Поговорили с основателем сетей «Суши-Маркет» и «Лаваш» Андреем Колмогоровым о том, как устроена инвестиционная франшиза, почему перфекционизм вреден для бизнеса и как перестать бояться кризисов.
Что представляет собой бизнес сегодня:
Во-первых, «Суши-Маркет»: более 400 точек в 160 городах.
Во-вторых, «Лаваш»: более 110 точек в 30 городах. Этим форматом мы поначалу не планировали заниматься всерьез: первые пять лет мы открывали «Лаваш», просто когда нам подворачивалось подходящее место. Мы не делали ставку на этот формат. Но партнеры стали постепенно присоединяться, и мы начали относиться к нему серьезнее, просчитывать стратегию. Сейчас считаем, что за ним большое будущее.
«Лаваш» в Нур-Султане
И, в-третьих, сейчас мы аккуратно запускаем наш третий формат — цеха доставки, dark kitchen. Он показывает неплохие результаты, хотя управлять им существенно сложнее.
Как пережили последние три года:
Если бы не кризисы последних лет — безусловно, сеть была бы крупнее.
Но, если обобщать, мы прошли их неплохо (хотя из-за пандемии большинство точек на фудкортах были закрыты или работали с большими ограничениями). Но нас спасли точки в прикассовых зонах и поддержка государства.
Вообще весь российский общепит перенес карантин в том числе благодаря господдержке. Если посмотреть на статистику по закрытиям общепита — в России она гораздо лучше, чем, например, в некоторых странах СНГ. Я знаю, что там закрылось существенно больше.
В 2022-м году появились другие проблемы: многие продукты у нас были импортные, так что пришлось менять поставщиков. Были неприятные сюрпризы с повышением цен на год. Но мы вроде бы со всем справились.
Как перестать бояться кризисов:
Как нас учили в школе? Где есть риск — там есть прибыль. Нет риска — нет прибыли.
Да, в кризис процент риска повышается, но и возможность выигрыша тоже увеличивается. Когда рост рынка замедляется, смелые предприниматели могут получить по-настоящему выдающиеся результаты.
Конечно, мы тоже постоянно качались на этих «качелях»: то рекомендовали партнерам развиваться, то говорили: «Нет, ребята, давайте подождем». Но сейчас мы уже устали бояться. Мы пришли к тому, что идти вперед нужно в любом случае.
Про IT-структуру:
В 2010-м году мы стартовали на 1С, но уже через год перешли на iiko: тогда это была более молодая, динамичная компания, она более чутко реагировала на запросы клиентов. Мы до сих пор работаем на ней.
Но сегодня «Суши-Mаркет» — это во многом IT-компания. У нас есть своя информационная система — объемная, серьезная и глубокая. Сейчас мы тестово внедряем ее у добровольцев — и я скажу, нам есть чем гордиться. К концу года мы хотим полностью перейти на свой софт и отказаться от фронта iiko. И после этого будем готовы предложить свою разработку рынку.
Как развивается франшиза:
Первый франчайзи пришел к нам примерно 10 лет назад, почти сразу после открытия, без всякой рекламы. На тот момент у нас не было проработанной франшизы.
Я вообще не сторонник того, чтобы дорабатывать все до идеала, и только потом внедрять. Я считаю, что перфекционизм чаще вреден, чем полезен — для предпринимателя так точно.
Сейчас мы отошли от классического формата, когда партнер сначала платит паушальный взнос, а потом ищет помещение. Мы попробовали протестировать обратное — сначала найти правильное место, а потом — правильного человека. Партнер может быть интересный, но он не умеет искать локации: ищет месяц, два, теряет мотивацию и исчезает с наших радаров. Поэтому схема, в которой мы сначала находим место, а потом человека, нам больше нравится.
Помимо классической, мы также продаем инвестиционную франшизу. В этой схеме все инвестиции идут с нашей стороны, а человек просто берет бизнес в аренду. Это великолепная возможность для топ-менеджеров стать предпринимателями без больших рисков. При этой схеме человек платит те же роялти за использование бренда плюс небольшую плату за аренду готового бизнеса. В сумме получается больше, чем по классической франшизе, но зато человек практически не вкладывает своих денег. Стать франчайзи по одной локации можно примерно за 200 т.р. — это сумма, которая по силам практически любому.
Такое предложение мы, разумеется, готовы делать не всем: это должны быть люди с хорошим опытом в общепите и отличными управленческими качествами. Пока у нас всего порядка 20-25 таких локаций.
С кем бы не стали сотрудничать:
С теми, кто не умеет слушать. С теми, кто не готов соблюдать правила. С теми, кто хочет получить знания и опыт, чтобы уйти от нас и сделать самостоятельно что-то наподобие.
Как правило, таких людей видно по их прошлому опыту. Достаточно посмотреть, как человек ведет бизнес, который у него сейчас есть или был раньше. Люди редко меняются.
Планы на будущее:
Я думаю, что наша сеть могла бы быть гораздо больше — раз в пять. И дело тут не в количестве точек, а в оборотах. В России под формат «Суши-Маркета» осталось не так много места, так что мы активно будем продвигать его за рубежом — в СНГ и дальнее зарубежье. У нас уже есть порядка пяти точек в Казахстане, сейчас смотрим локации в Узбекистане. Запустили одну точку и готовим вторую в Турции (в Алании): там она уже стала лидером в японском сегменте по городу. Хотим зайти в Китай, в Сингапур.
«Суши-Маркет» в Алании
Конечно, приземляться в формат на месте нужно с умом. Но у нас есть ощущение, что «Суши-Маркет» можно масштабировать по всему миру, внося лишь небольшие корректировки.
В развитии «Суши-Маркета» мы делаем ставку на приложение: оно у нас достаточно популярное, более 2,5 миллиона скачиваний, и над ним сейчас продолжается работа. Мы верим, что это основная точка входа для наших клиентов — и сейчас, и в будущем.
Что касается «Лаваша», то мы хотим сделать его самой крупной сетью шаурмы в России. Мы видим в ней как минимум 1000 точек. Считаем, что у нас достаточно компетенций, чтобы построить их в ближайшие 10 лет.
Комментарии