Рестораны Maccheroni, Bukowski grill, Donna Olivia, Custo, «Есть хинкали» хорошо известны в Екатеринбурге и любимы его жителями. Поговорили с основателем проектов Артемом Криницким о том, сколько сейчас «живет» ресторан, как бороться с кадровым дефицитом и в чем общепиту помогает искусственный интеллект.
«Открывать ресторан, который нравится только тебе, путь в один конец»
Артем, расскажите, с чего все началось? Как появилась идея первого заведения?
Я занимаюсь ресторанным бизнесом уже восемнадцать лет, но началось все, как это обычно и бывает, случайно. Когда-то давно я был в Альпах и увидел прекрасную кондитерскую. Влюбился в ее круассаны и булочки, захотелось что-то подобное привезти в далекий Екатеринбург. Стиль «шале» нам не подошел, поэтому концепция изменилась на городское кафе. Пока строили его, поняли, что нужно добавить и основные блюда. Вот так получилось кафе с упором на кондитерку и выпечку. Оно имело успех, людям нравилось. Рынок был еще достаточно пустой.
Но на этом вы не остановились?
Да, через несколько лет захотелось привезти в Екатеринбург кусочек Италии — и мы открыли милое домашнее заведение с простой итальянской едой Donna Olivia. Затем создали ресторан Bukowski Grill — брутальный мясной ресторан с мужским характером. Потом появился современный итальянский Maccheroni. Позже, после очередной поездки, решили: почему бы не сделать что-то грузинское? Тогда еще не было такого хайпа с грузинской едой. Мы сделали небольшое бистро «Есть хинкали», молодежное и интересное.
Во время пандемии мы открыли летнюю террасу в парке, так как это была единственная возможность работать. Хотелось сделать приятное екатеринбуржцам, которые соскучились по общепиту. Потом запустили элегантный рыбный ресторан Custo. Параллельно по запросу открывали новые точки Donna Olivia в торговых центрах. Сейчас у нас также есть кондитерская, которая печет капкейки, бенто-тортики, торты и другие сладости для B2B-сегмента и горожан.
Получается, на момент открытия первого кафе у вас не было опыта в общепите?
В общепите не было. Был опыт работы с ритейлом, нравилось работать с B2C. Но гостеприимство — другая история, более теплая. Работать напрямую с гостем очень классно.
При выборе концепций вы в первую очередь ориентируетесь на личные предпочтения? Как в случае с той кофейней в Альпах.
С одной стороны, открывать ресторан, который нравится только тебе, путь в один конец. С другой стороны, открывать ресторан, который тебе не нравится, тоже не стоит. У нас было так: появляется локация, возникает мэтч. Благодаря насмотренности ты уже понимаешь, какая история зайдет в этом месте, что интересно аудитории города, какие сейчас тренды. Вот если все это сходится, мы открываем ресторан.
Нам не нравится клепать одно и то же, интересно открывать разные концепции. Но важно, чтобы наши желания сошлись с запросом гостей и локацией.
«Ресторан “живет” пять-семь лет»
Идеи некоторых концепций вы привезли из путешествий. А как еще можно развивать насмотренность?
Иногда достаточно просто гулять по городу и заглядывать в рестораны, главное — быть открытым ко всему новому. Тебя может зацепить интерьер или даже его деталь, которая потом разовьется в концепцию.
Нет смысла слепо копировать рестораны — нужно использовать их как референсы. Почувствовать вайб, который ты захочешь перенести в свое заведение.
Как долго этот вайб сохраняется? Через сколько лет ресторан уже нужно обновлять?
Если по учебникам, то ресторан «живет» пять-семь лет. Потом нужно или освежать концепцию, или полностью ее сносить. У нас есть заведения старше этого срока, которые до сих пор успешны. Но их концепция не в заморозке, она постоянно меняется. Если взглянуть на их меню и дизайн десятилетней давности, становится смешно: рынок давно ушел вперед. Это ежедневный путь — постоянно становиться лучше, актуальнее, интереснее. Тогда можно проработать больше 7-10 лет.
Например, когда нашему ресторану Mammas исполнилось 16 лет, мы поняли, что рынок настолько ушел вперед, что просто открыли на его месте новое бистро «Мечтатели».
Наверное, ребрендинг шестнадцатилетнего ресторана морально сложный…
Да, тяжело оторваться от старого. Но потом ты решаешься и получаешь новый опыт. У каждого ресторана есть свой срок жизни. Не нужно дожидаться, когда с пика он покатится вниз. Если актуальность потеряна, нужно остановиться и отбросить все, что было.
Какие метрики показывают, что ресторан скатывается с пика?
Мы работаем по сбалансированной карте показателей. Главное — это выручка, которая бьется на гостепоток и средний чек. Далее показатели, связанные с PnL, — метрика, которая фиксирует доходы и расходы за выбранный период. Очень важны средняя оценка по ресторанам, отзывы, изменения постоянной базы, частота прихода гостей.
Следим за тем, чтобы бизнес-процессы были отлажены на пятерку. Ведь если в операционке что-то идет не так, то гости уйдут, а выручка упадет. Если соблюдается тайминг блюд, есть китчен-менеджмент, работает система обучения клиентскому сервису, все это складывается в одну картину и гости становятся постоянниками.
Наконец, наша команда. Если есть текучка и работники не удовлетворены, то они не принесут счастья гостям. Поэтому мы проводим опросы, счастливы ли наши сотрудники и есть ли у них возможность развиваться.
А с какой периодичностью вы считаете показатели?
Смотря какие. Приведу несколько примеров. Выручку, гостепоток и средний чек мы считаем каждый день. Еженедельно отслеживаем план-факт, оценки, правильность ведения бизнес-процессов. Раз в месяц полностью оцениваем PnL, оценку по ресторану, текучку, а также подбиваем выручку. Ежеквартально также считаем NPS.
«Мы всегда открыты для новых IT-решений»
У ваших заведений большая постоянная аудитория. Какие IT-сервисы вы используете для работы с ней?
У нас есть система лояльности, реализованная в виде карточки и приложения на телефоне, чтобы поддерживать с гостем постоянную связь. В нашей базе больше 120 000 гостей, а это 10-15% населения Екатеринбурга. Используем программу лояльности, встроенную в систему автоматизации, а также приложение Prime Hill.
А как вы собираете обратную связь от гостей?
Через агрегатор в одну таблицу попадают все отзывы, оставленные на Яндексе, 2Гис и других площадках. Если негативные отзывы повторяются, меняем это блюдо или ингредиент. Обязательно проводим внутреннюю работу. Например, гость оставил отзыв «Все понравилось, картофель пересолен, ставлю 4». Тогда мы разбираем этот вопрос с кухней. Случаются и более серьезные косяки: «Я пришел, бронь не подтверждена, ставлю единицу». Тогда вопрос решает уже управляющий.
Кроме системы лояльности и агрегатора отзывов, какие еще IT-инструменты у вас внедрены?
Мы используем ЭДО, DocsInBox для работы с внешними контрагентами, Битрикс, собственное приложение доставки, сервисы для автоматизации документооборота и протоколирования, дашборд. В целом мы всегда открыты к новым IT-решениям и в этом году заканчиваем переход на полную автоматизацию, чтобы данные из всех источников подтягивались в один дашборд без участия человека. Также используем искусственный интеллект.
А как именно помогает ИИ?
В основном это инструмент наших маркетологов. Он помогает делать простые вещи и ускорять работу. Например, может накидать идеи запуска ресторана или нового меню. Потом убираешь ненужное, добавляешь креатив — и результат готов. Людей он вряд ли заменит, но рутину облегчает.
Судя по всему, вы глубоко погружены в аналитику и бизнес-процессы заведений. А лично удается их посещать?
Конечно, я посещаю рестораны лично, в том числе чтобы оценить, что там происходит. Но этой информации мало для нормальной аналитики. Поэтому у нас есть аудит: проверка фиксирует, готов ли ресторан к работе, оценивает чистоту, музыку, работу вентиляции, температуру, приветствие гостей. У сотрудников на местах может «замылиться глаз», а независимая экспертиза — это взгляд со стороны.
При этом есть вещи, которые не отражаются ни в одном отчете, но я при личном посещении их замечаю. Например, как начинается смена: радуются ли ребята, когда друг друга видят, шутят ли они между собой. Какой тайминг в часы пик, какое настроение у гостей — все это быстро считывается.
«Мы конкурируем за сотрудников не только с ресторанами, но и со службами доставки»
Сейчас одна из острых болей рестораторов — кадровый голод. Столкнулись ли вы с ней?
Это боль не только рестораторов. Сейчас во всех сферах рынок соискателя. Нам в этом плане проще благодаря развитой HR-системе. Просто деньгами сотрудника не удержать. Да, зарплата важна, но, придя в нашу компанию, он получает стабильность, корпоративные развлечения, студию йоги, футбол, индивидуальное развитие. Все наши топ-менеджеры на старте были помощниками официантов. Когда сотрудники видят такой карьерный рост, это мотивирует, и люди остаются с нами на 5-10 лет.
Ваши рестораны хорошо известны, наверное, в них соискатели идут охотнее?
Мы конкурируем за сотрудников не только с ресторанами, но и со службами доставки, где курьеры ездят по адресам на велосипеде и зарабатывают по сто тысяч рублей. У нас же нужно знать меню, основы клиентского сервиса, кучу других вещей. Мы привлекаем новичков тем, что у нас интереснее, есть перспектива — и это уже нематериальная мотивация.
Плюс помогают IT-сервисы для обучения. Никому не хочется читать скучные талмуды, когда ты можешь взять телефон, пройти курс, сдать тест, получить помощь наставника — в общем, за две недели завершить обучение и влиться в работу.
Какие способы вы используете для оценки удовлетворенности сотрудников?
Самая простая работающая механика — опрос. Спрашиваем не напрямую, нравится ли работать у нас, а рекомендуют ли нас знакомым. Если эта оценка по десятибалльной шкале меньше 8, начинаем копаться, что не так.
«В 2025 мы будем контролировать издержки и сдерживать цены»
Артем, на ваш взгляд, какие вызовы приготовил 2025 год?
Кадровый дефицит точно продолжится, и мы будем сражаться за команду. Сфера гостеприимства особая: мы не можем нанимать кандидатов, которые просто пришли заработать. Это должны быть мотивированные люди, готовые отдавать гостям свою энергию. Поэтому мы будем обучать сотрудников, вкладываться в них и делать счастливыми. Хотим усилить команду и допилить внутренние бизнес-процессы. Идеала, наверное, не существует, но непрерывное улучшение никто не отменял.
Второй важный вопрос — контроль издержек и сдерживание цен. Поднимать цены вслед за инфляцией мы не можем, поэтому будем заниматься нормированием и другими скучными вещами, которые позволяют ресторанам оставаться на плаву. Ты можешь быть сколько угодно любим гостями, но если ты не умеешь считать деньги, то разоришься и закроешься.
Есть мнение, что сейчас рестораторы могут себе позволить поднимать цены, потому что люди морально готовы больше потратить в общепите — побаловать себя маленькой радостью.
Так устроен человек: в стрессовые периоды ему важно подарить себе кусочек счастья. Я как-то прочел фразу: даже во время Второй мировой войны кондитерские фабрики не закрывались, а шоколад продолжал выпускаться. Мы тоже дарим людям небольшой отдых, ведь к нам приходят не просто удовлетворить потребность в калориях, а за приятной атмосферой. В то же время мы не можем сказать: «У нас с завтрашнего дня в два раза дороже, приходите, будет весело». Поднятие цен — это крайняя мера, поэтому будем держать их до последнего.
Борьба за кадры, инфляция — вызовы действительно сложные. На ваш взгляд, стоит ли сейчас пытаться войти в ресторанный бизнес без опыта?
Если вы хотите заработать денег и вам кажется, что достаточно поставить столы и пригласить гостей, это не сработает. Ресторанный бизнес — это тысячи разных мелочей. Если вы можете заниматься чем-то другим — лучше занимайтесь чем-то другим. Но если вы не видите себя больше нигде и хотите работать только в сфере гостеприимства — милости просим! Наблюдать за новыми ребятами всегда интересно.
Сейчас все очень быстро меняется. Процитирую «Алису в Стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». И это касается не только новичков, но и всех рестораторов.
Не говоря уже о том, что в России гость избалован хорошим сервисом и прекрасной едой.
Да, сейчас в российских ресторанах ты получаешь более крутой опыт, чем в европейских. В Европе могут подавать шницель по одному рецепту сто лет и удерживать этим поток туристов. У нас такое представить невозможно: нужно постоянно удивлять. Поэтому мы опережаем по концепции, интерьеру, сервису многие другие страны. И для наших гостей это прекрасно!
Комментарии