Стритфуд давно перестал ассоциироваться с сомнительными ларьками с шаумой низкого качества. Современный общепит доказывает: это может быть продуманный продукт с ресторанным подходом, строгими стандартами качества и вниманием к гостю. Мы поговорили с основателем сети «Сытый Дядя» Александром Антипиным о том, как построить семейный стритфуд с премиальными ингредиентами и масштабироваться даже в условиях жесткой конкуренции.
Александр, когда у вас появилась цель — создать свой бизнес?
Еще ребенком я любил всякие бизнес-штуки. Мама говорит, что лет в пять я уже спрашивал, что такое маржа (смеется). Но в общепит я попал вообще случайно.
Как-то, во время поездки в Таиланд, я познакомился с крутым ресторатором, у которого была сеть пиццерий в Башкирии. Он спросил меня, чем я занимаюсь. Я признал, что как раз думаю, чем заниматься, ищу себя. Он говорит: «Посмотри в сторону общепита. Мы в чем-то с тобой похожи: ты гостеприимный, обходительный. Тебе эта сфера подойдет».
На тот момент я не был уверен, что оценка постороннего человека, с которым мы знакомы несколько дней, объективна и вообще уместна.
Проходит полгода. Все это время мы не общаемся, не видимся. Я снова еду в Таиланд и снова случайно встречаю его! Оба сошлись на том, что судьба не просто так нам подкидывает эти встречи. Мы обменялись телефонами и продолжили общение. Он уговаривал меня заниматься общепитом.
И все-таки уговорил?
Да, спустя два года мы встретились уже в Уфе. Я в то время владел компанией по установке и обслуживанию пластиковых окон, а параллельно занимался перегонкой автомобилей. Вот во время такой перегонки я позвонил этому ресторатору и спросил, можно ли заехать к нему. Заодно посмотрел, как устроены его пиццерии, немного вник в сферу общепита и понял, что она мне действительно интересна.
В 2018 году, спустя год, я открыл первое заведение в день рождения своей мамы и в день защиты детей. Я сам очень привередлив к еде, и меня, например, всегда бесили эти вокзальные забегаловки с антисанитарией.
Я сам не пойду туда, где плохое обслуживание, невкусно или на тебя плевать хотели. Зачем? Сейчас растет конкуренция, общепит развит и по качеству, и по сервису. В своих заведениях я сделал все так, как нравится мне самому, и люди это оценили. И я понял, что мне в кайф этим заниматься!
А как пришло в голову такое классное название? Почему «Сытый Дядя»?
Сначала у меня было заведение «Сытый Папа», это название как-то само родилось. У меня всегда была ассоциация: сытый = добрый. Потом решили расширяться, захотели зарегистрировать бренд, а оказалось, что «Сытый Папа» уже занят в другом регионе. Тогда мои племянники, Степан и Дмитрий, сказали: «Ну, был папа, а стал дядя!».
Так появился «Сытый Дядя». Смысл остался тот же — доброта, сытость и семья, — но название стало новым и запоминающимся. И знаете что? Оно даже больше понравилось людям!
В 2019 году мы запустили второе заведение. А в 2020 году начался коронавирус — казалось бы, крах всего общепита. Но мы быстро перестроили нашу модель под доставку, с которой «выстрелили». После запуска пятой точки мы открыли свой цех и управляющую компанию. Из года в год наш прирост по выручке по всем филиалам — минимум 80%, максимум — 140–150%. На сегодня у нас 10 успешных филиалов, а в декабре мы запустили франшизу.
Вы упомянули конкуренцию. Она действительно в последнее время растет. Как удается отстраиваться от других кафе?
Бизнес-процессов, которые внедрены в нашей сети, нет даже в федеральных компаниях. У нас профессиональный колл-центр, работающий 24/7. Сотрудники колл-центра умеют работать с возражениями, разбираются в спорных ситуациях. Они в онлайн-режиме коммуницируют с каждой торговой точкой сети.
Каждый заказ отслеживается от начала приготовления до подачи настолько тщательно, что мы можем развернуто ответить: за какое время он был выполнен, при какой температуре, сколько раз меняли перчатки. И все это с видеофиксацией.
За каждой торговой точкой закреплен сотрудник колл-центра, который в течение рабочего дня готовит отчет по работе точке, который передается руководителю. Это наше ноу-хау, которого я больше нигде не видел. Все это облегчает контроль для франчайзи.
Еще один вопрос — клиентоориентированность. Гости быстро получают заказ «из печки». Наш сегмент — быстрое питание — ориентирован на людей, которые постоянно торопятся и ценят каждую минуту рабочего времени.
В то же время для нас важно, чтобы к нам приходили семьями. Через полгода после открытия я понял, что наш продукт обожают дети. Тогда я решил отказаться от алкоголя в меню (до этого у нас было разливное пиво). Мне не нужна пропаганда спиртного. Главное — видеть, как радуются семьи с детьми.
А доставка у вас есть?
Если кому-то удобна доставка, то можно заказать блюда из «Сытого дяди» через Яндекс Еду и Купер. Но вообще мы отказались от идеи собственной доставки — наши блюда нужно есть горячими. Шаурма через полчаса уже не шаурма, если она приготовлена из качественных продуктов. Например, натуральный лаваш имеет свойство размокать.
Кстати, расскажите о своем подходе к выбору продуктов.
Мы делаем ставку на качество, не жертвуя скоростью. По сути, у нас стритфуд, но мы относимся к нему как к ресторанному блюду. Например, сами делаем полуфабрикаты и строго контролируем их качество. А еще у нас суперский соус. Мы долго над ним колдовали, тестировали ингредиенты, и теперь все от него без ума. Это наша фишка!
Мы «топим» за премиум-качество продуктов. Лаваш натуральный, со сроком годности 2–3 дня, а не тридцать дней. Соусы — Хайнц или собственные, на основе сыра пармезан. Котлеты — из мраморной говядины, наггетсы — из куриного филе.
А как организовано собственное производство?
У нас есть единый цех, отдельное предприятие, которое полностью прошло сертификацию по каждому продукту. Образцы проверяли в лабораториях, по результатам получены сертификаты надлежащего качества. Этот цех поставляет полуфабрикаты во все точки сети. Мы готовим там мясо, соусы (включая секретный), маринады, овощные смеси.
Производство в одном месте дает кучу плюсов. Можно сэкономить на закупках — берем оптом и получаем хорошие цены. Контролируем качество сырья — проверяем каждую партию. И все делается по единому стандарту.
В самих заведениях остается только собрать и приготовить. Это уменьшает влияние человеческого фактора и ускоряет процесс. Повар не может ничего испортить, потому что имеет дело уже с готовой основой.
Важно, что производство не работает само по себе — оно связано с заказами в заведениях. Если в ресторане что-то заканчивается, заявка автоматически отправляется на производство. Мы видим, как все движется, от сырья до готового блюда у клиента. Это позволяет меньше списывать продукты, делать запасы правильно. И мы точно знаем, сколько стоит каждое блюдо.
Я могу в любой момент посмотреть, сколько продуктов на складе, что чаще всего заказывают, где проблемы с остатками. Эту систему получат и наши франчайзи. Они будут понимать, что происходит в бизнесе, а не гадать. А мы со своей стороны поможем им все наладить.
Наверное, стоимость продуктов собственного производства выше, чем из магазина?
Конечно, цена таких продуктов в два раза выше, чем в магазине. Но те, кто ценит не только красивую упаковку, но и качество, покупают у нас. Для конечного потребителя мы в рынке, цену не задираем. Поэтому у нас оборачиваемость продукта в два-три раза больше, чем у конкурентов. Наш фудкост — от 35% до 45%, что неплохо для сегмента быстрого питания. Рентабельность торговых точек для франчайзи — от 23%.
Вы лично следите за показателями?
Конечно, я каждое утро начинаю с того, что смотрю отчеты. Это уже привычка. Первое — выручка по каждой точке за прошлый день и ее динамика. Важно видеть, растем мы или падаем, кто лучше всех, где проблемы. Второе — средний чек и число гостей. Это показывает, хорошо ли мы продаем, довольны ли люди (если чек растет, а людей столько же, значит, берут больше).
Третье — что люди больше всего заказывают, что популярно, а что нет. Это помогает менять меню, убирать то, что не покупают, и развивать хиты. Четвертое — как быстро все продается и сколько приходится списывать. Если где-то много списывают, это плохо. Либо крадут, либо неправильно хранят, либо плохо обучили персонал.
Пятое — отзывы и оценки в интернете. Это то, что люди о нас думают. Я сам читаю плохие отзывы и разбираюсь с управляющими, что случилось. Шестое — показатели колл-центра: сколько звонков, сколько заказов, сколько стоит доставка. Это наш главный способ продавать доставку.
Ну и седьмое — сколько тратим на зарплату сотрудникам. Зарплата должна соответствовать выручке. Если нет — либо слишком много людей, либо слишком высокие зарплаты.
Помогает ли в бизнес-процессах автоматизация?
Без автоматизации мы бы не смогли так быстро вырасти — это точно. Система стала нашей главной опорой. Во-первых, все стало быстрее. Заказы обрабатываются моментально, распределяются по точкам (если доставка), все учитывается. Мы ускорили время от заказа до выдачи.
Во-вторых, контроль. Я вижу, сколько денег приносит каждая точка, что популярно, какой средний чек, сколько времени уходит на обслуживание. Если где-то что-то идет не так, сразу реагируем.
В-третьих, меньше крадут и ошибаются. Когда все в цифре, сложнее украсть. Каждое блюдо, каждый продукт учтен. Программа не даст забыть пробить чек или списать продукты.
В-четвертых, легко расширяться. Добавить новую точку в систему — пара часов. Не надо ничего придумывать, учить с нуля — все уже есть в системе.
В итоге — меньше расходов, больше оборот, бизнес понятный. Мы можем планировать закупки, менять меню, управлять сотрудниками на основе цифр, а не просто так.
А метрики, связанные с отзывами, как вы отслеживаете?
Рейтинг — это наша репутация в интернете. Мы относимся к этому серьезно. Главное — отвечать на все отзывы, хорошие и плохие. У нас есть специальный человек, который каждый день смотрит все сайты: Яндекс.Карты, 2ГИС, Google, Flamp, сайты доставки, соцсети.
В ответ на хорошие отзывы мы благодарим, на плохие — разбираемся. Если человек недоволен, мы связываемся с ним, узнаем, что случилось, извиняемся и предлагаем что-то взамен (бонусы, бесплатное блюдо, скидку). Важно не отмахиваться, а учиться на ошибках. Каждый плохой отзыв — это урок. Мы обсуждаем их на собраниях, выясняем причины и исправляем недочеты.
Еще мы просим тех, кому все понравилось, оставлять отзывы. Не настойчиво, а просто предлагаем. Например, в коробке с заказом лежит карточка с просьбой оценить нас, если все хорошо.
Кроме того, мы собираем отзывы прямо в заведениях — через QR-коды, анкеты, общение. Это помогает видеть полную картину, а не только то, что пишут в интернете.
Также мы подключили к работе с отзывами искусственный интеллект, который помогает там, где не требуется участие человека. Сейчас самый низкий рейтинг наших кафе — 4,7. И мы проводим очень серьезную работу над тем, чтобы он оставался высокими.
У вас действительно высокие рейтинги и хорошая узнаваемость, поэтому интересно узнать, как вы работаете с гостями. Поделитесь лайфхаками?
В каждой торговой точке есть касса самообслуживания — это IT-решение мы тоже готовы масштабировать для франчайзи. Наконец, специально для нас разработан собственный Телеграм-бот. В нем можно делать и оплачивать заказы, а также получать уведомления о готовности. Все это без необходимости скачивать приложение.
Мы используем программу лояльности UDS. Через приложение можно сделать заказ без посещения торговой точки, получить номер в электронной очереди и забрать его горячим. В этом же приложении предусмотрена оплата и кешбэк. Баллами можно оплачивать следующие покупки. Еще есть специальные предложения: скидки на день рождения, акции для семей, наборы блюд по выгодной цене. Все это работает автоматически в системе.
База гостей — это самое ценное. Мы собираем номера телефонов через колл-центр и приложения доставки, сегментируем клиентов на группы: кто часто заказывает, кто много тратит, что предпочитают. И отправляем каждому свои предложения. Например, если человек давно не заказывал — присылаем напоминание со скидкой. Если часто берет детское меню — рассказываем о новинках для детей.
Также мы используем уведомления на телефон и SMS (только с разрешения людей). Но стараемся не надоедать — исключительно интересные предложения и нечасто. Мы не продаем базу и не используем ее для навязчивой рекламы. Мы ценим доверие клиентов. Репутация, которую мы создали за эти годы, для нас очень важна, особенно в контексте запуска франшизы.
А вообще запросы на франшизу часто поступают?
Да, они начали поступать еще до запуска сайта франшизы. Гости почти ежедневно оставляют номера телефонов, чтобы стать нашими партнерами. Нас хорошо знают в регионе и понимают, что мы лучшие. Мы даже оттягивали момент запуска франшизы, потому что прорабатывали модель, при которой сможем сохранить качество продукта в другом регионе.
В итоге мы создали рабочую модель и готовы предоставить франчайзи условия, при которых ему не нужно беспокоиться, «выстрелит» ли бизнес. Более того, мы согласны прописать в договоре, что если франчайзи работает в минус, мы готовы выкупить точку и развивать ее самостоятельно.
Расскажите подробнее о своем подходе к поиску франчайзи и работы с ними.
Важны партнеры, которые разделяют наши ценности — качество, клиентоориентированность, семья. Это даже важнее денег. Если вы хотите строить честный, качественный бизнес, если вам нравится идея семейного стритфуда, если готовы работать по правилам и вкладывать душу — мы будем рады видеть вас в семье «Сытого Дяди». Верю в то, что вместе мы создадим сеть, которая изменит представление людей о фастфуде в России. Ведь мы решили масштабироваться не чтобы зарабатывать за счет паушального взноса, а чтобы войти в историю российского общепита.
В пакет поддержки будет входить все: помощь с выбором локации, дизайн, обучение персонала и запуск рекламы. Партнер получит доступ к нашей системе, меню, логистике.
Самое крутое — свое производство. Партнеры получат полуфабрикаты и наш соус. Такое не скопируешь, и это гарантия качества. Еще мы будем постоянно помогать по всем вопросам через колл-центр и управляющую компанию. Проверки, обучение, решение проблем.
По деньгам — взнос и роялти — обсуждаем с каждым отдельно, в зависимости от города и формата. Но наша модель уже показала, что все окупается за 6–11 месяцев.
Мы хотим открыть «Сытого Дядю» во многих городах России. Цель — чтобы к концу года у нас были партнеры минимум в 15–20 новых городах. Нам уже пишут предприниматели из разных регионов, и это радует.
Цель развивать франшизу понятна. Расскажите, что еще вы планируете в 2026?
У нас грандиозные планы: активно развиваться в России и выйти на международный уровень. Мы серьезно думаем о странах СНГ. Уже ведем переговоры с потенциальными партнерами в Казахстане и Беларуси. Наш продукт нравится всем, и мы верим, что он будет успешен и там.
Есть планы по открытию в 2026–2027 гостиничного комплекса на Байкале. А еще мы запускаем компанию «Про HoReCa», которая будет оказывать спектр услуг предприятиям общепита. Среди них — доставка овощей и фруктов в кафе и рестораны, сбор и утилизация отработанного фритюрного масла, продажа, ремонт и обслуживание холодильного и теплового оборудования.
Также планируем расширить производство. Нам нужно больше места, чтобы обеспечивать растущую сеть. Собираемся увеличить цех или открыть еще одно производство в другом регионе, чтобы было удобнее доставлять продукты в дальние города.
Кроме того, есть цели, связанные с технологиями. Мы хотим сделать приложение для клиентов, улучшить систему лояльности, добавить возможность заказывать заранее. Цифровые технологии — это будущее, и мы не хотим отставать.
Возможно, попробуем новый формат. Сейчас обсуждаем dark kitchen — только доставку, без зала. Это позволит открыться в районах, где много людей, но дорогая аренда.
И самое главное — мы хотим доказать, что российский стритфуд может быть качественным, семейным и успешным. Что можно строить бизнес честно, уважать клиентов и любить свое дело. Это наша цель.
Вы уже давно на рынке. Как изменился ваш подход к бизнесу за последние годы?
Пандемия в 2020 году была для нас тяжелым временем, но и научила многому. Когда всех закрыли, мы быстро перешли на доставку и выдачу заказов на вынос. Это спасло нас. Главное — быть готовым ко всему. Мы научились не паниковать, а быстро приспосабливаться. Теперь у нас всегда есть запасной план.
Что касается законов — это непросто. Требования постоянно меняются, новые отчеты, проверки. Но мы решили, что это проверка на прочность. Слабые уйдут, останутся профессионалы. Мы вложили деньги в юристов, бухгалтеров, чтобы все соответствовало требованиям. Это расходы, но зато мы уверены, что все в порядке.
Еще изменился подход к бюджетированию. Раньше я мог рисковать больше, сейчас думаю о том, чтобы были запасы, чтобы деньги были в разных местах, чтобы бизнес был устойчивым. Кризисы научили считать деньги.
Но, несмотря на все трудности, я стал увереннее в себе. Мы прошли через пандемию, кризисы, конкуренцию — и выжили. И даже выросли. Если смогли тогда, сможем и дальше.
Как же радостно это слышать! Сейчас многие довольно пессимистично настроены.
Знаете, за эти годы я понял одну простую вещь: успех в общепите — это не секретные рецепты или крутая реклама. Это про людей. Про то, как ты относишься к своим гостям, команде и партнерам. Мы, например, действительно считаем сотрудников семьей. У нас нет плохого отношения, грубости, неуважения. Я сам общительный и вежливый, и этому учу команду.
Мы поддерживаем работников. Кормим на работе, устраиваем праздники, помогаем, если что-то случилось. Мы своих не бросаем. Да, мы не самая крупная сеть, но делаем свое дело с душой. И я верю, что это чувствуют наши гости, когда приходят к нам. Поэтому они возвращаются снова и снова.
Процитирую свою любимую фразу Томаса Дж. Питерса: «Волшебная формула успеха в бизнесе: относись к покупателям, как к гостям, а к служащим — как к людям».
Читайте также:
Комментарии