Поговорили с совладелицей холдинга BBGROUP Светланой Дробот о том, как изменилась стратегия компании в результате кризисов, почему холдинг одновременно использует разные системы учета и как держать в тонусе гостей (без скидок) и персонал (без штрафов)?
Что представляет собой бизнес сегодня
В холдинг BBGROUP сегодня входит 10 заведений. За последние полтора года мы открыли четыре ресторана — Linbistro на Остоженке, тель-авивский бар Ester, франко-израильское бистро Rebecca в Хамовниках, мясное бистро Battuta в Замоскворечье. Также в портфеле есть японский ресторан и суши-бистро Tokyo на Большой Никитской, итальянский ресторан Osteria Di Campagna в Жуковке, ресторан русской кухни «Обломов» и два больших мясных проекта BB Grill (они расположены в торгово-развлекательных центрах в спальных районах). Все заведения — в Москве (и одно в Подмосковье). Все с разными концепциями и в совершенно непохожих локациях.
Что вынесли из кризисов
В пандемию нам пришлось закрыть один из наших ресторанов, и после этого мы изменили подход к новым проектам. Если раньше мы открывали крупные рестораны, то в последние год-полтора ушли в сторону бистро, которые по площади не превышают 150 кв.м. В период турбулентности, связанной с пандемией и СВО, большими проектами управлять сложнее: они менее маневренные, у них большая операционка и большие издержки, сложно набрать достаточное количество персонала (сейчас это проблема №1), заполнить зал. Переформатировать их тоже сложно.
При этом мы продолжаем открывать совершенно разные концепции. Конечно, гораздо проще управлять заведениями, когда ты их штампуешь. Но мы выбрали для себя другую модель:лично нам так приятнее развиваться. Тем более, что спрос и тенденции быстро меняются.
Вся концепция у нас выстраивается именно от помещения. Мы не ищем локацию под концепцию, хотя я знаю многих, кто так делает: подбирает помещение по специальному ТЗ. У нас не так: концепция определяется благодаря локации и целевой аудитории. Бывают такие случаи, когда ты видишь помещение и понимаешь, что его надо брать, потому что второго такого шанса не будет. Обычно самые лакомые места даже не доходят до специальных сервисов — их разбирают еще на этапе внутренних переговоров между собственниками. Их собственники обычно напрямую обращаются к рестораторам.
Про систему учета и IT-решения
Наши рестораны работают с R_keeper и iiko (в частности, на iiko мы сделали три последних проекта). И та, и другая система по-своему хороша, и у каждой есть свои минусы. Мы используем обе, чтобы быть в курсе того, что сейчас происходит на рынке, как развиваются обе системы учета. Иметь альтернативу — это удобно, это помогает развиваться.
Про гостевую базу:
У нас есть собственная гостевая база, которую мы собираем со всех ресторанов в один «командный пункт». Плюс базы, которые приходит к нам через агрегаторы и систему бронирования Smart Reserve. Своей CRM-системы у нас нет, возможно — пока.
Про работу с лояльностью:
С лояльностью разные проекты работают по-разному. В заведениях, которые открывались раньше, действует дисконтная программа, но в последних проектах мы отказались от каких бы то ни было скидок. И это работает: лояльность гостей мы поддерживаем по-другому — можем угостить гостя, сделать ему комплемент от заведения.
Про доставку:
У некоторых из наших проектов есть доставка. Это собственные курьеры, однако в моменты наплыва заказов (в обед и вечером) они не в состоянии выполнить весь объем заказов, и тогда мы пользуемся услугами агрегаторов или Яндекс.Доставки. В проектах, где доставка показала себя эффективно, она дает примерно 20% от общего оборота. Где не эффективно – там ее просто нет.
Про отзывы:
Мы пользуемся программой CheckBack, которая мониторит все, что попадается в диджитал-пространстве по тому или иному заведению, и получаем все отзывы в режиме онлайн. Помимо этого у нас есть еще и механический мониторинг: его ведет персонал конкретного заведения, чтобы менеджер и управляющий всегда был в курсе происходящего на объекте.
Также у нас есть тайные гости, которые еженедельно дают отчеты о своих контрольных визитах. Никто не знает, как этот тайный гость выглядит, что он заказывает, как его опознать. А мы получаем от него аудиозапись и протокол, в котором по определенным позициям указаны плюсы или минусы с комментариями.
У нас нет задачи оштрафовать сотрудника, если что-то пошло не так. Задача — сделать так, чтобы гость от нас не ушел. Нам не хочется зарабатывать на штрафах — а хочется сформировать у руководящего состава желание свести ошибки персонала к минимуму.
Без каких IТ-сервисов сейчас уже сложно представить работу ресторана:
Без электронных чаевых. Во-первых, это уже вошло в культуру. Во-вторых, это существенно подняло чаевые для официантов. Плюс СБП существенно снижает комиссию за электронный перевод: до 0,7 вместо 2%.
Хотите подробнее узнать про электронные чаевые и подключить их в своем заведении? Оставьте заявку — наши специалисты перезвонят и помогут.
Планы
Планы на этот год: во-первых, немного выдохнуть — потому что мы порядком измотались. Четыре проекта за полтора года — это очень непросто. Скажу честно: я этого не планировала. Это очень сложно — физически, материально и морально, это не моя зона комфорта.
Я и мои партнеры до сих пор находимся в операционном управлении ресторанами. Т.е. я, конечно, не выхожу в зал — но по-прежнему езжу по объектам, провожу совещания с управленцами. Я не представляю себе альтернативных вариантов. КПД по взращиванию эффективных управленцев достаточно низкий. И даже если на каком-то этапе мы поставим операционного директора — без контроля, без вникания в процессы через какое-то время может случиться так, что ты не узнаешь свой ресторан.
По этой же причине мы пока не планируем выход в регионы. Когда-то давно у нас был такой опыт в Санкт-Петербурге. Казалось бы, от Москвы туда рукой подать — но мы глубоко вовлечены в процесс управления, и рулить ресторанным бизнесом на расстоянии для нас оказалось сложно. Поэтому больше идею выхода регионы мы не рассматривали.
Комментарии