Подготовили для вас большое и увлекательное интервью с совладелицей сети пекарен «Печь & Ланч» и наставницей по внедрению регулярного менеджмента в общепит Анной Козловой. Поговорили о слиянии с сетью «Коржов», локальном маркетинге, секретах HR-менеджмента, специфике ресторанного рынка Бали и многом другом.
Расскажите о вашем профессиональном пути в брендах «Печь & Ланч» и «Коржов».
— У меня и моего партнёра Яны Малины была своя сеть «Печь & Ланч». На пике мы масштабировались до 25 пекарен, но затем из-за определённых обстоятельств оставили только восемь из них.
Мы испытывали трудности, потому что у нас не было собственного производства — продукт все время приходилось искать. Сейчас в России развиваться на рынке быстрой выпечки без своего производства практически невозможно. Перед прошлым Новым годом мы встретились с друзьями из «Коржов» и нашли точки соприкосновения: нам нужно было производство, им — систематизация бизнес-процессов. А это как раз то, что у нас хорошо получается.
Поэтому мы решили поработать в тандеме: мы с Яной помогаем «Коржов» поставить стандарты и наладить процессы, а «Печь & Ланч» становится частью «Коржова» и получает собственное производство. Так произошло наше слияние.
У нас с Яной был годовой контракт по внедрению системы управления и менеджмента в их сеть пекарен. Я стала исполнительным директором, Яна — финансовым. В начале этого года мы завершили этот проект и теперь занимаемся только наставничеством: помогаем наладить менеджмент и работу с командой в сфере общепита. Работаем с клиентами удаленно и живём на Бали.
Какие решения вы помогли внедрить «Коржову»?
— До нашего прихода в «Коржов» бывало, что даже управляющий не знал, сколько денег лежит в сейфе и сколько — на расчётном счёте. Так что компании точно нужен был финансовый контроль. Мы разобрались, сколько наличных и безналичных средств есть в каждой пекарне, установили два платежных дня в месяц, избавились от всех кассовых разрывов и кредиторских задолженностей.
Мы внедрили планирование, собрали команду, сделали организующую схему, написали ценно-конечные продукты – результаты, которые должны получаться по итогу работы, разделили производство с розницей и остальными процессами. Для всех управляющих мы ввели обучение, наняли нового шеф-повара и выстроили с ним систему онлайн- и офлайн-обучения персонала. Еще мы открыли в «Коржове» Школу гостеприимства, которая регулярно проводит тренинги для новичков и опытных сотрудников.
Мы настроили маркетинг: сначала составили маркетинговый план на месяц вперед, потом — на три. Так в компании появился системный маркетинг, и мы смогли работать не только с постоянными гостями, но и с новыми.
В прошлом году вы начали работать с Алиной Серединой и её маркетинговым агентством «CIFRA». Что это изменило в вашей работе?
— До тех пор у нас была система лояльности LoyaltyPlanet, но в ней нам не хватало аналитики: как часто приходил гость, что он ест и т.д. С помощью Алины мы подключили PremiumBonus: он не только дал нам более подробную аналитику, но и позволил настроить таргетированные цепочки. Например, если гость заказал спагетти, ему потом приходит сообщение: «Зайдите за кофе» и т.п. И так по нескольким сценариям мы планируем настроить рассылки (еще не сделали), чтобы довести гостей до повторных покупок и заполучить их лояльность.
Если вы хотите настроить систему лояльности PremiumBonus, но не знаете, как это сделать, — оставляйте заявку, мы обязательно поможем.
Какие акционные механики вы использовали для удержания гостей?
— С лета мы прицельно занялись локальным маркетингом и сделали в этом направлении большой прорыв. Мы внедрили постоянные промо-активности: например, в жаркую погоду разливали прохладный лимонад из красивой тары и давали скидку 30% на любой другой напиток. Только эта акция принесла нам более 100 тысяч рублей.
Другое направление — промо-дегустации. Летом мы проводили их на улице возле пекарни с участием харизматичных девушек-промоутеров. Сейчас мы раздаем гостям красивые коробочки с шестью кусочками разных десертами (на эту мысль нас натолкнули пробники Avon): это промо показывает хорошие результаты возвращаемости.
Есть у нас и обычные дегустации у кассы, но с одной фишкой — каждый гость отрезает себе кусок любого размера от целого торта. Эта такой психологический манёвр: когда мы даем гостям больше, чем должны, они считают себя обязанными прийти к нам снова.
Осенью мы делали красивую дегустацию с глинтвейном: использовали в качестве декора самовары, платки и мёд в чашечках. Люди с удовольствием возле них останавливались, а мы наливали им безалкогольный глинтвейн и давали скидку 50% на следующую покупку. А когда гость пользовался этой скидкой, дарили ему бесплатный сезонный напиток.
К Новому году мы подготовили меню с салатами и предлагали гостям печеньки с предсказаниями при заказе от 300 рублей. Для постоянных гостей в конце января пройдет акция «Йога с пивом» совместно с нашими партнером – компанией Dreamteam — и тренером по йоге. В декабре и январе мы сотрудничали с книжным магазином «Буквоед»: клиенты могли получить скидку 10% по промокоду «Коржов» — так мы обменивались нашими аудиториями.
За это время у нас сформировался целый банк акций, как сложных, так и совсем простых: 1+1, скидка 50% на второй напиток и т.д. Мы считаем, что такие акции сегодня тоже нужны, поскольку есть люди, которая ищут такие предложения и основывают на этом выбор заведения.
А как вы в «Коржове» работали с отзывами?
— Мы хотели попробовать одну систему: она бы собирала и выгружала отзывы со всех источников. Стоимость такой системы около 6 тысяч рублей на точку, а для нас это ощутимые расходы, особенно учитывая, что скидку для сетей они не предоставляют. Поэтому мы пошли другим путём — сбором отзывов каждое утро занимался наш младший маркетолог и присылал их в чат мне и операционному директору. Мы брали отзывы в работу, распределяли по управляющим, а они возвращались с обратной связью. Получалось довольно эффективно.
Не все рестораторы верят в маркетинговые инструменты и считают, что хороший продукт сам завоюет свою аудиторию. Как считаете, насколько это жизнеспособная стратегия?
— Сейчас собственники всё чаще осознают, что в маркетинг нужно вкладываться. Однако, когда дело доходит до экономии, в первую очередь режут косты акций, и всё становится только хуже. Собственнику важно понимать, что представляет собой маркетинг, и иметь в штате маркетолога, который будет продумывать программы продвижения.
Но еще важнее — продуманная концепция заведения. До сих пор существуют собственники, которые открывают заведения вообще без неё. Когда мы работаем с проектом, то начинаем именно с чек-листа концепции: я задаю порядка 20 вопросов, чтобы понять, продумывал ли клиент концепцию. Потому что маркетинг невозможен, если ты не знаешь, как позиционировать заведение.
Как понять, что маркетинг в ресторане эффективен?
— Очень просто: доход должен быть выше, чем расход. Если выручка растёт — значит, маркетинг справляется. Если растёт средний чек — это заслуга зала. Соответственно, если средний чек падает, мы сразу идём в зал, а не к маркетологам, и наоборот.
Кроме того, результат работы маркетинга виден по притоку новых гостей.
Помогали ли вы «Коржову» упаковать и поставить на рельсы франшизу? Что вошло в основу, какие условия у франчайзи «Коржова»?
— Сейчас у «Коржова» первоначальный взнос 600 тысяч рублей. Далее идёт очень быстрое строительство за один-два месяца. Секрет такой скорости в том, что у Сергея Артемова (CEO), налажен постоянный контакт с агентами, которые предлагают помещения. Ему очень важно, чтобы бизнес у партнёров был прибыльным, потому он лично отсматривает локации 4-5 раз в неделю и находит хорошие объекты.
Далее идёт процесс обучения собственника. В идеальной модели «Коржова» собственник — это не управляющий, а инвестор, который нанимает будущего управленца из структуры «Коржова». Благодаря нашей внутренней системе обучения бариста-кассир может вырасти до менеджера, а затем до управляющего. Чтобы вырастить одного управляющего, нужно где-то три недели.
Процесс найма во франшизе «Коржов» берёт на себя: легко находит персонал, быстро обучает его и ставит на более высокие должности своих сотрудников. Франчайзи в этом плане не нужно переживать.
«Коржов» открытая компания и не скрывает показателей, со всем можно ознакомиться. Можно попасть в онлайн-классы новых франчайзи, посмотреть, как устроена работа бариста-кассира, менеджера, управляющего, HR и так далее. Есть мануал, о том, как устроена управляющая компания. У «Коржова» есть дайджест на «Дзене», там каждый месяц выходит статья о работе управляющей компании: что было сделано, каких результатов достигли, какие планы на будущее. Раз в квартал выкладывается маркетинговый план. Можно читать и брать оттуда что-нибудь полезное.
Расскажите подробнее о вашей методике подбора персонала
— Я много училась найму, потому что у нас была большая проблема с текучкой кадров. В итоге сформировала для себя систему, по которой нанимала персонал сама и ей же учу HR-менеджеров. Главное, на что мы смотрим в собеседованиях – это soft skills, “мягкие” навыки: заинтересованность, энтузиазм и высокий эмоциональный фон.
Ещё наш новый HR в «Коржов» предложила классную идею: сократить время от собеседования до выхода на стажировку. Раньше часто бывало, что соискатели просто пропадали, несмотря на успешно пройденное собеседование. Мы сократили этот отрезок до одного дня и смогли сильно увеличить конверсию соискателей в сотрудники.
Важно помнить: недостаточно нанять персонал — его нужно еще и удержать. Поэтому мы сначала выстроили систему обучения и наставничества, затем начали проводить тренинги и только потом открыли найм. И теперь обучаем новичков молниеносно. Чтобы удержать сотрудников, мы постоянно показывали им их точки роста — у нас есть чаты повышения квалификации и чаты наставников.
Я считаю, что отсутствие текучки в компании из 200 сотрудников — это большое достижение.
Расскажите о своих планах. Продолжите ли вы работать с российскими предпринимателями в качестве наставников или хотите попробовать собственные силы на Бали?
— Пока мы удаленно работаем с российским рынком — занимаемся двухмесячным наставничеством в сфере общественного питания, настройкой регулярного менеджмента, планирования и командообразования. Помогаем собственникам делать так, чтобы задачи выполнялись командой, учим правильно делегировать ответственность — в том числе и за доход. Также помогаем систематизировать бизнес и строить систему обучения.
К местному рынку мы пока присматриваемся. Нам запали в сердце рестораны в Чангу — такой концентрации заведений с безупречным сервисом, нет, наверное, нигде: в какой ресторан не придешь, кажется что он лучший, хотя на деле это casual dining.
Тут есть очень необычные форматы, например, Local. Этот ресторан работает с сообществом глухонемых и нанимает глухонемых официантов. В наших реалиях сложно представить себе глухонемого официанта, который может работать и привлекать дополнительные продажи. Когда мы пришли, официант подошёл в нам и предупредил, что глухонемой, показав бейджик. Затем показал карточку с вопросом: “Что вы выбрали?”. Мы показали позиции в меню, а он достал карточки с дополнительными предложениями — “Вот что у нас ещё есть к этому блюду”. В коммуникации с официантом проблем не было вообще — он вежливо продавал позиции из меню и мастерски считывал английскую речь по губам. Была видна его страсть к работе и горящие глаза. Хочу обязательно познакомиться с владельцем заведения и безвозмездно стать причастной к этому проекту.
Ещё тут есть интересная особенность — на Бали мало пространств для работы и почти нет коворкингов с кофейнями или едой. Можно посмотреть в эту сторону и занять своё место в нише.
Систем лояльности здесь тоже нет из-за большого туристического потока — гость сюда приехал, условно, на неделю, пару раз поел и уехал. Зато важную роль играет рейтинг на Google Maps. Сейчас туристов очень много, все заведения полные.
Мы для себя решили, что хотим поработать с растущим рынком, поэтому смотрим именно на Бали. Очень надеюсь, что мы здесь сделаем свой проект. К тому же, здесь уже каждый третий — русский. Порой кажется, что живёшь Москве.
Комментарии