Ресторанный холдинг Pub Life Group объединяет множество культовых пабов и не только. Среди них — Abbey Players, Bambule, Black Swan Pub, Masa Madre, Kozlov Club. Поговорили с генеральным менеджером ресторанной группы Павлом Носковым о том, как привлекать новых гостей через спектакли и зачем для открытия нового проекта летать в Аргентину.
«Pub Life Group прямо сейчас разделяется на два направления»
Павел, расскажите, как вы пришли в Pub Life Group?
Я работаю в этом холдинге с 2019 года. До этого опыт работы не был связан с менеджментом в ресторанном бизнесе — в частности, я развивал франчайзинг Carlo Pazolini. С 2006 по 2012 год открыл 75 магазинов в России и СНГ. Потом мой опыт заинтересовал компанию «Азбука Вкуса». Я начал развивать формат daily, открыл больше 50 магазинов в Москве и Санкт-Петербурге.
В 2019 году поступило предложение присоединиться к команде двух собственников компании Pub Life Group, которая очень активно развивалась. У них не было опыта централизованного управления, «сверху вниз»: они привыкли к развитию «от объекта к объекту». Мои компетенции понадобились, чтобы систематизировать работу и наладить эффективное управление, а также систематизировать и упорядочить схему взаимодействия бизнеса с государством. И ресторанный бизнес оказался настолько интересен и многообразен, что увлек меня. Наверное, нужно было раньше в него прийти.
В 2019 году у компании было 11 проектов. Потом открылся Abbey Players на Новом Арбате — паб-театр, который уже я запускал. Сейчас в холдинге 16 проектов. Последний — пекарня на Солянке Masa Madre. Мы очень кайфуем от этого нового концепта, который нам удалось успешно реализовать, что подтверждается очередями из клиентов.
У каждого паба — особая история, люди явно приходят в такие места не просто пиво попить. Как вам это удается? Со стороны это просто какая-то магия…
За открытие новых проектов отвечает один из двух партнеров — Денис Бобков. Он сам начинал свой путь от бармена — 25 лет назад пришел в John Bull Pub, где оказался одним из 35 кандидатов на открытую позицию бармена. Да, вот такие были времена. Сейчас наоборот — 30 вакансий бармена на одного кандидата. Получив опыт и понимание барной культуры, он в 2013 году с Сергеем Шаниным, вторым управляющим партнером компании, решил открывать пабы.
Вся глубина, эстетика, интерьеры, история заведения — то, что привлекает внимание гостей — целиком и полностью отражает подход Дениса. Он очень увлекающийся и глубокий человек, и поэтому строить что-то тиражируемое и поверхностное ему неинтересно. Он реализуется через максимальное погружение в истории и переносит их из Англии, Ирландии, Шотландии в Россию. И это имеет отклик со стороны наших гостей. Поэтому у компании нет общей стилистики. Мы изначально не позиционировали себя как сеть с одинаковыми названиями локаций — старались каждую сделать индивидуальной.
До 2022 года развитие шло в рамках пабов, но параллельно росла насмотренность и экспертиза в ресторанном деле. Денис, помимо пабов, уделял внимание и гастрономии, в которой видел дополнительную ценность для гостей. Ведь пабная культура в классическом воплощении довольно простая — акцент на пиво.
И вам удалось добавить дополнительную изюминку в виде гастрономии?
Да, компания последние 2 года занимается гастрономическими проектами. Сейчас идет разделение холдинга на два направления. Pub Life останется с 9 пабами, а новые проекты (Masa Madre, «Мясной», аргентинский ресторан, который откроется в сентябре, французское бистро) будут открываться компанией под названием «Бюро находок». Наверное, читатели Лемма Плейс — первые, кто про это узнает официально.
До конца лета будет сформирована новая компания с единым центром менеджмента для двух направлений. Pub Life займется работой с действующими пабами, плюс в ближайшее время запланировано открытие полноценного сетевого городского ресторана с большими планами по развитию его в районах Москвы и других регионах страны. Он не будет привязан к спальным районам: это концепция с уютным интерьером с хорошей и вкусной едой, для любителей вина, пива, коктейлей. Место, в которое хочется приятий для комфортного отдыха с девушкой, семьей, друзьями.
Про аргентинский ресторан не можем не спросить, почему выбрали именно Аргентину?
Аргентинская кухня и культура, связанная с мясом, очень сильна. Возможно, мы сможем дать ее авторское прочтение Денисом Бобковым. Есть, над чем поработать. Существующие аргентинские проекты в Москве хороши, но почему бы не показать Аргентину немножко с другой стороны? В марте в команде появился шеф-повар Роман Палкин. Какое-то время назад в Санкт-Петербурге он запускал ресторан «Бифзавод». Это крутой шеф, который умеет работать с мясом и не только.
Недавно он вернулся со стажировки в Аргентине длиной в месяц. При этом две с половиной недели работал городе Мендоса — винной столице Аргентины — в ресторане знаменитого шеф-повара по имени Фрэнсис Мальман. Под его руководством Роман изучил рецептуру, особенности, тонкости. Он посетил около 30 ресторанов. Был в Буэнос-Айресе в ресторане «Дон Хулио» — уже который год признается лучшим мясным рестораном мира. Возможно, кого-то будем приглашать из Аргентины с гастролями, но не чтобы они создавали свою концепцию, а чтобы привлекли внимание к нашему заведению. Финальная версия меню — за Романом, он очень круто прокачался.
Получается, сейчас в самом разгаре работа по новому формату управления?
Да, это архиинтересная задача с точки зрения формирования структуры, которая будет всем этим управлять. Есть некая общая база — юридическая, эксплуатационная, IT, бухгалтерия, маркетинг, операционный бизнес — которая будет сопровождать работу двух направлений. До конца года мы должны открыть «Мясной», подписать договор аренды и выйти на стройку первого сетевого проекта в рамках дальнейшего развития Pub Life. Pub Life больше не будет открывать индивидуальные пабы — те, о которых вы говорили, к которым все привыкли. А будет заниматься развитием сетевого проекта, который пока планируем локализовать в Москве. В будущем, после 5 или 6 заведения, уж подумаем о выходе в регионы — самостоятельно или по франшизе.
Правильно ли я понимаю, что для новой компании нужен полностью новый штат, новые помещения? Все с нуля?
Нет, абсолютно параллельную, дублирующую функции централизованного управления компанию мы не будем создавать. Это отдельное направление, для которого выделена отдельная структура — маркетинг, персонал, операционка. А бухгалтерия, юридическая служба, IT, эксплуатация и несколько других направлений останутся общей инфраструктурой. Формировать дополнительные службы здесь экономически неоправданно.
Как будут распределены роли руководства?
Управлением будут заниматься так же два партнера с теми же ролями и распределением зон отвественности, и я как генеральный менеджер.
«Аналитика нужна, чтобы видеть тренды и работать на опережение»
Лемма — IT-компания, поэтому нашей аудитории наверняка интересно узнать, как организована в Pub Life эта сторона ресторанного бизнеса. Начнем с главного — с системы автоматизации.
Мы используем R-Keeper и StoreHouse, которые закрывают наши потребности. Мы сами являемся дилерами R-Keeper. У нас очень хороший IT-специалист, который 12 лет занимается данным направлением. Есть мобильные официанты, которые увеличивают скорость приема заказов и отдачи блюд. В пабах очень большая нагрузка, вечерами с четверга по субботу одновременная посадка.
Если убрать за скобки вкусную еду и холодное пиво, скорость обслуживания выходит на первое место. Поэтому нам IT-решения важны с точки зрения управления скоростью обслуживания. Есть мобильные су-шефы, благодаря которым мы имеем возможность дистанционно и централизованно следить за скоростью отдачи блюд. Так бренд-шеф контролирует работу кухонь — всю внутреннюю логистику и планировку станций.
Какие задачи помогает решать система автоматизации вам как генеральному менеджеру?
Самое главное, что любые метрики можно вытащить и посмотреть — либо в динамике, либо в сравнении. Банально — выручку вчерашнего дня, выручку нарастающим итогом, средний чек, количество гостей. Эта информация стекается к управляющим операционным бизнесом ежедневно в виде стандартизированных отчетов. Основная задача операционистов — видеть тренды, чтобы работать на опережение. Укомплектованность сотрудников, объем пройденного обучения. Аналитика нужна для принятия управленческих решений. Чтобы не просто смотреть на цифры и констатировать: ну да, на 90% план выполнен.
Плюс вся финансовая аналитика дает возможность формировать планы на год вперед. А это как минимум инструмент для собственников. Ты понимаешь, какую чистую прибыль получаешь. Понимаешь, сколько денег можешь инвестировать в открытие новых проектов. Компания — это честный бизнес, который не занимается освоением инвестиционных бюджетов, а развивается на свои и привлеченные деньги. Причем инвесторы заходят в проект при условии софинансирования со стороны собственников компании.
А какие еще IT-решения помогают сети развиваться?
Мы используем систему контроля учета рабочего времени «Мой график». У нас есть ряд чат-ботов для работы в Телеграм, есть платформа дистанционного обучения сотрудников, на которую перенесено 70-80% материалов и курсов. Но не всему можно обучить дистанционно, где-то нужна живая коммуникация. Например, в пабе-театре артисты дают уроки актерского мастерства нашим сотрудникам.
«Через ивенты мы вербуем гостей в хорошем смысле этого слова»
Хочется больше внимания уделить теме маркетинга. В ваших пабах сейчас выстроена система лояльности — расскажете о ней подробнее?
Наша программа лояльности насчитывает более 130 тысяч пользователей. Я не знаю, много это или мало, если честно, здесь как в мультике про золотую антилопу: разве может быть золота слишком много? В программе зарегистрированы те люди, которые были в наших заведениях. Это благодарные гости, которых повторно привлечь проще, чем искать нового клиента на просторах интернета, раздавая листовки или каким-то другим способом.
Но все же каналы для привлечения новых клиентов тоже работают?
Если говорить о новых клиентах, то в наших заведениях проходит очень большое количество мероприятий — спектаклей, концертов, выступлений кавер-групп, квизов, стендапов. Часть зрителей и участников идут к нам впервые — причем на мероприятие, а не в паб. И наша задача — встретить и обслужить их так, чтобы появился прекрасный повод вернуться снова. Для этого мы сразу предлагаем стать участником программы лояльности и дарим стимулирующие бонусы.
Около 5000 человек в месяц в заведении — это новые люди, пришедшие на концерт или спектакль. Если хотя бы 5% станет лояльными гостями, это для нас счастье. Мы выбрали такую стратегию — через ивенты привлекать внимание гостей и вербовать их в хорошем смысле слова.
Планируете ли вы использовать сформированную базу лояльных гостей для новых заведений? Или будете пробовать другие способы?
Я думаю, будем сочетать разные источники привлечения клиентов. В преддверии открытия в сентябре аргентинского проекта мы, например, слетали в Аргентину. Побывали на винодельнях, выбрали позиции вина, которые под нашей собственной торговой маркой приехали в Россию. Это базовые красные и белые вина. В ближайшее время ждем Prosecco, игристое вино из Италии — также для этого проекта. Эти вина будут продаваться не только в самом аргентинском ресторане, но и во всех заведениях нашей сети. Через них мы планируем знакомить гостей с новым открывающимся заведением.
Дальше база постоянных гостей получит приглашение на открытие. Отдельно запустим пиар-стратегию — соцсети, лидеры мнений, Телеграм-каналы. После открытия Masa Madre мне только ленивый не написал и не спросил о заведении, значит, выбранная маркетинговая и пиар-стратегия отработала на пять с плюсом.
Как вы собираете обратную связь от гостей?
Здесь мы работаем по двум направлениям. Во-первых, сотрудники в самих заведениях готовят отчет по обратной связи от гостей — по кухне, сервису, удобству, чистоте. Управляющие и менеджеры заведений на утренних пятиминутках рассматривают отчеты вместе со сменой, а раз в неделю — большим составом, с собственником и генеральным менеджером. Так мы действуем до тех пор, пока не пришли к выводу, что довольны своей работой.
Во-вторых, следим за отзывами в социальных сетях, в Яндексе. Проверяем жалобные книги, но в них редко пишут. У нас есть отдельный IT-продукт, который агрегирует отзывы с 25 различных платформ.
Контент-менеджер в департаменте маркетинга обрабатывает все отзывы, особенно негативные, в режиме реального времени. Вся информация поступает в чат-бот, к которому подключены управляющие. Если есть негативный отзыв, наша задача — вернуть лояльность гостю. Ведь негатив выражает желание гостя с нами пообщаться. Поэтому ты всегда имеешь возможность любую плохую ситуацию развернуть на 180 градусов себе во благо и получить самого лояльного гостя на долгие-долгие времена.
Поэтому мы оперативно обрабатываем этот негатив — созваниваемся или списываемся в любом удобном клиенту формате. Если нужно — извиняемся. Если нужно что-то объяснить — объясняем. Начисляем дополнительные бонусы лояльности за то, что гость оставил отзыв.
«Мы не ловим рыбку в мутной воде: это отнимает слишком много времени»
Один из актуальных вопросов сейчас — нововведения, связанные с крепким алкоголем, с маркировкой пива. Насколько критично прошли для вас перемены?
К любым изменениям можно привыкнуть. Можно организоваться и подстроиться — особенно, если изменения касаются всей отрасли, а не отдельно взятой компании. Самые большие трудности с тем, что решения не всегда готовы с точки зрения IT. Для нас сложность оказалась в обновлении IT-продуктов, которые необходимо научить работать по-новому с системой учета.
А ценник не повышается из-за маркировок?
Мы белая компания, которая официально покупает пиво. Система товарного учета, система планирования заказов, понимание объемов, оплата поставщиками — все это позволяет каждому заведению работать автономно. Мы работаем только с поставщиками, которые также работают официально — в открытую. Цены для нас никаким образом не поменялись. Изменились ли цены для других — я не спрашивал: это неэтично, коммерческая тайна. Если допустить, что есть какой-то серый оборот продукта, которому как раз и помешали нововведения, то да, он сократится и, скорее всего, поставщики заложат это в цену. Она вырастет, и это логично. Но нас это не касается. Мы не ловим рыбку в мутной воде: это отнимает слишком много времени.
Вообще все схемы, которые связаны с обходом законодательства, как правило, оборачиваются тем, что люди ищут, как сэкономить три копейки, а теряют три рубля. Почему? Не успевают сделать что-то новое, открыть проект, проработать концепцию. Лучше научиться больше продавать и более эффективно это делать, нежели найти лазейку, чтобы обойти закон. Мы лучше вместо этого найдем то пиво, которого не хватаем гостям, чтобы привезти его в страну.
«Сначала страшно, потом удивительно, потом — стадия принятия»
В начале разговора вы сказали, что если бы знали ресторанный бизнес раньше, то раньше бы в него пришли. А сейчас вам не хочется запустить собственный проект?
Моя основная компетенция — систематизировать и тиражировать то, что собрано с нуля на коленке. Если говорить обо мне лично, то свое дальнейшее движение в ресторанном бизнесе я вижу в партнерстве вместе с Денисом и Сергеем в развитии сетевого проекта. Что касается собственного ресторана — упаси боже. Ребята, десять раз подумайте, нужно оно вам или нет. Я пришел в ресторанный бизнес и, даже несмотря на многолетний управленческий опыт, в какой-то момент понял, что ничего не понимаю. То есть настолько он кажется несистемным, хаотичным, эмоциональным, держащимся на отдельно взятых людях, а не на процессах. Сначала страшно, потом удивительно, потом стадия принятия.
Однако со временем ты начинаешь и в этом хаосе видеть систему, понимаешь, как уйти от зависимости от конкретных людей, на которых завязаны процессы. Но нет, запускать свой проект я не хочу. Сейчас у меня есть не только понимание ресторанного бизнеса, но и большая команда — компания, которая является твердым фундаментом. Заниматься своим проектом, не имея такого фундамента, — как строить дом, просто положив кирпичи или блоки на землю.
То есть вы не советуете пробовать себя в ресторанном бизнесе с нуля и рисковать?
Не совсем так. Если это мечта, если вы точно знаете, зачем вам это нужно, вы разбираетесь в экономических базисах, на которых держатся финансы проекта, можете планировать аренду или расходы, можете рассчитать инвестиционную часть… Чтобы не получилось, что вы хотите потратить 50 миллионов, а окажется, что нужно 100. Совет один — идти в это направление с максимально открытыми глазами. Если нужно обрести какое-то понимание и опыт, поработайте официантом, барменом, постажируйтесь на кухне. Две недели, неделю, день — откройте для себя операционную часть этого бизнеса, чтобы понимать, с какими процессами вам необходимо будет сталкиваться. Каких компетенций у вас нет и какие нужно получить, чтобы не совершать типичные ошибки. Давайте лучше учиться на чужих.
Если ответы на все вопросы есть, если вера и уверенность не погасла, если финансовая составляющая проработана — смело пробуйте. У альпинистов есть поговорка «Если у тебя есть возможность не идти в горы, не иди». Вот то же самое могу сказать про рестораны. Если есть возможность не открывать, не открывай. Если возможности такой нет, душа горит и сердце просит, деньги есть — делайте.
Комментарии