Поговорили с Хайямом Аминовым, основателем ресторанов Fresco и Fresco Asia и создателем WD Fest — фестиваля диких ужинов, о том, почему важно переводить все в цифры, как использовать нематериальную мотивацию в работе с командой и сложно ли работать с локальным продуктом.
«Гости целенаправленно идут на гастрономические сеты»
Хайям, многие рестораторы попадают в общепит случайно и остаются в этой профессии на всю жизнь. А как было у вас?
Тоже случайно: я учился на врача, но так сложилось, что пришлось идти работать. Я устроился в кафе — сначала уборщиком, потом помощником повара на кухню. После перешел в суши-бар, где отвечал за гриль. Так и начался мой путь в ресторанном бизнесе. Став поваром, я понял, что в хирургию еще можно попасть, но это слишком долгий путь: только к тридцати я бы стал молодым специалистом. Поэтому я остался в общепите.
Когда я дорос до шефа, понял, что достиг потолка. У меня появилась цель открыть свой ресторан, поэтому я ушел в предпринимательство.
Как вообще рождаются концепции собственных проектов?
Сначала я должен загореться идеей и продумать ее в голове. Я не умею продавать продукт, который мне не нравится. Скорее, я его закрою и забуду как страшный сон. Я не делаю глобального изучения рынка, а исхожу из проблемы.
Например, в 2017-2018 годах не было авторских ресторанов, поэтому мы открыли Fresco, и проект стал успешным. Мест, где можно поесть, много. А вот заведений, которые удивляют, не было. Другой пример: негде было поесть вкусную паназиатскую кухню — мы открыли Fresco Asia. Сначала горожане присматриваются к новым проектам, а потом становятся постоянными гостями.
У вас действительно сформировалась большая база постоянников. Как удалось этого достичь?
У нас есть постоянные гастрономические сеты, которые меняются каждый сезон. Гости целенаправленно идут на эти сеты. CRM-систему активно используем, маркетинговые инструменты. Но в основном привлекаем свежим интересным продуктом. Например, три года назад мы ввели в меню пасху. На нее до сих пор приезжают гости из других городов, мы даже в Москву самолетом отправляли 50 порций под заказ. Это стало трендом, который пытаются повторить конкуренты.
Вы сами посещаете свои рестораны как гость и как руководитель?
Посещаю регулярно, причем не разделяю эти роли. Не прийти в свой ресторан — это как не прийти домой. Я перфекционист, на все обращаю внимание: как выглядит входная группа, есть ли где-то пыль. Для других людей такие мелочи незаметны, а для меня это триггеры. Любой успех начинается с чистоты: если у вас грязь в закрытых помещениях, ее аура все равно пронизывает ресторан. Даже если гость эту грязь не видит. Поэтому у нас каждые две недели генеральная уборка. За чистоту я всех мочу (смеется).
А какие метрики вы контролируете?
У нас на постоянном контроле более 120 метрик. Я сам лично контролирую движение денежных средств, балансовый отчет, оборачиваемость. Цифры вошли в ДНК нашей кадровой политики: мы прививаем сотрудникам, что все должно быть переведено в цифры. Мы не говорим «Улыбайтесь гостям» — мы разработали систему сервиса, которая полностью измеряется в цифрах.
Отчеты строим в iiko, с ее помощью можно получить данные онлайн из любой точки. Плюс используем внутренние таблицы план-факт, с задачами и дедлайнами для сотрудников, KPI и так далее. Вообще у меня есть мечта создать IT-платформу, через которую можно управлять любым бизнесом и мотивировать команду, то есть разработать сервис для геймификации любого труда.
«В начале своего пути я был диктатором»
Что важнее для мотивации сотрудников — идея или высокая зарплата?
Материальная мотивация важна: наши зарплаты на верхней границе рынка. Но идея важнее. Некоторых сотрудников переманивали в другие города, но они возвращались, не найдя такого подхода, как у нас.
Лучшей мотивацией у нас считается получить фирменную футболку со слоганом «Когда еда — это искусство». Мы давно для себя поняли, что нематериальная мотивация интересует сильнее материальной, если базовые потребности закрыты. Поэтому сейчас строим систему, которая основана на интересах и увлечениях сотрудников.
Расскажите, пожалуйста, подробнее о подходе к работе с командой. Как собрать таких людей, заинтересованных идеей?
Признаюсь честно, в начале своего пути я был диктатором, который никому не дает проходу и рассказывает, как нужно работать. Этот этап в прошлом: сейчас у нас систематизированная работа. Я очень горжусь нашей командой, которая работает за ту идею, которую я привил. Все наши сотрудники — амбассадоры бренда.
Если бы вы видели, сколько мы тратим сил на WD Festival (фестиваль диких ужинов)! И ведь его организацией занимается не огромная команда, а всего 3-5 человек. Ребята настолько воодушевлены этими проектами, что сами активно участвуют и проявляют инициативу.
WD Fest — это серия гастрономических ужинов с шеф-поварами России и зарубежья, которая проходит в Сибири, на закрытом мраморном карьере «Нарва».
Как вообще родилась идея фестиваля диких ужинов?
Мы с товарищем любили полеты на вертолете над тайгой. И в один из таких полетов он показал мне место, увидев которое, я загорелся сумасшедшей идеей: провести здесь ужин. Мы неделю искали это место на автомобиле, пробивали дорогу. Несмотря на то, что этот ужин потребовал огромных расходов, мы даже не продавали на него билеты. Просто друзей позвали.
И нам так понравился этот ужин, что я решил развить его в фестиваль. То есть появился «скелет», который обрастал концепцией, смыслами, идеями, целями. Спустя год мы организовали масштабный фестиваль, который прогремел не только на всю Россию, но и на весь мир.
То есть изначально фестиваль не задумывался как источник дополнительной прибыли?
Он и сегодня не для денег. Расходная часть в три раза больше прибыли, и проект никогда не окупается. Но это и не было нашей целью: мы проводим его для развития туризма. Когда в Красноярск приезжают туристы, они посещают наши локальные рестораны, так что это работает как маркетинг региона и PR-продвижение наших шефов и партнеров. Жаль, конечно, что этот проект не коммерческий и никогда не станет им, но в нем другие смыслы.
«Наш главный вызов — высокая ключевая ставка»
С какими вызовами рестораторы столкнутся в 2025 году, на ваш взгляд?
2025 год уже начался с вызова — налоговой реформы, из-за которой мы теперь платим НДС. Но наш главный вызов — и не только для ресторанного бизнеса — ключевая ставка. Мы все понимаем, для чего это делается: чтобы поддержать экономику в текущей ситуации. Я не экономист и ориентируюсь только на собственные наблюдения, но мне кажется, что, если ставка не изменится до конца года, это повлияет на ресторанную сферу, в частности, на гостевой поток.
Многие, напротив, говорят, что в текущих реалиях гости охотнее тратят на рестораны, чтобы поднять настроение, побаловать себя.
Такой принцип хорошо работает в туристических городах. И не с ресторанами, а с кондитерскими, кофейнями и пекарнями. Когда человек в стрессе, ему нужно получить быстрые углеводы и дофамин, чтобы ощутить радость жизни. Я вижу даже по своим коллегам, у которых «сладкий» бизнес: они растут.
Сладким себя можно побаловать, но редко кто балует себя стейком. Нужно быть очень искушенным, чтобы думать: «Что-то у меня все плохо, пойду съем гастрономический сет». Так что с ресторанами этот тренд не работает.
Вы активно работаете с локальными продуктами. Это не помогает снизить расходы? Или локальный продукт — не всегда дешево?
Я вам больше того скажу, локальные продукты — это никогда не дешево. Проблема в отсутствии производителей в регионе. Мы покупаем фермерскую утку, и она стоит в шесть раз дороже магазинной. Но в магазине такого продукта нет. Поэтому мы выбираем дорогие локальные продукты, себестоимость которых х2.
Дороговизна связана также с нестабильным качеством и разной отходностью продукта. Ты не можешь купить определенную часть фермерского мяса: нужно брать тушку или полутушку и потом придумывать, куда девать остальное, чтобы это было рентабельно. Люди просто привыкли делать крестьянский забой: они не умеют разделывать на вырезку, ребрышки, антрекот и другие части, чтобы продавать их в рестораны.
Мы стараемся работать с фермерами и даже сами ищем бабушек, готовых выращивать специально для нас. В этом году я ищу садовника-агронома, который устроит овощную мини-ферму на моем участке. Но если говорить в целом, фермерство у нас не развито. Конечно, если вкладываться в эту отрасль, это дало бы мощный импульс сельскому хозяйству и экономике.
Читайте также:
Комментарии