Недавно Лемма выпустила книгу «Финансы ресторана: сколько корова дает молока». Поговорили с ее автором Татьяной Савельевой, CEO агентства Resto Tracker и руководителем консалтингового направления Леммы, о том, что самое сложное в написании книги, каким компаниям нужны консалтинг и стандартизация и как выступать на публичных мероприятиях, чтобы тебя слушали снова и снова.
«Сопровождение стартапа — один из самых неблагодарных проектов для консультанта»
Татьяна, ты настоящий амбассадор Леммы. Постоянная аудитория давно читает твои материалы. Но у нас много новых читателей — давай познакомим их с тобой?
Меня зовут Татьяна Савельева. В 2002 году я пришла в ресторанную индустрию и с тех пор работаю в ней. Начала с менеджерских позиций, затем выросла до управленческих. Запускала свои проекты, работала директором в крупных сетевых компаниях. Как и многих, операционное управление меня постепенно истощило. Я поняла, что больше не хочу заниматься этим и сменила формат работы, оставшись в ресторанной отрасли. Сейчас я консультант.
Некоторые думают, что консалтинг проще, чем управление рестораном. Якобы владельцы ресторанов — это настоящие предприниматели с духом борьбы и энтузиазмом, а консультанты — бездушные специалисты, которые раздают советы и уходят. Но я с этим не согласна. Консалтинг — это то же предпринимательство, только работаешь не с рестораном, а с проектами. Это такая же ответственность: принятие решений, оценка рисков, выбор проектов, которые можешь реализовать сам или в команде. В консалтинге я уже 7–8 лет.
А как ты познакомилась с Леммой?
С Леммой я сотрудничала еще на старте консалтинговой карьеры. Тогда и началась наша дружба. До сих пор я с гордостью представляю эту компанию на отраслевых мероприятиях, зная, что она выполняет обязательства перед клиентами на высоком уровне.
Благодаря сотрудничеству с Леммой, IT-компанией, мои знания в области автоматизации ресторанов расширились. Раньше, как операционный специалист, я видела лишь верхушку айсберга — базовый функционал систем. Но за пару лет тесной работы с инженерами и разработчиками поняла, что многие управленцы не используют системы автоматизации даже на 70 %, не говоря уже о 100 %.
Когда я только начинала заниматься консалтингом, мне пришлось определять свои сильные стороны и решать, какие проекты мои, а какие нет. Первое время, около девяти месяцев или года, я бралась за все подряд. На любой запрос мы говорили: «Да, делаем!» Это был сложный период: проекты разноплановые, времени на все катастрофически не хватало.
Со временем я поняла, что, во-первых, не все проекты мне интересны и доставляют удовольствие. Во-вторых, я не эксперт во всем. Невозможно быть лучшим во всех направлениях сразу.
За последние два-три года я четко определила, чем хочу и могу заниматься, а что лучше доверить другим. Моя основная специализация — работа с процессами на предприятии. Иными словами я занимаюсь стандартизацией. Мы либо разрабатываем новые стандарты, либо пересматриваем имеющиеся процессы. Часто оказывается, что действующие стандарты устарели и требуют адаптации.
О каких именно процессах идет речь?
Их множество в ресторанном бизнесе, и они взаимосвязаны. Например, HR: от поиска сотрудников до их адаптации, мотивации и развития. Как выстраивается мотивация, включая денежные и неденежные варианты, как разработана система оценки работы сотрудников. Учетные регламенты тоже важны для бизнеса: как считать результаты, как оценивать качество работы и многое другое.
Поэтому запросы в мой адрес довольно разные. Например, выстроить систему мотивации для руководителей отделов. Или помочь собственнику делегировать управление. Часто собственник бизнеса сам выполняет задачи генерального директора, и система держится на его авторитете.
Но когда появляется новый руководитель, без четких договоренностей и прописанных процессов все рушится. Моя задача в таких случаях — разобраться во внутренних процессах, выстроить их логично и прозрачно.
Недавно ко мне обратились с запросом провести аудит процессов, связанных с автоматизацией. Текущая система автоматизации работает неэффективно: есть пробелы, которые нужно закрыть. Мы проводили аудит на круизном лайнере. Команда состояла из трех человек, потому что задач было много: от закупок и учета продукции до бронирования и заселения. Сначала мы разобрали процессы, посмотрели, что не закрывает текущая программа, потом писали техническое задание и только после этого перешли к коммерческому предложению. Очень долгая, но интересная работа!
Или другой пример — подготовка компании к франчайзингу. Тут опять все начинается с процессов, ведь именно их потом будут продавать. Мы анализируем, что уже работает внутри компании, вносим дополнения, необходимые при росте, далее помогаем сформировать техническое задание для договора коммерческой концессии. Решаем, какие задачи можно передать франчайзи, а какие оставить за центральным офисом.
Иногда приходится обращаться к другим специалистам. Был такой запрос, например: можно сделать так, чтобы в iikoFront при прокатке карты гостя отображалось фото владельца карты и официант мог его идентифицировать? Я отвечаю: «Насколько я знаю, нет, но нужно узнавать у разработчиков. Возможно, это реально, просто мы пока об этом не знам. А вы будете первыми, кто это сделает». В iiko можно многое подстраивать под себя, но вопрос стоимости и целесообразности. Предварительно задаемся вопросом: если мы вот так не сделаем, что мы потеряем? Мир рухнет, не рухнет? И тогда уже принимать решение о доработках.
А команда ресторана участвует в работе?
Любые разборы проходят с участием команды заказчика. Всегда есть кто-то, кто против, кто будет сопротивляться и саботировать изменения. Поэтому работа включает переговоры, вовлечение людей.
В ресторанной сфере процессы никогда не работают обособленно. Все связано. Мы часто видим, что маркетинг не взаимодействует с командой на месте. Или отдел учета и кухня ругают друг друга и перекладывают ответственность. Такие конфликты происходят, потому что каждый видит только свою задачу.
Разбор процессов можно назвать сквозной стандартизацией. То есть мы работаем с процессами в разных отделах, которые связаны друг с другом, и разбираем это совместно в Zoom. Обсуждаем все прямо: что мешает, кто чем недоволен, где ошибки. У нас даже правило есть: «Говори сейчас или молчи потом». Это помогает находить такие процессы, о которых никто раньше не думал.
Можешь привести пример?
Например, центральный офис старательно следит за ликвидностью и оборачиваемостью товаров, устанавливает нормативы. Все выглядит красиво, но на местах вызывает только вопросы: «Окей, мы поняли, класс, а что дальше-то делать?»
Реально заказами занимается су-шеф. Он полагается на личный опыт и интуицию. Я спрашиваю: «У су-шефа есть минимальные и максимальные значения по позициям?» — «Да». — «Где они?» — «На стене висят». — «А когда он пишет заявку, он смотрит на них?» — «Да». — «Не врите. Как он бегает от холодильника к стене и обратно к бланку, чтобы все проверить? У него вообще есть бланк?» — «Ну, да». — «Можно в этот бланк внести мин/максы?» — «Наверное». — «Внесите!».
И вот так выясняется, что перезатарка склада — это простой человеческий фактор. Все зависит от су-шефа, который оформляет заявку. А цепочка на самом деле длинная: есть директор по закупкам, есть другие ответственные лица. Но когда дело доходит до человека, который пишет в бланке, оказывается, что у него ничего нет. Он должен догадываться, что именно заказать.
А теперь представьте сетку из 12 ресторанов — это уже 24 су-шефа, каждый из которых после смены решает, сколько паков того или иного продукта нужно. И вот они ежедневно смотрят, что закончилось, и решают, заказать ли два пака или двадцать два. В итоге центральный офис нервничает из-за перезатарки или стоп-листов, а проблема — в отсутствии элементарных данных на местах.
Ты психолог ресторанов в каком-то смысле.
Да, похоже на психотерапию. Только мы не про родовые травмы говорим, а про базовые бизнес-процессы. Работает правило пяти почему: почему гуакамоле в стоп-листе? Потому что авокадо привезли слишком твердые. А почему их привезли такими? Потому что поставщик всегда так делает. Докапываемся до того, что авокадо надо заказывать заранее, чтобы они успевали дозревать. Все!
А как собственники реагируют на процесс?
Собственники бывают разные. Некоторые думают, что достаточно нанять классного консультанта на проект — и все само наладится. Это, конечно, иллюзия. Да, с хорошим специалистом шансов больше, но без правильной организации процессов результата не будет.
На деле все зависит от руководителя верхнего уровня. Его задача — наладить взаимодействие между отделами: закупками, маркетингом, HR, финансами и другими. Сделать так, чтобы руководители этих отделов нормально взаимодействовали. Надо обсуждать, договариваться, идти к одной цели. Руководители должны понимать, что все они одинаково заинтересованы докопаться до той самой глубины — до пятого «почему». Но вместо этого часто звучит: «Я нанял умных людей, пусть сами разбираются».
В итоге все действительно умные, но результата нет. Чем больше компания и ее управляющий офис, тем важнее координировать их взаимодействия.
Можно ли говорить, что за консалтингом стоит обращаться только крупным компаниям?
Нет, это заблуждение. Обращаться можно, даже если у вас всего один ресторан. Например, вы хотите научиться управлять им, потому что вам его подарили. Или вы хотите масштабироваться, но в одном ресторане лично проверяли каждый помидор, а с несколькими точками так уже не получится. Нужно менять подходы и внедрять автоматизацию.
А с чем ты вообще не работаешь?
Например, с разработкой CRM стратегии и ее внедрением. Я могу объяснить, как это устроено, и порекомендовать подрядчиков, но это не моя зона ответственности.
Иногда просят проверить товарно-складской учет, документы, карты. И это я тоже не делаю. Почему? Во-первых, есть узкоспециализированные специалисты, которые разбираются в этом лучше. Во-вторых, такие задачи требуют времени. Чтобы разобраться в чужой базе, нужно много часов. А работа консультанта оценивается в часах. Мое дело — работать с процессами, а не уходить в бухгалтерию.
Есть работа, которую я могу делать, но она мне категорически не нравится. Такие проекты выматывают и нервируют.
Например?
Речь идет о сопровождении открытия ресторана. Стартап — это настоящий кошмар. Я прекрасно понимаю, на каком адреналине находится собственник. Обычно за консалтингом в таких проектах обращаются люди без опыта, которые сами не знают, с чего начать. Это вопрос нехватки не времени, а знаний.
Сопровождение стартапа — один из самых сложных и неблагодарных проектов для консультанта. Ты отвечаешь за соблюдение сроков, координируешь десятки подрядчиков, следишь за цепочкой действий. И всегда проблемы: сроки срываются, задачи накладываются друг на друга, платежи заказчика запаздывают. А вся ответственность за результат — на тебе.
При этом заказчик сам выбирает подрядчиков. Моя задача — провести тендер, предложить адекватные варианты в нужном регионе. Но окончательное решение — за клиентом. И часто выбирают самые дешевые варианты из-за ограниченного бюджета. В итоге качество страдает, возникают непредвиденные трудности. А ты, как консультант, становишься «подушкой для битья».
Даже подрядчики, услышав, что заказчик — новичок, спрашивают: «Будут нервы?» И я честно отвечаю: «Да, будут». Новичкам приходится объяснять, зачем нужен пароконвектомат, почему одной плиты недостаточно, почему в ресторане должно быть несколько моечных раковин… Такие вопросы не возникли бы у человека с опытом, для него это очевидно. А новичок спрашивает про все: от высоты столов до конструкции барной стойки.
Я не люблю такие работы и стараюсь их избегать, но иногда беру отдельные задачи. Например, разработка деталей концепции, просчет бизнес-плана, оценка инвестиционного бюджета, обучение команды перед стартом, помощь с разработкой стандартов, сопровождение проработки блюд и помощь в наценивании блюд. То есть какие-то куски работы я беру на себя. Сделала свою часть — передала. Но координировать весь процесс — это слишком энергозатратно. На последние три запроса я прямо говорила: «Ребят, я пас, у меня нет времени». К тому же эти проекты часто требуют регулярных выездов в другой город.
«Спикер должен получать удовольствие от своего выступления»
В 2024 году у тебя был плотный график мероприятий. Поделись наблюдениями: офлайн-ивенты еще актуальны? Этот формат себя не изжил?
Я думаю, что офлайн никогда себя не изживет, потому что людям всегда нужно и себя показать, и других посмотреть. Мы будем ходить в рестораны, и доставка их не заменит. Мы будем ходить в театры и на образовательные мероприятия. Людям это нужно, это часть нашей социализации. Онлайн-мероприятия требуют от участников высокой самоорганизации. Нужно быть настроенным, четко выполнять все задания, смотреть уроки, делать домашки. Таких людей единицы.
Многие мои заказчики пришли ко мне после того, как неоднократно посетили мои лекции. И хотя они прослушали одну и ту же тему трижды, только сейчас, подключив индивидуальную работу, начали разбираться в ней. Мы с ними разбираем процессы на примере их бизнеса, и это действительно дает результат.
В онлайне много информации, но чтобы не просто услышать, а применить ее, нужна какая-то внешняя энергия. Эта энергия есть не у всех. Мы часто ловим инсайты, типа «А, Эврика, вот как это работает!», и довольны тем, что узнали что-то новое, но дальше этого, как правило, ничего не двигается.
Каждую свою лекцию, онлайн или офлайн, я начинаю с одного и того же слайда. Это таблица, разделенная на три столбца. Первый столбец называется «Перестану делать», второй — «Продолжу делать», а третий — «Начну делать». Участники записывают в нее инсайты, которые ловят на выступлении. Главное — зафиксировать мысли, иначе шанс, что они будут применены, почти нулевой.
Как ты оцениваешь уровень мероприятий, которые посетила в 2024 году?
2024 год для меня стал открытием в плане региональных мероприятий, где я была спикером. На них всегда собирается по 100–150 человек, которые искренне благодарны, что в город привезли экспертов с громкими именами.
Бывают крупные, знаковые события с большими бюджетами, которые проходят в Москве, Санкт-Петербурге или Сочи. Чтобы посетить такие мероприятия, нужно заранее забронировать билеты, заказать отель, потратить немалую сумму на входной билет. Это своего рода праздник, но за деньги.
Я сама, путешествуя по регионам, поняла, как сложно добраться в дальние уголки страны. Чтобы попасть во Владивосток, нужно потратить целый день на перелет и еще пару дней на адаптацию к новому часовому поясу. Те, кто приезжают на мероприятия в Москву, переживают то же самое. Поэтому, когда к ним прилетают спикеры, они действительно благодарны. Это очень внимательная аудитория.
Мои поездки в регионы — Ярославль, Воронеж, Новосибирск, Владивосток, Челябинск — дали четкое понимание, что там очень много компетентных руководителей и достойных ресторанных проектов, авторских и сетевых. Эти проекты интересные, стильные и яркие.
В этих командировках я познакомилась с множеством собственников, директоров, управляющих, шефов. Могу с уверенностью сказать, что регионы составляют отличную конкуренцию проектам из Москвы и Санкт-Петербурга. С восхищением отношусь к людям, работающим там.
Ты выступала с двумя темами: про анализ меню и про управленческий учет. Почему именно эти темы?
На выбор влияют организаторы мероприятия и компания, которую я представляю. В 2024 году я представляла Лемму, которая занимается не только учетом, но и автоматизацией процессов. Для нее было важно, чтобы тема показывала значимость учета и того, что его нужно автоматизировать.
Обе темы связаны с автоматизацией. Вести учет без системы автоматизации невозможно, как и анализировать меню. Без автоматизации мы не видим себестоимость, не видим всей картины. У нас просто есть список блюд в меню, а о реальной ситуации — никакого представления.
А еще эти темы волнуют слушателей. Хотя про учет уже много говорили, все что-то слышали о нем, но не все ведут его правильно. Я не просто говорю о том, как важна автоматизация — это и так понятно. Моя задача — показать, как учет переплетается с другими процессами в ресторане. Все процессы взаимосвязаны, и учет — одно из звеньев цепочки. Если его убрать, система не будет работать.
Я всегда объясняю, что учет — это не просто цифры. Это то, на основании чего мы строим гипотезы и принимаем решения. Без учета мы как бы действуем на ощупь, не понимая, что происходит. «А давайте попробуем вот так» — «А давайте». Сделали. Получилось? Непонятно. Гости были? Да. Это здорово? Здорово. А считали чистый выхлоп минус расходы на маркетинг? Не считали. Сколько заработали? Непонятно. Много шума — и ничего. Или даже потеряли деньги.
Организаторы этих мероприятий всегда очень дружелюбные и эмоциональные, и они боятся, что если спикер от партнера, то это скучное и унылое выступление с рекламными фразами. Когда они узнали, что спикером буду я, они сказали: «Слава богу, будет весело, интересно и задорно про учет». Я говорю: ну да, учет и жизнь, можно так тему обозначить.
А что означает выступление для самого спикера?
Для спикера выступление — возможность прокачки личного бренда. С коммерческой точки зрения это инструмент для привлечения внимания и роста репутации. Однако если человек выступает без искреннего желания делиться опытом, он не добивается успеха. Нужно, чтобы личные цели и желание помочь другим сочетались. Это как в ресторане: если сервис — это просто механическое выполнение действий, то получается что-то вроде McDonald's, где все по шаблону: «Свободная касса, ваш заказ, заберите, спасибо». Но если за сервисом стоит забота, искреннее желание сделать приятно, то результат гармоничный.
Кроме того, спикер должен получать удовольствие от своего выступления. Если это вызывает стресс и напряжение, то стоит задуматься, может, ты что-то не то делаешь.
Хотя по опыту модерации Main Street на GASTREET скажу: даже самые известные бизнес-тренеры, которые постоянно проводят тренинги по всему миру, испытывают нервозность перед выступлением. Когда они выходят, все видят уверенного и харизматичного человека. Но вот эти три минуты панической атаки перед выступлением есть даже у опытных спикеров.
А у новичков или тех, кто выступает не так часто, страх и волнение, конечно, сильнее. Они переживают, как аудитория воспримет их слова, будет ли взаимодействие с залом или все останутся с каменными лицами. Это всегда риск.
Аудитория бывает разной, форумы бывают с разной атмосферой — расслабленной, сдержанной, бизнесовой. Спикеру нужно реагировать на любую аудиторию и подстраиваться под нее.
И презентация еще играет роль.
Да, для этого нужен вкус! Если его нет, лучше попросить графического дизайнера помочь. Спикеры, у которых мало опыта, любят заполнить слайд нечитабельным мелким текстом. А картинка должна на фоне доносить эмоцию или ключевую мысль из трех слов максимум. Иногда спикер говорит: «Тут все вот написано, сейчас я это все прочитаю, а потом вы, когда вам пришлют презентацию». Вроде сразу неинтересно становится.
Есть академические знания, а есть живые истории, которые любит аудитория. Мы же не форум по инвестициям или что-то еще «страшное». Рестораны — это же здорово, весело, это для людей. Любую информацию нужно подавать через призму своего интеллекта, но так, чтобы аудитория, работающая в ресторанной сфере, хотела тебя слушать.
У меня есть несколько любимых спикеров, которых я с удовольствием слушаю снова и снова. Не будут называть их имена, это не главное. Главное — это их стиль и подход.
На GASTREET после каждого бизнес-дня проводится открытое голосование и выбирается спикер дня, который набрал больше всего голосов. Модераторы тоже заполняют формы обратной связи. В них есть вопрос: вы бы послушали спикера еще раз? Так вот есть спикеры, которых мне хочется слушать снова и снова. А есть такие, чьи выступления я послушала бы только один раз, даже если материал был полезным.
А чего не хватает? Харизмы?
Это не всегда зависит от харизмы. Бывают спикеры, которые кажутся застенчивыми, но, взаимодействуя с аудиторией, раскрываются совершенно по-другому. Это может быть забавно, эмоционально и вовлекающе.
Не каждый спикер должен быть комиком или устраивать шоу на сцене. Но важно, чтобы в его выступлении что-то вовлекало аудиторию. В этом случае даже если тема повторяется, люди все равно идут на лекцию, потому что знают, что конкретный спикер, например, Лена Морозова, всегда привнесет что-то новое. У нее каждый раз есть элемент неожиданности. Или, например, Лена Победоносцева дает задание, весь зал работает над ними. Это завораживает, когда 300 человек в зале начинают взаимодействовать друг с другом.
«Моя книга — про математику блюд»
Непростая тема анализа меню в итоге переросла в твою книгу «Финансы ресторана: сколько корова дает молока», написанную в сотрудничестве с Леммой. Как ты согласилась на проект?
Как всегда, все случилось случайно. На одном из офлайн-мероприятий со мной была директор по маркетингу Леммы. Организаторы этого мероприятия не только проводят события, но и издают профильную литературу для рестораторов. И мне одновременно предложили напечатать книгу и организаторы, и директор по маркетингу Леммы.
В итоге я выбрала Лемму благодаря концепции: не продавать книгу, а презентовать на мероприятиях бесплатно. Я хотела, чтобы как можно больше людей прочитали книгу. Это с одной стороны альтруистично, а с другой — очень важно как для личного бренда, так и моей личной миссии. Чем больше людей прочитает книгу, тем больше узнает о финансах и познакомится со мной. Электронная версия книги уже доступна для распространения бесплатно. Кто хочет читать в цифре, пишите.
Расскажи о самом процессе написания книги.
Работа заняла около полугода. В голове уже была примерная структура, поэтому, когда разговоры о книге стали серьезными, я набросала содержание на бумаге, чтобы было на чем строить договоренности. Мне казалось, что раз содержание готово, дальше будет просто, ведь я привыкла мыслить структурно. Например, презентации я всегда начинаю с целей и потом раскладываю все по слайдам. С книгой, думала, будет так же: сначала содержание, а потом все пойдет само собой.
Но оказалось, это совсем не легкий процесс. Я начала весной, а в редактуру книга ушла только в конце лета. Несколько месяцев работы! Возможно, для книги это и быстро, но мне казалось, что процесс длится вечность. Что я пишу, пишу, а даже до середины содержания не дошла. Руки иногда опускались. А потом начались этапы редактуры, корректуры, графической верстки — это все тоже время занимает.
К счастью, подрядчика для графической работы мы выбрали вместе с Леммой. Это проверенный партнер, с которым я уже работала раньше над другими проектами. Они разрабатывали для элементы фирменного стиля для нескольких совместных проектов, и у нас сложился хороший контакт.
Графисты сразу понимали, что я имею в виду, даже если мои объяснения были в стиле: «Ну, такой же, только с перламутровыми пуговицами». Они ловили референсы и умели мягко направить мои идеи в нужное русло.
Дизайнеры — это творческие люди, и они не всегда следуют тому, что сказано в ТЗ. Иногда это даже к лучшему, потому что не у всех есть абстрактное видение конечного результата. Бывает, представляешь одно, а получаешь что-то совсем другое. Но с этими графистами работать было легко, и я очень рада.
Родственники тоже ждали книгу с нетерпением — все хотели получить экземпляр от автора. Я говорю: «Вам зачем финансы ресторана?» А они отвечают: «Пусть будет. Красивая книжка на полке».
Для кого эта книга?
Для руководителей ресторанных проектов любого звена. Под рестораном мы понимаем любую точку питания. Бар, кальянная, чебуречная, столовая, фабрика-кухня — без разницы. Книга полезна управляющим на месте, операционным директорам, руководителям закупок, шеф-поварам, су-шефам, бар-менеджерам, старшим барменам. Она будет также полезна сотрудникам учета — даст понимание важности точных цифр.
Она в первую очередь о математике блюд и о том, почему меню важно составлять по определенным критериям, а не на основании того, что просто «так захотелось». Часто бывает, что гениальная с точки зрения вкуса еда не приносит финансового успеха. И проблема не во вкусе или подаче, а в том, что расчеты были сделаны неправильно, изначально не с той стороны подошли к вопросу.
Математика сама по себе не решает ничего. Но без нее никуда. Книга показывает, как соединить креатив и цифры, как придумать что-то уникальное и при этом не забывать считать. Как думать и про творческую составляющую, и про расчет затрат.
Еще книга о сервисе. Я рассматриваю сервис через метрики, которые можно отследить в системе автоматизации. Эти метрики напрямую связаны с эмоцией гостя. Например, скорость отдачи блюд: если гость ждет час, это повлияет на его эмоции.
Я объясняю, на что важно смотреть, какие данные отслеживать и как выстраивать гипотезы. Когда смотришь, например, на списания, важно не просто увидеть «некрасивую цифру», а понять, что с этим делать. Книга предлагает пошаговые рекомендации, как разобраться в проблемах и как их решать. А разные причины лечатся по-разному.
И здорово, что она компактная. Даже картинки подобраны так, чтобы не увеличивать объем. Я специально избегала длинных таблиц и сложных отчетов, которые часто встречаются в книгах о финансах. Такие вытяжки данных, длиною в жизнь, чаще всего пролистывают. А я старалась сделать книгу конструктивной, четкой и без воды.
То есть необязательно иметь финансовое образование, чтобы понять мысли из книги?
Одним из рабочих названий книги было «Финансы ресторана глазами филолога». Благодаря филологическому образованию я умею подбирать нужные слова и говорить о непонятных для кого-то вещах простыми словами. Кто чаще всего открывает рестораны? Финансисты? Нет, обычные люди. У них нет специальных знаний о финансах, а учет вести нужно.
Эта книга поможет им разобраться. Она написана таким языком, чтобы это было понятно максимально всем. Эта книга для руководителей, которые должны понимать, как пользоваться цифрами в учетной системе. Конечно, термины в ней есть. Но стиль изложения такой легкий, что даже филолог сможет разобраться.
Что лично для тебя значит написание собственной книги?
Это часть самореализации. Конечно, можно красиво говорить, что это призвание, но давайте честно: мы, бизнес-тренеры, не профессиональные писатели. Наши книги — это способ структурировать и зафиксировать профессиональный опыт.
Сейчас многие бизнес-авторы выпускают книги в коллаборациях с другими специалистами. Это стало правилом хорошего тона в профессиональном сообществе. Книга позволяет показать, что ты способен четко и структурно изложить знания и не стыдишься их показывать миру.
Да, у многих консультантов возникает эффект самозванца — сомнения в том, что твои мысли и подходы действительно ценны. Кажется, что все это уже давно известно и очевидно. Но практика показывает, что профессионалы, которые действительно что-то значат, находят читателей и заказчиков. Самозванцы действительно есть, но рынок их быстро отсеивает.
Книга — это доступный способ поделиться знаниями. Индивидуальная работа с консультантом стоит дорого и занимает много времени. Но книгу может позволить себе каждый.
Поэтому ты согласилась написать книгу, которую не нужно покупать?
Да, когда я узнала об этом решении, сразу согласилась участвовать. Это не потому, что я низко оцениваю свой труд. Наоборот, я убеждена, что хороший продукт стоит денег. Но в данном случае, если человек пришел на отраслевое мероприятие, заплатил за билет, то книга — это своего рода уже «оплаченный» бонус. Ее дарят как ценный подарок, и я уверена, что он действительно таковым является.
Представьте: человек участвует в профильном форуме и уходит с книгой по маркетингу, сервису, управлению финансами или закупкам в ресторанной сфере. Это не только приятно, но и полезно. Такой подарок оставляет положительное впечатление, ту самую эмоцию, которую в ресторанах мы называем «превзойти ожидания гостя». Ты ожидал просто хорошее мероприятие, а тебе еще и книгу подарили.
Можно ли считать выпуск книги признаком экспертности?
Мы живем в коммерческом мире. Когда ты сам издаешь свою книгу, потому что у тебя есть на это ресурс, но при этом есть и знания, то да, это показатель экспертности. Если есть только деньги, а знаний мало, об экспертности речи не идет.
У меня другой случай. Не ты оплачиваешь выход книги, а тебя выбирает автором кто-то, кто оплачивает тираж, услуги смежных подрядчиков: редакторов, контекстологов, графических дизайнеров. Да, это можно считать признанием. Надеюсь, отзывы от читателей тоже будут положительными. Но и для аргументированной конструктивной критики мы открыты!
А ты уже получаешь какую-то обратную связь?
Да, но в основном через свой Telegram-канал, где лояльная аудитория. Отзывы пока только положительные, что радует. Некоторые подписчики даже делились сторис в соцсетях из отпуска во Вьетнаме. Сидя в отеле с видом на дождливую бухту, они читали электронную версию моей книги. «Раз не можем выйти на пляж, проведем время с пользой».
Особенно ценным для меня стал факт, что ее читают шефы. Обычно их подход к обучению более практический, через эксперименты и пробу нового. Бизнес-литература для них — редкость.
Мне кажется, главная сложность в написании книги — синдром белого листа. У тебя он был?
Синдрома чистого листа не было. Когда есть план, ясно, о чем писать в каждой части книги. Содержание я подготовила еще до начала работы, и дальше дело пошло по намеченному плану.
Главная трудность — это нехватка времени. В основном мой день состоит из онлайн-конференций, которые требуют четкого тайм-менеджмента. В перерывах между ними не было сил на книгу. Я хотела отдохнуть, погулять с собакой, пообедать или сходить на тренировку — это важные части дня. Откладываешь все на потом, и вот когда понимаешь, что откладывать уже некуда, приходится начинать.
Плюс нужно, чтобы кто-то тебя подгонял. Я даже поняла, почему меня выбирают как консультанта. Я даю задания с конкретными сроками, регулярно проверяю результаты, держу в напряжении. Я поняла, что мне тоже нужен кто-то, кто скажет: «Ты ничего не сделала, давай, хотя бы одну главу».
Когда работаешь сразу над несколькими консалтинговыми проектами, есть масса подготовительной работы: разработка бланков, планирование, подготовка материалов. И вот в 11 часов вечера, после закрытия задач, ты понимаешь, что теперь нужно заняться книгой. Но силы на это уже не осталось: голова тяжелая, глаза устали, да и вообще уже поздно. Так все это и накладывается друг на друга.
В конце концов мне удалось закончить книгу вовремя благодаря простому, но эффективному приему: я договорилась с собой, что каждый раз, когда я выполню задачу в срок, буду награждать себя чем-то приятным — отдыхом или ничегонеделанием. Думаю, в итоге я достойно справилась.
Самое главное — похвалить себя за достигнутый результат.
Да, важно получать удовлетворение от того, что ты делаешь. Но, когда дело доходит до поздних часов, удовлетворение от работы уже не получается. Тогда это уже не процесс, а насилие над собой. А вот когда ты заварила чашку кофе, за окном дождь, уютный плед... Это идеальная атмосфера для работы. Но таких моментов в жизни бывает совсем мало. Это здорово, что ты востребована и всегда занята, но где найти время для книги?
Вот сейчас у меня уже есть запрос на написание другой книги, по проработке стандартов, но как я буду это делать? Чувствую, что еще не отошла от первой книги. Пока я взяла это на паузу, потому что нужно немного отдохнуть. Это тоже важно. Книгу я дописала, галочка поставлена. Не каждый год могу похвастаться таким долгим завершенным делом, если говорить о работе.
Оформить заявку на цифровую версию книги можно здесь
А планы на 2025 год ты уже построила?
Я пересматриваю сейчас свои консалтинговые пакеты с точки зрения формата: то, как все упаковывается в договор с заказчиками. Меняю формат в пользу гибких и удобных вариантов. Раньше я большую часть сделок упаковывала в проектные работы. И по опыту поняла, что за проект беру фиксированную сумму, но с одним заказчиком реализую проект три месяца, а с другим — пять. Причем сроки зачастую растягиваются именно из-за задержек со стороны заказчика.
А вообще есть планы делать комфортные проекты, в которых я уверена в себе как в специалисте. И не будет агонии и паники: «Боже мой, а как мы это будем делать?» Такое состояние мне не нравится.
Конечно же, планирую ехать на GASTREET, потому что он юбилейный, 10-й. Фанатичным членам сообщества нельзя такое пропустить. Для меня это очень большая перезагрузка. Я осознанно езжу в команде с волонтерами. Мы сдаемся в «бесплатное рабство» на восемь дней, за которые я полностью абстрагируюсь от текущих проектов, задач, домашних дел. Попадаю на неделю в другой мир и выныриваю через неделю. Со многими приятными мне людьми я вижусь только на GASTREET.
Возможно, в 2025 году свалится на голову заказ чего-то эдакого, чего я раньше не делала, и я выйду из зоны профессионального комфорта. Как, например, аудит круизного лайнера. Казалось бы, лайнер, рестораны, каюты вместо отельных номеров, что непонятного? Но там совсем другие процессы, куча подводных камней. Банально — если у тебя закончились апельсины, в магазин за ними не пойдешь. Там другие принципы планирования закупок, складирования, ценообразования на борту, конвертации валют, гостевого расчета. Нельзя заплатить бумажными деньгами или пластиковой картой.
Было сложно это описывать и выдавать результаты с точки зрения заказчика, который хотел переавтоматизироваться. Нужно было проанализировать, удовлетворит ли запрос другая система автоматизации. Есть много теневых зон, где только моей головой обойтись нельзя. Приходится взаимодействовать с другими специалистами. Мне взаимодействовать не всегда нравится, и для меня это выход из зоны комфорта.
А второй выход из зоны комфорта — все выводы сдать на английском языке, потому что управляющая компания, которая принимает результат, не русскоязычные. У нас был комплексный аудит, который мы делали в паре с другим подрядчиком. Общий объем — 270 страниц, моя часть — 92. Сначала пишешь все это на русском, потом заказчик говорит «Ок», и все это переводишь на английский.
Мы работали очень долго! Это как вторую книгу написать, только чуть поменьше и на двух языках сразу. Когда я соглашалась на эту сделку, понимала, что потрачу больше времени, чем на обычный заказ, когда ты приезжаешь в рестораны и работаешь на месте. Очень понятная схема, а тут тебя закрыли, и ты поплыл. Неделю плаваешь, что-то аудируешь. Необычно, но очень интересно.
Я не большой сторонник строить планы (ахаха, как бы это странно ни звучало от стандартизатора). Я созидательна, работаю много и с удовольствием. Таким обычно мир сам дает в руки новые важные дела! В планах — принимать с радостью то, что мир даст.
Ну, и самодисциплины ради в плане пересобрать мой онлайн-курс «Этажи Ресторана». Накопила в голове много нового, хочу обновить модули курса.
Читайте также:
Комментарии