Грузинская кухня остается одной из самых любимых в России: гостей привлекает не только понятная вкусная еда, но и атмосфера радушия и гостеприимства. Поговорили с исполнительным директором сети грузинских домов «Супра» Евгением Докалиным о том, как эта атмосфера помогает справиться с кадровым голодом и как делать гостей по-настоящему счастливыми.
«Наша миссия — предоставлять сервис высокого уровня, качество вкуса и праздник, доступные каждому»
Евгений, вы прошли путь от управляющего первого ресторана «Супра» до исполнительного директора сети. А как вообще попали в общепит?
Начало моего пути было таким же, как у 90% представителей ресторанного бизнеса. Я приехал из маленького города во Владивосток учиться. На первом курсе устроился продавцом-консультантом в магазин подарков, собственники которого открывали кофейню и набирали персонал. Я посмотрел условия: зарплата такая же, только еще и кормят. Подумал: отлично, пойду туда! Так и попал в общепит.
В 2007-2008 работать было просто: меню за те 3,5 года, что я был официантом, менялось 2 раза. Новая кофейня оказалась супер популярной, примерно как «Супра» сейчас. По тем временам мы зарабатывали очень много: при графике 3/3 — от трех до пяти тысяч за смену. Я чувствовал себя королем мира!
Потом я решил сменить направление — устроился в новый ночной клуб барменом и увидел сферу с другой стороны. Я работал по ночам, и это время было одним из лучших. Алкоголь льется рекой, деньги платят, ты популярен, потому что все хотят бесплатно выпить. Что еще нужно студенту? С тех пор я так и работал в ресторанной сфере. Даже в армии мне сказали: «Ты кем трудился? Барменом? Ну вот иди работать на кухню, это ж почти то же самое».
Постепенно я рос по карьерной лестнице. Познакомился с Ильей Сухих, основателем «Супры», куда я и пришел на должность управляющего в 2017 году. Мы тогда думали: какой ресторан открыть? Хотели крабовый, потому что как раз ввели безвизовый режим с Кореей и у нас было много туристов оттуда, которые прилетали во Владивосток за дешевыми свежими морепродуктами.
Но все же выбрали грузинское направление?
В те годы общепит столкнулся с влиянием санкций 2014 года, и возникла мысль, что нужно строить концепцию на российском сырье. Грузинское направление под нее подходило: мясо, специи, овощи — вся матрица представлена в России, нет дорогих заграничных специй или соусов.
Кажется, грузинская кухня тогда уже была хайповой.
Во Владивостоке были грузинские рестораны, но простенькие. Премиальный продукт и сервис можно было получить в дорогих ресторанах. А у нас была — и сохраняется — идея фикс, что качественная еда и атмосфера праздника — это не роскошь и доступно всем. Поэтому перед пересмотром цен мы всегда проводим конкурентный анализ, чтобы наша стоимость была в среднем сегменте или чуть ниже.
То есть нам нужно было совместить небольшую стоимость и премиальный сервис. Это можно сделать за счет нескончаемого гостепотока и высокого оборота. Поэтому при расчете бизнес-модели мы отказались от бронирования, которое тормозит посадку, в пользу оборачиваемости.
«Наши ключевые характеристики бренда выросли из людей»
Вы являетесь идейным вдохновителем эмоционального сервиса. А в чем суть этой концепции?
Мы пришли к выводу, что людям не хватает эмоций, чего-то простого и душевного. Да, супервычурный сервис в премиальных ресторанах хорош. Но если ты никогда в таком заведении не был, ты не знаешь, как себя вести и пугаешься.
Мы собрали команду самых отвязных «головорезов». Благодаря опыту работы в баре, у меня сложился пул друзей из общепита, которые, как и я сам, были не самыми дисциплинированными. Кого-то уволили за воровство, кого-то за выпивку, кого-то за другие косяки. Этой командой мы начали управлять.
Например, я видел, что официант пьет алкоголь вместе с гостями. Спрашиваю: «Ты что делаешь, пить у нас нельзя». Он отвечает: «Меня попросили сказать тост, как отказать?». Я думаю: в целом идея нормальная. Нужно просто ее видоизменить — вместо вина пусть пьет сок. Гостям эта тема понравилась: часто на днях рождениях участники стесняются сказать тост, а тут фактически тамада.
Другой официант играл на деньги с гостями в кости. Мы этой идее тоже придали форму и разрешили играть, но не на деньги. Тогда на кон начали ставить еду, отжимания, приседания. Иногда заходишь в зал, а там половина стола отжимается.
В общем, мы начали управлять этой вакханалией, систематизировали ее. Наши ключевые характеристики бренда выросли из людей: мы взяли хулиганов, чьи отрицательные стороны превратили в фишки и в человеческий сервис. Так сформировались наши принципы: «энергичный», «задорный», «щедрый», «простой», «шутливый/шкодливый».
Новые сотрудники такие же энергичные и задорные?
Да, мы стали нанимать людей с учетом этих принципов. Все новые ритуалы придумывают наши работники. Мы даем им право творить дичь, которой придаем форму. Например, из-за отсутствия бронирования на входе очереди из недовольных людей. Кто-то из команды говорит: «Добрый человек — пьяный человек». Окей, значит, будет безлимитное вино на входе. Гости все равно злятся. Почему? Потому что голодные. Хорошо, ставим на входе фрукты, сладости, закуски.
Этот эмоциональный сервис мы перенесли и на доставку. Так, в день рождения гостя к нему приезжает одетый как джигит курьер в бурке и папахе. Он достает рог, предлагает выпить, говорит тост.
Слушаю вас и понимаю, каким же верным решением было открыть именно грузинский ресторан!
В крабовом ресторане я бы точно подобное не смог сделать! Наши сотрудники ведут себя так, как вели бы в жизни, и людям это нравится, ведь именно такой задорной они представляют Грузию. Я сам хулиган по натуре, потому что ничего не запрещаю. Даем возможность ошибаться и думаем, как эту ошибку привести к выгоде. Главное, чтобы не выходило за рамки, а было весело и празднично.
Такой подход помогает справиться с кадровым голодом?
Я думаю, что в 2025 году кадрового голода не будет. Например, для нас с точки зрения найма всегда была проблемной служба безопасности. А в этом году мы полностью ее укомплектовали. Дело в том, что закрывается много предприятий, поэтому люди приходят в общепит. Людей на рынке достаточно. Главное — их удержать.
Поделитесь лайфхаками, как это сделать?
Важны лояльность и вовлеченность персонала. Если люди несчастливы, они уходят — и выручки нет. А чтобы они были счастливы, нужны кнут и пряник. Нельзя расслаблять людей, потому что потом, если начинаешь обратно закручивать гайки, они считают это несправедливым и уходят. В ресторане должны быть дисциплина, справедливость и любовь.
Для сотрудников мы делаем то же, что и для гостей. У нас есть календарь мероприятий для команды: неделя грузинской кухни, походы в кино, марафон новогодних салатов. Часто люди уходят из-за того, что им неинтересно, нет друзей. Когда друзья есть, уйти сложнее. Вот мы создаем атмосферу, в которой появляются друзья. Мы рассматриваем сотрудников не как средство достижения цели, а как людей.
А есть ли разница в подходах к работникам разного возраста?
Разницы в подходах нет. Я недавно узнал об исследовании на 10 000 человек, которое показало, что нет никаких различий в работе поколений. Единственное отличие: так как зумеры смотрят много роликов и меньше читают, у них хуже развито воображение. В остальном им также важно работать не только за зарплату, важен нормальный руководитель, важны смыслы. Просто сами смыслы разные: например, я работаю, чтобы компания росла, а зумеры — чтобы в городе было больше радости.
И, кстати, исследование показало, что нелюбовь зумеров к работе — это миф. Они работают даже больше. Плюс многие на удаленке, а это значит, что ты всегда на связи, особенно если работаешь с разными часовыми поясами. Старшее поколение как раз больше привыкло к «Шесть часов вечера — все, у меня отдых».
Еще многим важно видеть, что в компании можно дорасти до руководящих позиций. У вас эта история работает?
Все наши руководители — управляющие, су-шефы, шефы, менеджеры — выросли с младших позиций. Брать людей со стороны тоже важно, чтобы была новая кровь. Но 90% сотрудников «внутренние». Если сотрудник не растет, он уходит, а текучка нам не нужна. Плюс расти можно горизонтально: уходить в другое направление. У нас это проще, потому что есть франшиза: мы не ограничены четырьмя ресторанами.
Например, в 2025 году мы планируем открыть точки в Самаре, Казани, Барнауле, ведем переговоры с Новосибирском. Четыре ресторана точно успеем запустить в этом году. Еще у меня есть голубая мечта открыться в Узбекистане. А вообще глобальные планы — 20 ресторанов за четыре года. Так что сколько управляющих бы мы ни вырастили, всем найдется место в сети.
«Важно совпасть с франчайзи по ценностям и подходу»
В продолжение темы франшизы: какие требования у вас к потенциальным франчайзи?
Совпадение по ценностям — самое главное. Как работать, если тебе сложно и некомфортно общаться с партнером? Второе — опыт. У меня нет возможности людей без опыта погружать в ресторанную сферу с нуля. У нас инвестиции от 150 000 за квадратный метр, для новичков это слишком большой риск. Потенциальному франчайзи не обязательно иметь 100 ресторанов в собственности — это может быть и одно заведение, если совпадем по подходу, способу мышления и ценностям.
Как вы поддерживаете партнеров?
Мы полностью отвечаем за маркетинг, включая событийный. Разработка меню тоже на нашей стороне. У нас хорошие контракты, 55% продукции мы покупаем напрямую с завода по выгодным ценам, это тоже плюс для франчайзи. Меняем меню около 25 раза в год, передаем партнерам готовые макеты со специальными предложениями. Большая часть гостей приходит раз в месяц и каждый раз видит что-то новенькое. И это их привлекает.
Кроме того, «Супра» — цифровая компания: у нас много инструментов, которые мы бесплатно передаем партнерам. Например, онлайн-бронирование, работу с отзывами, аналитику.
Также передаем технологии работы с командой, помогаем с поиском и наймом на старте, чтобы они могли создавать эмоциональный сервис. И это получается: в Екатеринбурге удалось повторить нашу праздничную атмосферу и создать ресторан, в котором хочется отметить день рождения.
Отдельно расскажу про наш колл-центр — центр счастья гостей. В пандемию мы отказались от колл-центра на аутсорсе, а создали его из хостес и официантов, чтобы сохранить им рабочие места. Они справлялись восхитительно, так как все знали про ресторан, еду и сервис, блестяще решали конфликтные ситуации. И сейчас колл-центр собран из наших сотрудников, основная задача которых — повышение лояльности. Ключевой показатель руководителя центра счастья гостей — NPS и возвращаемость гостей. Поэтому для партнеров такой единый центр — огромный плюс.
Как вы контролируете партнеров, особенно в других городах?
Битрикс, план задач, аудиты раз в три месяца. Если видим недоработки, даем время на исправление. Например, наш художественный руководитель приезжала в ресторан в Екатеринбурге и помогала ставить танцы.
Вообще мы автоматически собираем отзывы со всех площадок, а они говорят сами за себя. Каждый управляющий придумывает собственные активности в рамках бюджета, чтобы мотивировать официантов собирать отзывы. Где-то в качестве приза можно сходить с управляющим в баню. Где-то за каждые пятнадцать отзывов вручают приз. Из общего для всей сети — соревнования между ресторанами: у кого целевые показатели лучше.
Мы еженедельно созваниваемся с партнером по задачам, есть рабочие группы по генерации выручки. Когда приезжаем лично, общаемся с линейными сотрудниками: чего не хватает, чем помочь. А что-то, напротив, мы заимствуем у франчайзи. Например, у нас была традиция проводить игру в лото в день рождения. А в Екатеринбурге наши партнеры проводят ее регулярно. Мы тоже стали так делать, потом устраивать чемпионаты по лото среди победителей предыдущих игр. И это привлекло к нам множество гостей! Мы работаем с мощными интересными партнерами, каждый из которых крут по-своему. Взаимно мы усиливаем друг друга.
Читайте также:
Комментарии