Франшиза
Опыт рестораторов

«Несобственный бизнес» с Львом Бодровым (ББ&Бургерс и Бодрый кофе)

22 июля 2020

В нашей рубрике «Несобственный бизнес» на площадке Лемма.Плейс мы говорим про франчайзинг с практиками, которые нам помогают своими знаниями, опытом в понимании темы франчайзинга. У нас сегодня замечательный гость – Лев Бодров, это одинцовский ресторатор, у которого много интересных проектов в общепите. Сегодня мы поговорим в целом про опыт Льва. Особенно про то, как он связан с франчайзингом, о его опыте во франчайзинге. Привет, Лев!

Привет, Денис! Я рад, что состоялась наша встреча.

Расскажи, чем ты занимаешься?

Я не ресторатор, как ты описал, я – владелец фуд-трака сети «ББ&Бургерс», лежачей франшизы кофеен «Бодрый день», оператор питания Сбербанка, поставщик питания в СИЗО для УФСИНа; учредитель, управляющий партнер заведений.

И это не ресторатор?

У меня нет ни одного ресторана. Скорее, это все кафе, мини-кафе, кофейни, кафетерии.

Мне кажется, ты излишне скромен. Можно 2 слова про каждый из названных проектов. Я их насчитал 5 или 6.

Погнали! С самого верха – футаби «ББ&Бургерс». Фудтрак – машина, которая ездит, и делает ресторан в любой точке города, где есть электричество, и есть голодные люди. Знакомит аудиторию «ББ&Бургерс» с новыми рецептурами, участвует в фестивалях и вечеринках, выезжает туда и покрывает ту аудиторию, которую не покрывает сеть.

То есть «ББ&Бургерс» – это та сеть, про которую я думаю, да? Такая черная вывеска, «ББ&Бургерс»?

Да.

И ты закрываешь для «ББ&Бургерс» все, что связано с выездной торговлей?

Да, присутствие бренда на фестивалях, на мелких вечеринках, на кейтерингах.

То есть все, кто хочет выездную торговлю получить, они к вам обращаются, и вы выезжаете и кормите всех, кто голоден.

Да, все верно.

А остальные проекты? Сбербанк я слышал.

Мы ведем Среднерусский банк – это Одинцово, Химки, Красногорск. Занимаемся общепитом необходимым для сотрудников и работников Сбербанка. Все, что связано с питанием персонала там – это наша организация.

Это такая столовка в банке? Я правильно это представляю?

Да. Пара корпоративных столовых и кофе-пойнты для того, чтобы клиенты могли пить хороший кофе, не выходя из здания, чтобы их производительность была на высоте.

У тебя один формат – это бургеры, которые жарятся на грилях где-то в поле, а есть столовая – это совсем другой формат. Как ты это объединяешь?

Я не вижу смысла вообще это объединять, у нас еще форматы кофе-поинтов, которые не связаны ни с бургерными, ни со столовыми. Кофе-поинт – это тоже отдельная история. Поставщики обедов для УФСИНов, упаковка и отправка их в совершенно другую область – это еще одно отдельное направление. Это все удачно можно сочетать.

 «ББ&Бургерс». Знаешь, всегда было интересно, когда выезжаешь куда-то далеко... Касса, я не знаю, ну, там есть «айко» или какая-то история, которая это все…

Интеграции с «айко» в «ББ&Бургерс» нет, но сеть предлагает и настаивает, чтобы была. Отсутствие «айко» в фудтраке связано с тем, что физически в фудтраке невозможно развернуть полноценное оборудование и оснащение, хотя, было бы гораздо удобнее, если бы она была.

Какие вопросы ты бы закрывал, если бы она была?

С заказами, складом, расходом, технологическими картами. Это пул задач, которые выполняет сейчас Excel, выполняет администратор, а могла бы выполнять «айко». Вся сеть на «айко» находится, работает с ней.

По поводу Сбербнка – ты сказал, это оператор питания. Я так понимаю, что ты не внутри самой этой структуры, а какой-то внешний подрядчик, который их кормит. А почему они сами это не делают? Зачем им сторонний оператор?

Вообще управление общепитом – это бизнес-направление довольно сложное, нужно обладать определенными навыками. Соответственно, я думаю, Сбербанк не готов и не хочет держать административный высококвалифицированный персонал, который бы решал эту задачу. Возможно, это нерентабельно, поэтому они привлекают третьих лиц, мы находимся в партнерстве. Они знают экономическую политику, и я не вижу большого смысла собирать у себя специальный персонал для управления этим общепитом. Они передают эти задачи нам.

Я так понимаю, у тебя есть штат людей?

Наша команда по управлению – это примерно... Это сложно описать, потому что кое-кто число сотрудников находится на фрилансе, и мы подтягиваем его под определенные задачи. Например, дизайнер или служба безопасности, которая отсматривает камеры. Вообще, это штат 5 человек – костяк, который ведет это все. Не считая управляющего на точке, который выполняет частично операционную деятельность.

Я так понимаю, не считая линейный персонал.

Да, конечно, не считая.

А сколько всего людей, задействованных в твоих проектах?

С линейным персоналом?

Да.

Мне очень сложно конкретно на этот вопрос ответить, потому что мы занимаемся еще и управлением чужих точек, занимаемся аутсорсом в управлении кафе, например, и я не могу считать линейный персонал этих кафе своим персоналом. А вообще в своих заведениях у меня порядка 30 человек. Могу ошибиться плюс-минус три.

С учетом, что у тебя бургерная, столовая, кофейня, и это настолько разные вещи, они все работают, все прибыльные. Часто встречаю большую проблему у нас ресторан, а переобуться и начать вести кофейню, у нас уже не получается. О’кей, мы с тобой поговорили про бургерную, про Сбербанк. И еще есть кофейни?

Да, «Бодрый день», «Бодрый кофе». «Бодрый день» – это франшиза, ребята из Новосибирска, мы с ними работаем уже 5 лет. Несколько кофеен ушли из-под их бренда и стали «Бодрым кофе». Тем не менее, они работают тоже.

Кажется, это интересная история, мы ради нее все это и затеяли. Значит, с самого начала: когда ты покупал франшизу, у тебя уже был какой-то бизнес, ты уже был с общепитом связан. Правильно?

Да. Перед нами стояла задача – увеличить пролив кофе, чтобы выйти на более качественного поставщика-обжарщика. Для этого нам потребовалось открыть кафетерии, кофе-поинты. И по фирменному стилю нам очень подходили ребята из «Бодрого дня». К тому же они предлагали прекрасный заход франшизы с минимальным роялти для кофеен и общепита, который уже имеет опыт работы. Поэтому партнерство очень быстро сложилось, интеграция была быстрой, безболезненной и классно прошла.

Мотивы твои, ты говоришь: «Мы хотели купить франшизу, чтобы проливать больше кофе». Как это связано? Ты же мог сам купить кофе-машину, взять бариста и проливать себе кофе. Зачем франшиза?

Да, для нас это было новое направление, мы тогда не открывали их, и заходить в сферу с франшизой, конечно, удобнее. Тебе предлагают разработанное меню, берут на поток и задачу разработки этого меню, фирменный стиль, полиграфию. К тому же у тебя есть возможность делать заказ «в одно окно» – для франшизы это очень классно.

«В одно окно» – это как?

Когда ты делаешь заказ всего необходимого в один чат или одним звонком одному человеку.

С кем ты еще общался, когда покупал франшизу? Ты же, наверное, из кого-то выбрал?

Это было очень давно...

«Кафетериус»?

«Кафетериус». Кто-то точно был еще, определенно, я не вспомню сейчас. Там были даже не московские ребята. Я даже просил сделать франшизу ребят, которые франшизами не обладали.

Ты смотрел, я так понимаю, самые дешевые, чтобы запуститься? Чтобы был маленький «паушальный» взнос, маленькие инвестиции в открытие. Я правильно услышал, или были еще критерии?

Нет, такого ограничения не было. Мы были открыты для почти любой франшизы. Деньги тогда шли не из моих карманов, за это был готов платить клиент, он выбирал. По факту – у нас не было ограничений, что взять.

Ты еще такой момент сказал, что: «Я предлагал кофейням, у которых не было франшиз, сделать франшизу». Ты можешь назвать эти бренды, кому ты предлагал?

Не вспомню имена. Но, это были проекты Сибири, с которыми я был когда-то знаком, которые «стреляли» фирменным стилем соцсетей, чем-то выделялись. Было бы прикольно их дополнить и воспользоваться их наработками. Вот таким я предлагал. Названия – мне кажется, это даже не принципиально важно, это единичные кафе.

Если бы сейчас у тебя такая задача стояла – открыть кофейню по франшизе, какую бы ты выбрал?

О, хороший вопрос! Я бы озадачился «Правдой кофе», потому что мне очень нравится кофе. Если я подумаю, назову еще парочку.

Я, на самом деле, подводил тебя к ответу: «Я бы не стал покупать никакую». Я думаю, что опыт у тебя позитивный. Ты не разубедился, что надо покупать франшизу, даже уже имея опыт, и открыв одну, ты все равно считаешь, что это нормально?

Да, конечно, несмотря на то, что пара кофеен ушла из бренда «Бодрого дня» и стали «Бодрым кофе», у меня все равно остается договор с «Бодрым днем». И одна из кофеен под «Бодрым кофе» работает. Я надеюсь, мы будем открывать еще. Это разное сотрудничество, разные методы управления. И, если есть административный ресурс, который готов держать кофейню без франшизы, то зачем платить роялти? Можно открывать и без. Вопрос только: есть ли на это ресурс?

Сколько стоила франшиза «Бодрого дня», «Бодрого кофе?

У нас было уникальное предложение, потому что на тот момент кофе-поинт уже был, и мы сделали ребрендинг. Мне кажется, на тот паушальный взнос при входе во франшизу составлял 100 тысяч рублей, но это было 5-6 лет назад. Я думаю, сейчас они тысяч 200-250. Роялти составляет 5% и не менее 5000 в месяц.

Как происходил процесс покупки? Как вы связывались, вели переговоры? Как это работало?

Довольно просто: ты знакомишься с брендом, оставляешь заявку на сайте, с тобой связывается менеджер, подписант договора – озвучивает условия, знакомит с тем, как будет осуществляться заказ. В принципе, на этом все заканчивается.

Начинается. Сколько по времени заняло с момента, когда ты отправил заявку, до момента, когда вы начали работу, пробили первый чек?

Мне кажется, прошло 2 или 3 недели. Могло бы быть быстрее, если мы не находились в разных часовых поясах.

Они из Новосибирска.

Да, это +4 от Москвы.

А какие шаги вы сделали? Давай попробуем пройтись с момента «оставили заявку», какие шаги дальше были?

Заявка, телефонный звонок, обсуждение условий, договор, высылка, смотрим, читаем договор на то, все ли нам подходит. Далее подписание договора и соглашение об использовании фирменного стиля. Затем предоставление материалов и брендинга для того, что бы сделать брендинг кафе – изменить. Техника. Потом знакомство с поставщиком, знакомство с зерном. Дождаться первую доставку.

Сделать стойку, набрать персонал…

Стойка у нас уже к тому моменту была, набирать персонал не пришлось – мы просто его чуть-чуть подучили. Все. По факту, да – у нас это все довольно быстро прошло. Если тебя интересует вопрос открытия кофейни с нуля, то аналогичную мы открыли с «Бодрым днем» за 2 месяца, с учетом того, что они проектировали для нас барную стойку, производили ее, и она из Новосибирска к нам ехала. Может быть, 2,5 месяца.

Почему не сделали какой-то шаблон, который здесь могли произвести? Зачем ее везти из Новосибирска?

Как ни странно, привезти из Новосибирска – это небольшие деньги. И более того – даже поставки некоторых расходных материалов идут из Новосибирска, и это тоже не так дорого, как кажется. Производство, видимо, дешевле там было. Соответственно, это выбор. Я, кстати, не считаю, что он плох, я вполне доволен этой стойкой, она до сих пор есть.

Просто обычно все стараются сделать на месте, логистику сократить. Может, стойка, действительно не так и дорого будет.

Логистика нам обошлась процентов 5-7 от общего бюджета стойки.

Эта точка была внутри Сбербанка?

На смежной территории.

То есть людям все равно какой там бренд, они приходят в Сбербанк и пьют там кофе. Или нет?

Нет, не совсем. Бренд – да. Но качество предоставляемых услуг нет, так как являемся услугами Сбербанка. Сбербанк накладывает обязательства: каким должен быть кофе, какой цены, как они это видят и что предпочитают. Нельзя взять просто так самую дешевую франшизу, с самым плохим кофе, и навязать этой аудитории.

При прочих равных, если там не было вывески совсем, и был только кофе, некоторые все равно его пили.

Да.

Тебе не надо их вести отдельно в стрит-ритейл. То есть он пришел в Сбербанк, видит кофе. Сценарий употребления кофе у него есть.

Как изменились выручки? Была кофейня, она работала, приносила прибыль. Потом вы купили франшизу, поменяли точку, начали работать от франшизы. Что-то поменялось?

Да, поменялось. Я не могу сказать точно цифры, но это был ощутимый прирост 20-30% по обороту. Возможно, это связано с интересом и фирменный стиль, конечно, играет роль. Дело в том, и это не секрет и логично, что если кофе хороший, но при этом бренд у них никакой, то его тяжело продать. А аудиторию привлечь под плохой брендинг еще сложнее, поэтому для того, чтобы познакомить аудиторию с данным продуктом, сотрудничество с франшизой дало положительный эффект на этот прирост. Примерно 20-30%.

Они сделали примерно какой-то прогноз? Как обычно бывает: вы купили у нас франшизу, вложили какие-то деньги, будет столько-то денег в месяц и тогда придет окупаемость. Какие-то такие были у вас прогнозы?

У «Бодрого кофе», у «Бодрого дня» есть калькулятор, который формирует представление о конверсии трафика конкретной аудитории. Не помню, чтобы мы воспользовались им и как-то это считали, потому что мы были уверены.

Покупку франшизы ты инициировал или же владелец Сбербанка, владелец помещения?

Инициация была с нашей стороны.

Какое получили сопровождение от франшизы?

На первом этапе от франшизы «Бодрого дня» была полиграфия, меню, хозы на кофе, инструкция для персонала, небольшой контроль.

А контроль – ваши деньги видели через кассу или нет?

Контролем я называю не только экономические показатели, но и контроль в ассортименте, в выпечке, еде.

Вы фотографии отправляли?

Фотографии, конечно.

У вас не было какого-нибудь менеджера, который постоянно был на связи, типа: «Как дела, сколько денег генерите?»

Нет, такого не было.

Вот мы подходим к интересному поворотному моменту сюжета. В какой-то момент ваша кофейня перестает быть «Бодрым днем» и становится «Бодрым кофе», зачем?

Да, в принципе она могла никак не называться. Мы это делаем и с экономической точки зрения. В «Бодром дне» появляется пуш, роялти, которых не было до этого момента и при этом дополнительных бонусов не появляется. Соответственно, появляется вопрос – зачем держать такую франшизу? И только под этим сомнением некоторые точки вышли из франшизы.

У вас сейчас везде «Бодрый кофе» и нигде нет «Бодрый день»?

В одной точке «Бодрый день».

Зачем?

Она не может собой управлять без франшизы. С франшизой удобней.

При этом оформление осталось то же самое? То есть смылось одно «Бодрый день» стал «Бодрым кофе».

Нет, «Бодрый кофе» изменился в стиле. Да, мы по условиям франшизы, при разрыве договора обязаны убрать все фирменные слова, логотипы.

По моему опыту, такой процесс – это результат какого-то конфликта: «Что вы нас не сопровождаете? Почему там много роялти? Мы хотим меньше платить роялти или вообще не хотим платить?» У вас не было таких разговоров?

Да, конечно. Это же не может быть в одностороннем порядке. Тебе предлагают роялти, а ты: «Да, конечно, мы уходим от вас». Нет. Были встречные предложения, мы готовы были платить, но в том случае, если бы получали что-то. Но ничего не получили.

Что мы хотели? Какие предложения с нашей стороны были, например, ведение бухучета, контроль камер, контроль удаленной точки. Это все возможно было сделать из Новосибирска. Взять эти задачи под франшизу. Тогда точка платила бы роялти. Но предложения, которые поступали, не покрывали наши потребности. Мы могли покрыть сами, соответственно роялти было нам не лучшим решением. Мы отказались.

Сколько вы пробыли «Бодрым днем», прежде чем поменять?

Мне кажется, года-два, может полтора, это не мало.

По опыту, если партнер недополучает сопровождение, то он уходит, где-то, через год, когда он сравнивает – соответствует уровень денег, которые я плачу, той выгоде, которую мне дает франчайзинг. У вас дольше было, два года.

Сам процесс схож? Вы действительно между собой в коллективе командой сравнивали: за эти деньги мы достаточно получаем? Был такой вопрос?

Да. Дело в том, что процесс растянулся вследствие отсутствия роялти, на первом этапе. Мы по факту не особо за что-то платили, когда находились под брендом. Мы распространяли сеть. Мы светили брендом и никак за это не платили. Отчитывались за это хорошим качеством кофе, брендингом, положительным вайбом, которое мы создавали в аудитории. Вопрос стал по-другому, когда зашла речь о появлении этих роялти.

Вы открылись, и по изначальным условиям у вас никакого роялти не было вообще?

Все верно.

И когда он появился, через сколько?

Через эти 2 года возник вопрос: «А нужно ли платить их? Хотим ли мы это сделать?» У меня же есть другой пример. Вот, например, сеть «ББ» и мы тоже являемся франшизой, и у меня не возникает вопрос: «Почему мы там платим роялти». Я рад их платить, и я буду их платить. У меня даже не возникает идеи уйти.  

Ты практически по франшизе работаешь, только у тебя не какой-то ресторан, выстроенный из кирпича, а просто фуд-трак?

Все верно, да.

Если готов платить: чего дают в «ББ», того что не дают в «Бодром дне»?

Во-первых, бизнес больше интегрирован с франшизой, его невозможно отделить так просто. Как это получается? Фабрика кухни, которая выполняет нам заготовки: котлеты, булки, по определенной рецептуре, не случайной, которую я не найду где-нибудь на рынке, и не испеку в своей печи – в столовых, например.

Бургерная – это сложная история, когда речь заходит о мясе из охлажденной говядины, не замороженных булках. Весь этот процесс и интеграция с сетью, сложно, и мы понимаем, что можем это сделать, но это будет стоить дороже, чем платить роялти.

Есть такой продукт, который просто так воссоздать не сможешь?

Смогу, но будет сложнее, нерентабельно. Выгоднее платить роялти.

Грубо говоря, тебе придется пройти тот путь, который они уже прошли. Только они это делали в 50 или 30 ресторанах, а вам это придется делать для одного фуд-трака, так я понимаю? И это не выгодно?

Да. Абсолютно бессмысленно.

Я понял. А в операционке не так много помощи у «ББ»?

Да, в операционке только помощь в заказе.

Наверное, если бы вы были рестораном, она больший имела бы смысл. На выездной торговле сложно управлять с финансовой точки зрения?

Да, конечно. Это разовый день. Разовая работа. В принципе, и так понятно, сколько мы сделаем.

У меня к тебе вопрос: «Твоя фамилия Бодров?» А называется «Бодрый день», «Бодрый кофе», это не случайно?

Это чистое совпадение.

Неужели ты не подумал об этом, когда покупал франшизу?

Правда, нет. Можно лукавить, но так получилось. Ключевым решением покупки франшизы, возможно, был фирменный стиль. Тогда «Бодрый день» очень совпадал с цветовой колористикой Сбербанка.

Зеленая чашечка «Бодрый день», да?

Да, салатный цвет, яркие цвета.

Сколько таких же, как ты франчайзи, которые перешли на сторону «Бодрого кофе»?

Мне сложно ответить на этот вопрос, это вопрос скорей всего к тебе. Ты у меня спрашиваешь, как у держателя франшизы «Бодрого»? То есть, знаю ли я других?

Да, сколько таких как ты?

Я неплотно общаюсь с другими франчайзи «Бодрого дня». Я не обладаю этой статистикой, информацией.

У меня есть такая гипотеза, что такие франшизы как «Бодрый день» – это скорее консалтинг в открытии, нежели франшиза в том понимании, что это какой-то бренд, который постоянно развивается, дает постоянную поддержку. То есть это какой-то консалтинг в открытии точки? Ты согласен с таким утверждение или поспоришь?

Я не знаю, как на данный момент. Когда мы это делали – это было именно так.

То есть все преимущества, про которые ты говорил, связаны с открытием. Не с брендом, а именно с открытием?

Да.

Скажи мне, как человек, который побывал франшизой «Бодрый день» и до сих пор являешься франчайзи «ББ&Бургерc», какой должна быть франшиза, чтобы ты был счастлив как франчайзи? Что должна давать, как должно быть выстроено, чтобы ты был доволен и даже был готов платить больше роялти?

Какой должна быть франшиза? Я должен понимать, как мне действовать в любой ситуации. Если я обладатель франшизы, я могу пользоваться опытом тех, кто уже работает, которого у меня еще нет. Не должно появляться таких ситуаций, когда я не знаю, что делать, и мне никто не может ответить на этот вопрос. При этом я хочу быть не только информационно подкрепленным, но и чувствовать помощь в такой ситуации. И если я ее буду всегда ощущать, тогда от франшизы не откажусь.

Как ты должен чувствовать эту помощь? Это менеджер, который тебе постоянно звонит и спрашивает: «Как дела?» или же эта должна быть какая-то система цифр, которая красненьким подсвечивается, какой-нибудь «Би-Ай».

Конечно, это комплекс. Нельзя однозначно сказать. Это возможные и срочные поставки хозматериалов или тех же котлет, когда они почему-то закончились. Или, что мне делать в ситуации, когда арендодатель выжимает из тебя аренду, когда карантин и нет покупателей? Где купить самые дешевые стаканы? В этом помощь, как-то так.

А если, например, тебе эта помощь доступна, но ты ее должен сам инициировать. Ты как к этому отнесешься? Например, есть у тебя менеджер Денис, и ему надо звонить по любому вопросу. Это нормально было бы?

Это прекрасно. Мне кажется – это идеально.

Мне всегда кажется, что франчайзи, которые работают в новом для себя бизнесе, на самом деле, даже не знают, чего спрашивать. Они начнут спрашивать, когда у них уже пожар. Ты не будешь спрашивать, как сделать так, чтобы котлета не пропадала, пока она первый раз у тебя не пропадет. Понимаешь?

Интересно. Да. Возможно, пожар у меня так наступает. Не наступает неожиданно. Я чувствую, что пожар приближается.

Пахнет горелым.

Что же делать? Позвоню Денису. Возможно, есть и такие франчайзи, которые не понимают, что горит мясо на гриле. Я могу себе представить.

Потому что мне всегда казалось, что наоборот, я на месте франчайзи хотел бы, чтобы появлялся этот менеджер заранее, упреждающим ударом. Чтобы он появлялся: «Ребята у вас могут возникнуть следующие проблемы: если пахнет горелым мясом – у вас пожар, если пахнут протухшим мясом – значит, у вас протухло мясо.

Это магия.

Это ты пришел на опыте, а там же вместе с тобой франшизу покупали, какие-то люди, кто просто работал по найму и пошли кофе варить. То есть они даже не знают, что спрашивать.

По стоимости: сейчас франшиза кофейни сколько должна стоить?

Лично я бы покупал франшизу. Скорее всего, мой партнер не обладает административным ресурсом, озадачился. Разные кофейни. Если это будет бюджет на открытие в 1,5-2-3 миллиона, наверное, логичнее, если паушальный взнос будет полмиллиона. Паушальный взнос и деньги, которые я готов заплатить за франшизу должны быть соизмеримы с трудом и опытом, административным ресурсом, который придется потерять, если не заплатить. Это должно быть соизмеримо усилиям.

Дешевле чем самому делать?

Конечно.

А сколько должно быть роялти?

Мне кажется роялти в 5% это вполне гуманный процент, но это все относительно.

То есть 5% и на бургерах нормально, и на кофе нормально?

Мне кажется, да.

У меня вопросы закончились. Спасибо огромное. Мы прошли по всем основным шагам. Я всегда с той стороны, кто сопровождает, продает франшизы, мне лично было суперинтересно. Надеюсь, что и нашим слушателям на Лемма.Плейс, которые нас услышали и еще послушают, тоже будет интересно.

А я очень рад тому, что данные диалоги, будут рождать более крутые интеграции франшизы, и франчайзи будут более счастливы открывать новые точки.

Желаю тебе огромного успеха во всех твоих проектах! И на связи.

Спасибо! Пока.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь