Поговорили с VЛАVAШМЕНОМ Павлом Крупиным о том, как снизить фудкост, когда у всех вокруг он растет; каких слов ни в коем случае не должен произносить потенциальный франчайзи и когда ждать 1000 точек VЛАVAШЕ.
Когда мы брали у вас интервью три года назад, вы только-только продали свою первую франшизу. Расскажите, что сейчас из себя представляет проект?
— Сейчас у нас 17 собственных точек и около 65 франшизных (в среднем мы открываем 3-4 точки в месяц, так что эта цифра постоянно меняется).
Мы вышли на рынок Москвы, начинаем его осваивать. Сейчас открываемся в Тольятти, в Нижнем Новгороде, в Новосибирске (там уже три точки, сейчас строим еще две). Идем в дальние регионы: Сургут, Якутск, Екатеринбург. В этом году планируем выйти за рубеж — в Казахстан, Дубай.
Я считаю, мы правильно сделали, выбрав франшизу как способ масштабирования. У нас были разные варианты: можно было пойти через инвестиционную схему, взять кредит или медленно развиваться на свои деньги. Но я прекрасно понимал, что невозможно освоить много точек самому. Во-первых, это приведет к падению качества. Во-вторых, это очень большие трудозатраты по времени. В-третьих – ни один наемный сотрудник никогда не будет работать так, как работает партнер, который вложил свои деньги.
Поэтому у нас и получилось так хорошо масштабироваться. Многие франшизные точки работают даже лучше, чем наши, поскольку франчайзи вовлечены в процесс.
Сколько сейчас стоит открыть вашу точку? В 2019 году вы говорили, что франшиза стоит 400 тысяч.
— В среднем паушальный взнос сейчас 800 тысяч рублей. Инвестиции в точку — от 4 до 7 млн, в Москве даже до 8 млн. Мы берем роялти 6% от оборота, а, если точка выходит на 2,5 млн, — то 7%.
У вас цель охватить как можно больше городов? Или партнер в одном городе может открывать несколько точек?
— Мы работаем и так, и так. Если заходит сильный партнер, у которого есть опыт в общепите, мы готовы с ним рассматривать эксклюзив на город, либо на какое-то время ограничить продажи, пока он развивается. Но таких партнеров, к сожалению, очень мало. Поэтому по большей части мы продаем разрозненные точки.
Но каждый партнер все равно заходит с пониманием, что он хочет открыть 2, 3, 5, 10 точек. Он начинает с одной, но с прицелом построить свою сеть. Моя мечта — сделать из бренда клуб партнеров, у каждого их которых своя сеть в 100-200 точек.
Какой фудкост у вас сейчас? Изменился ли он из-за последних событий?
— У нас он упал: сейчас — до 34%. Мы же растем, объемы растут. Мы внедрили для всех поставщиков тендерную схему. Плюс сами стали поставщиками некоторых продуктов: построили свой цех по курице, сейчас достраиваем цех по соусу, скоро будем все соусы производить сами. У нас своя академия сотрудников, свое мебельное производство, строительные бригады. Мы стараемся все процессы по максимуму замкнуть на себе, чтобы не зависеть от подрядчиков. Все это позволяет не только быстрее масштабироваться, но и снижать себестоимость.
Плюс мы подняли цены, потому что стали более известными и могли себе это позволить. Теперь мы чуть-чуть дороже обычных шаверм за счет того, что у нас продукт намного вкуснее и безопаснее.
Насколько я понимаю, VЛAVAШЕ — не единственный ваш проект. Почему именно его вы решили масштабировать в таком объеме?
— VЛAVAШЕ – это мое детище, моя юношеская миссия. В студенческие годы я сам часто ел в таких заведениях. Однажды очень сильно отравился и подумал: почему такой простой продукт делают так плохо? Так у меня родилась мечта, что когда-нибудь я открою подобное заведение для таких же, как я, — но так, чтобы можно было не креститься перед входом.
И вот, четыре года назад, уже имея большой бэкграунд в общепите, я понял, что, наконец, могу реализовать свою миссию. Проект сразу очень круто залетел, я попал в точку. Это позволило сделать миссию более глобальной: мы даем молодому поколению доступный и полезный продукт, — без красителей, ГМО, с качественными ингредиентами, изготовленный на качественном оборудовании с соблюдением всех санитарных норм.
Так сложились мои ценности и ценности бренда. Я понял, что я хочу заниматься только этим и хочу это масштабировать.
А еще VЛAVAШЕ — это продукт коронавирусной, кризисной эпохи. За четыре года мы пережили и коронавирус, и кризис, и вторую, третью волну, и СВО, и мобилизацию. И с учетом всего этого проект рос в два, в три раза в год. Это окончательно убедило меня, что я попал в точку и что это нужно масштабировать.
Важно ли для вас, чтобы партнеры разделяли ваши ценности? По каким критериям вы отбираете франчайзи, с кем никогда не стали бы сотрудничать?
— Мы выбираем фанатиков продукта: тех, кто покупает шаверму каждый день, любит и понимает ее. С такими людьми проще захватывать рынок.
Если потенциальный партнер говорит:
«А я шаверму не ем».
Я всегда отвечаю:
«Так если вы не едите шаверму, как вы будете ее продавать?».
Человек пришел деньги зарабатывать, продукт ему неясен и неинтересен. О какой миссии, о каких ценностях здесь можно разговаривать? Таким людям мы не продаем.
Не работаем с теми, у кого вообще не было опыта в предпринимательстве. Обкатывать предпринимательский опыт на общепите очень трудно — это одно из самых сложных направлений.
Не работаем с теми, кто не умеет брать на себя ответственность, перекладывает ее на других. Таких очень много, и часто это можно выявить уже на собеседовании: они всегда в позиции жертвы, у них всегда кто-то виноват. С такими мы не работаем, потому что в любом случае будем для них плохими.
Не работаем с теми, у кого полностью заемные деньги, потому что не будет личной ответственности. Если на входе будет не хватать средств, велик риск, что такой человек просто сдастся, потому что у него нет финансовых возможностей.
Я вообще отговариваю партнеров покупать нашу франшизу. Перед подписанием мы садимся и общаемся час-два. Человек рассказывает, с чего он начал, какой путь прошел. У меня и так вся эта информация есть, но я хочу поймать вайб от человека, смотрю, как он реагирует на сложности. Я рассказываю, что общепит — это 10 кругов ада, что на входе будут убытки, что есть риск не выйти на полную мощность, что обязательно придет человек, который скажет, что отравился нашей шавермой, хотя на самом деле никогда ее не ел …
Если у человека после этого еще не потух огонь в глазах, я еще говорю, что у нас кабальный договор и очень много штрафов. У нас очень действительно жесткий договор — мы опирались на опыт McDonald's, KFC, «Додо Пиццы». У нас есть аудиты, есть процентажи. Если больше трех раз процентаж непроходной — мы сразу расторгаем договор и закрываем точку. Но, конечно, что мы делаем все возможное, чтобы этого не произошло. У нас очень много тайных покупателей. К каждой точке прикреплен свой сетевой управляющий, сетевой шеф, они постоянно ездят, пробуют, курируют. Мы отсматриваем камеры с точек. Есть система штрафов.
Вы с самого начала ввели такие жесткие правила, или это пришло с опытом?
— С опытом. Конечно, в самом начале я не понимал, что нужны штрафы. Но со временем мы стали внедрять их в договор.
Хотя штрафуем мы крайне редко: франчайзи всё понимают, так что грубых нарушений не происходит. Все потому, что мы очень сильно внедрены в процесс: мы не просто даем инструкцию к франшизе, но и находимся вместе с партнером в его операционке. Я бы даже назвал это управленческой франшизой.
Когда вы вводили новые пункты в договор, ни у кого из партнеров не было вопросов?
— Конечно, вопросы были. Но когда ты объясняешь, они все понимают. Каждый партнер, который уже прошел испытания огнем, водой и недовольными гостями, понимает, для чего это делается.
Какие инструменты вы рекомендуете внедрять своим партнерам на старте? Систему учета, CRM, что-то еще?
— В первую очередь — iiko, на которой мы все работаем. Наше приложение (мы сейчас его дописываем) плюс сайт (все это тоже завязано с iiko). Далее, электронный документооборот в DocsInBox, BitBox, куда мы собираем все отзывы (раньше отзывы собирали управляющие и иногда умышленно «не находили» их).
У всех партнеров есть таблицы для учета бюджетов и расходов. Каждую неделю там отражаются доходы-расходы, бюджетирование, наполняемость, средний чек, бюджет по неделе. Сначала их изучают франчайзи, потом все управляющие франчайзеры приезжают к нам в офис и на собрании отчитываются, как прошла неделя. Рассказывают о каждом плохом отзыве, отчитываются о расследовании, ставят план на следующую.
В таком формате мы курируем Санкт-Петербург, по Москве у нас проходят зумы.
Хотите автоматизировать свой ресторанный проект на iiko, как это сделала сеть VЛAVAШЕ? Оставляйте заявку, наши специалисты свяжутся с вами в ближайшее время и помогут решить эту задачу.
Маркетинговая поддержка тоже входит в ваш стартовый пакет франшизы?
— У нас есть фиксированные платежи за брендовый маркетинг — от 15 до 45 тысяч в зависимости от оборота. Эти деньги мы тратим на бренд: разработку приложения, коллаборации с блогерами, различные промо. Например, недавно сделали самую длинную шаверму в мире в фудхолле «Вокзал»: это было и шоу, и маркетинговая пиар-акция. На рекорд собралось более 4-х тысяч человек, это событие завирусилось, сотни пабликов и СМИ про нас написали. Мы получили сертификат рекордсмена и вошли в книгу рекордов России и рейтинг мировых рекордов.
Мы всегда стараемся быть на волне маркетинговых трендов. Выстраивать сильный маркетинг для постоянно растущего бренда не простая задача, но мы все время ищем решения, оптимальные ходы и стараемся привлекать лучших и сильных специалистов.
Некоторые сети, у которых уже есть немаленькие объемы — пять, 10 точек — считают внедрение таких инструментов лишней тратой денег. Как вы к этому относитесь?
Возможно, на 5 точках это можно делать руками. Но если прошло два года, а у тебя по-прежнему пять точек — это стагнация. А стагнация означает падение. Да, возможно, эти пять точек приносят прибыль. Но стоит прийти более крупному игроку, который откроет 50 точек в твоем городе, и он просто тебя съест. Поэтому тут нужно выбирать: либо играть в короткую, — тогда эти 5 точек поработают какое-то время, а дальше будет постоянное падение. Либо постоянно расти и внедрять новые инструменты. А без цифровизации это невозможно.
В 2019 году у вас был план открыть 1000 точек VЛAVAШЕ. Когда планируете его выполнить?
— С учетом роста Х2 в год,(если он продолжится) — через 4-5 лет.
Комментарии