Многие считают рестораны при отеле убыточными по определению. Обсудили этот миф с Анной Бурзаковской — генеральным менеджером пятизвездочного отеля Sheraton Skypoint Luxe (Москва). А также поговорили с ней о том, как работать со скандальными посетителями, нужно ли отслеживать эффективность рекламы в журналах и как удивлять даже самых искушенных гостей.
Анна, с какими проектами вы работали до Sheraton Skypoint Luxe?
В сфере гостеприимства я уже более 20 лет. Занимала руководящие должности в таких московских отелях, как Marriott Renaissance, StandArt, St. Regis, а также управляла сетью загородных отелей «Яхонты». Сейчас я управляющий парка с номерным фондом, приближающимся к тысяче. Sheraton Skypoint Luxe — один из объектов этого парка.
Как изменился отель за время вашей работы?
Я вступила в должность в переходный и очень сложный период. Много объектов инфраструктуры в парке были законсервированы и не приносили доход.
Сейчас в Sheraton Skypoint Luxe шесть объектов общепита, не считая банкетные залы. За короткий промежуток времени мы запустили лобби-бар, а также полностью обновили шведскую линию. Теперь она работает в формате «все включено» (завтрак, обед и ужин). В день ее посещают более 500 человек.
Мы открыли ресторан азиатской и паназиатской кухни, где работает повар из Китая. А также прошли процедуру сертификации по стандарту China Friendly, подтверждающему соответствие услуг ожиданиям китайских туристов. В прошлом году был построен конференц-зал на 1500 человек, в котором проводят мероприятия крупные компании. К новогодним праздникам мы перезапускаем караоке-бар.
Все это увеличило доход парк-отеля в разы. Представьте, приезжает семья. Она может попробовать европейскую или азиатскую кухню в одном из наших ресторанов, а вечером спеть в караоке или послушать живую музыку. У нас также проходят тематические музыкальные вечера.
Несмотря на то, что ведущие международные операторы ушли из России, мы доработали их стандарты и улучшили сервис и качество. Наш ориентир направлен на то, чтобы продолжать развиваться и дополнять инфраструктуру на основании отзывов гостей. В прошлом году правительство Москвы даже отметило парк-отель благодарственной грамотой за развитие туризма города.
Как бы вы определили специфику ресторана при отеле?
Есть отельеры, которые считают, что общепит при отеле всегда убыточен. Это неправильно. Ресторан должен приносить прибыль акционерам, где бы он ни находился. Наш ресторан на 50 посадочных мест приносит более двух миллионов рублей в месяц, и это отличное дополнение к бюджету отеля. Иногда я с приятным удивлением вижу, что в зале нет свободных мест! Так что успех зависит от того, как ты относишься к своему делу.
А какие действия, на ваш взгляд, привели к хорошей прибыли?
Мы задаем тренды и гордимся этим. Наши посетители высоко ценят такой подход и возвращаются к нам, чтобы насладиться гастрономическими новинками. В нашем распоряжении многочисленный и высококвалифицированный маркетинговый отдел, который занимается продвижением идей, а также блестящая команда менеджеров ресторана и, конечно, служба питания, которая предлагает оригинальные концепции блюд.
Например, мы участвовали в фестивале «Московское чаепитие» и в номинации «Ледяной чай» заняли первое место. Также в прошлом году мы выиграли в конкурсе «Десерт будущего», в котором участвовало тридцать отелей, включая самые топовые. Мы подали в изящном замороженном бокале оливку с десертом внутри, в фисташковом шоколаде, с дымом и с топпингами-добавками. Это было очень красиво! До сих пор гости спрашивают про этот десерт, но мы уже предлагаем новые блюда.
Какой ресторан открыть легче — самостоятельный или при отеле?
Ресторан при отеле легче запустить. У тебя уже есть база лояльных гостей. Да, исследование их предпочтений все равно нужно проводить, но на продвижение требуется меньше средств.
А ресторан «на улице» еще никто не знает. Это отдельный проект, для запуска которого нужно больше рекламы и больше аналитики. Кроме того, вкусы гостей меняются: если раньше в приоритете было европейское направление, то сейчас сегментация сложнее. Кому-то нравятся вегетарианские блюда, кому-то — азиатские. К тому же открытие заведения — только начало пути: в условиях высокой конкуренции нужно постараться быть востребованными.
Вы смотрите на то, что делают конкуренты?
Да, мы постоянно следим за новинками в индустрии HoReCa. Конкурентов много, хотя я бы их назвала, скорее, коллегами. У всех есть интересные, хорошо реализованные фишки. Мы часто посещаем другие отели, чтобы увидеть, как и что там организовано. А их представители, в свою очередь, приезжают к нам. Можно назвать это неким обменом идей — это абсолютно нормальная практика: мы взаимно радуемся и применяем кейсы, которые выделяем для своих процессов.
Чтобы реализовать успешные практики, нужно иметь сильную команду. Как вы ее собрали?
Всех руководителей я собеседую лично: мне нужно понимать, хватит ли соискателю компетенций, чтобы воплотить все наши идеи в жизни.
Кроме того, у нас регулярно проходит обучение: тренинги, повышение квалификации. Партнеры отеля помогают сотрудникам получить дополнительные навыки. Например, алкогольные, кофейные или чайные компании, с которыми мы сотрудничаем, проводят дегустации и обучают работе с продуктом, мы это очень ценим.
Все это расширяет кругозор персонала. Если в самом начале карьеры в нашем отеле сотрудник думал, что его обязанность — только стоять на кассе и пробивать чек, то теперь он понимает, что в его компетенции — предложить гостю то, что он хочет. Это очень сильно влияет на рост профессионализма и тренирует способность анализировать предпочтения.
Мы всегда приглашаем линейный персонал на дегустации при запуске меню, чтобы каждый знал, из чего состоит блюдо и что предшествовало его созданию. Много лет назад наши официанты думали, что анчоус — это петрушка. Сейчас, конечно, такой ответ не услышишь, и это — результат обучения.
А как вы удерживаете команду, чтобы не допускать текучки?
У нас белая стабильная компания с приятными привилегиями для персонала и сильным обучением. Кроме того, работа в команде с высоким уровнем обслуживания — повод для гордости. Дополнительным бонусом является внутренняя система мотивации — если гость оставляет о конкретном сотруднике положительный отзыв, то этот работник получает денежное вознаграждение. В совокупности получается не только работа, на которой можно реализовать себя, но и почувствовать заботу работодателя. Поэтому у нас есть ребята, которые в Sheraton Skypoint Luxe уже много лет и они рады быть его частью.
Что помогает вам удерживать стабильный уровень обслуживания?
У нас прописаны стандарты для каждой процедуры. Открытие и сервировка стола, подача блюд — все это регламентировано. Проверку стандартов мы проводим по чек-листам. Кроме того, есть анкетирование гостей и сбор обратной связи.
Каждый новичок при трудоустройстве изучает внутренний регламент, сдает по нему экзамен и только после этого приступает к работе. Тестирование повторяем каждый месяц. Только так можно достичь единого стандарта сервиса, за которым приезжает гость. Не должно быть так, что «вчера Иван обслуживал хорошо, а сегодня Зинаида — плохо».
Анна, вопрос в продолжение темы ожиданий гостей. Сейчас многие жалуются на снижение покупательской способности и, как следствие, падение спроса. Вы с этим столкнулись?
Под общую статистику мы не подходим. Когда у многих отелей маленькая загрузка, у нас нет свободных номеров. Это результат того, что мы работаем на перспективу: постоянно что-то добавляем, расширяем, придумываем и анализируем. В этом году открыли аквапарк, построили двухэтажные коттеджи. В ближайших планах — реновация целого корпуса, запуск новой шведской линии.
Мы чувствуем не только спрос, но и интерес со стороны гостей, и увеличение выручки в наших ресторанах говорит само за себя. У нас изначально высокие бюджеты, которые на первый взгляд кажутся нереальными. Но все в команде работают так, чтобы выполнить план, и нам это удается.
А какие маркетинговые каналы помогают привлекать новых гостей?
Раньше основным источником рекламы были соцсети, которые сейчас запрещены, Яндекс и Google. Сейчас все изменилось, но наш отдел маркетинга быстро среагировал и подключил телеграм-каналы и ВК.
Не поверите, но отлично работает расклейка объявлений! Мне казалось, что это что-то «из восемнадцатого века», но канал хорошо себя показал.
Также мы делаем ставку на партнерство и коллаборации: участвуем в программах лояльности банков, сотрудничаем с крупными компаниями типа «АльфаСтрахование», публикуемся в журналах. В прошлом году Правительство Москвы поощрило нас бесплатным размещением в журнале Аэрофлота на VIP-бортах в течение месяца.
Как вы оцениваете эффективность такой рекламы?
Оценивать эффективность рекламы в журналах и на билбордах очень сложно. Это имиджевая история, которая подчеркивает наш статус и высокий уровень. Видя подобный глянцевый журнал, человек понимает, что обычный отель на его страницы не попадет. И такой эффект стоит намного больше. Поэтому важно поддерживать репутацию и размещаться в красивых качественных изданиях, даже если не удается отследить, сколько денег это принесло.
А какие инструменты вы используете для работы с гостями? Есть ли у отеля программа лояльности?
Когда отель входил в международную сеть, он участвовал в общей системе лояльности. После ухода зарубежных партнеров из России мы подумали: ну, мы же не хуже. Мы даже лучше! И создали не одну, а даже две собственные программы лояльности. Первая — для постоянных гостей, позволяет получить скидку на проживание. Забронировать номер с этой скидкой можно только на сайте. Кстати, благодаря запуску этой программы мы поняли, что очень популярны: за первые пару месяцев было зарегистрировано несколько тысяч бронирований!
Также мы используем эту систему лояльности для коммуникации: поздравлений с днем рождения, спецпредложений и других рассылок.
Вторая система лояльности — для гостей ресторана, даже если они не проживают в отеле. Постоянные гости получают скидку 10%, VIP-гости — 20%.
Для нас большая честь, что высокопоставленные лица выбирают рестораны Sheraton Skypoint Luxe для бизнес-переговоров и отдыха. Да, для них эти 20% ничего не значат, но это способ подчеркнуть, что мы ими дорожим.
Вы уже упомянули, что работаете с обратной связью гостей через анкетирование. А с каких площадок вы собираете отзывы?
Со всех геосервисов — Google Maps и Яндекс Карт, а еще соцсетей и других площадок. Конечно, среди них есть и негатив, который мы обрабатываем персонально, углубляясь в каждый отзыв по максимуму: при необходимости связываемся с гостем и уточняем нюансы, ведь не все корректно формулируют жалобы. Как инструмент, отзыв помогает нам отрегулировать процедуры и обучить сотрудников или объяснить, почему мы не смогли это сделать.
Например, не многие знают, что отель не имеет права выдавать гостям лекарства. Мы не медучреждение, и максимум, что мы можем сделать, это предложить бинт или лейкопластырь и вызвать скорую помощь конечно.
Как-то мы получили претензию, что отель не предоставил медицинскую помощь. Мы связались с автором отзыва и объяснили, что не имели права этого сделать по закону. Ведь если бы у гостя случилась аллергия и его состояние ухудшилось, то ответственность за это несли бы мы. На что гость искренне ответил: «Ну я же этого не знал!».
В таких случаях мы просим скорректировать отзыв, написанный в порыве гнева. Многие, получив внятное объяснение, идут навстречу и удаляют негатив или редактируют его.
Правда, есть и «гостиничные» недоброжелатели, которые изначально заезжают с целью получить от отеля в два раза больше, чем потратили. Мы стараемся договориться с такими людьми, но в дальнейшем ставим их в стоп-лист и блокируем возможность бронирования.
Мы всегда идем гостям навстречу, но не когда речь идет о злоупотреблении. Были случаи, когда эта категория гостей бронировали номер под другой фамилией, а по приезду просили прощения за прошлые конфликты и уговаривали заселить их. Но здесь у нас позиция жесткая: отказ. Ведь скандальные гости создают дискомфорт для отдыха других гостей.
Но, судя по всему, вам удается справиться с этими неприятными ситуациями, ведь поток гостей не уменьшается?
Есть отели, которые выживают, а есть те, которые развиваются. Мы относимся ко второй категории. У нас проводят крупные деловые мероприятия, например, ежегодный форум по пищевой безопасности для рестораторов и отельеров. Выступая для него площадкой, мы не имеем права подвести!
Важно не стоять на месте. Мы постоянно придумываем что-то интересное: гастрономические фестивали, битвы шефов, выступления спикеров, мастер-классы, вечера винной дегустации, музыкальное лото, чайные церемонии. Ведь поесть можно и дома, а в ресторан приходят за новыми впечатлениями.
У нас есть гости, которые приезжают к нам более десяти раз за год. Один из них в шутку сказал, что ездит к нам как к себе на дачу, но «иногда на этой даче нет места!». По-моему, это здорово, что мы настолько популярны.
Читайте также:
Комментарии