроения поваров и официантов, от выбора локации. Например, я сейчас открываю заведение в Владивостоке и не могу на 100% сказать, что это точно сработает. Но я чувствую, что иду в правильном направлении. Как дальше оформлю фасад, какие тарелки выберу, как обучу персонал — это детали, которые нужно проработать.
Ты просто интуитивно предполагаешь, что все будет хорошо, и надеешься на лучшее. Сейчас, например, не хватает кадров, а профессия официанта у нас не так развита, как в Европе, где люди могут работать в этой сфере десятилетиями. Важно найти хорошего официанта, который сможет обеспечить суперсервис, и вложиться в его обучение. В общем, это непросто, но очень интересно! Это классный и вдохновляющий бизнес, но действительно сложный, особенно с текущими условиями.
Читайте также:
Комментарии