Новосибирский ресторатор Максим Ковязин известен заведениями, разноплановыми как по кухне, так и по формату. Он основатель NEKO GROUP (азиатские бары No Spicy Please, доставка NSP DELIVERY, Nuts Café), сооснователь проектов «Шашлыкоff» и винного бара Pardon My French. Поговорили с ним о том, почему девять лет назад идея такого бара казалась сумасшедшей и какие инструменты помогают развивать и сетевые заведения, и творческие проекты.
О появлении NEKO GROUP и коммерческом успехе проектов «для души»
Каким было ваше первое заведение?
Запуск собственного первого проекта случился практически 15 лет назад. Это был небольшой гриль-бар с мангалом, живым огнем, пивом, шашлыками. Постепенно концепция разрослась до проекта «Шашлыкоff». Сейчас этот проект — более 90 точек по России с учетом франшиз. Я один из тех, кто начинал его развивать: в создании первых точек в Новосибирске активно участвовал. Сейчас выступаю просто пассивным совладельцем.
Потом был винный бар Pardon My French — маленький проект на 75 квадратов. В этом году ему исполнится уже 9 лет. Этот проект появился благодаря моему образованию сомелье: в 2003 году я окончил винную школу «Ностальжи», которая первой в стране выдавала дипломы с государственной отметкой.
Как появилась NEKO GROUP — целая ресторанная группа?
NEKO GROUP — вторая волна моего предпринимательского вдохновения. Первому бару No Spicy Please с азиатской кухней в августе будет 6 лет. Тема Азии мне близка, так как у меня в Камбодже был ресторан с небольшим отелем. Поэтому в самом центре Новосибирска появился именно азиатский бар.
Пандемия COVID-19 внесла в ресторанный бизнес свои коррективы, но как только ситуация стабилизировалась, мы начали масштабировать группу в январе 2022 года.
Я понял, что, если обращать внимание на каждое событие в стране и мире, развития можно не дождаться. Надо действовать в тех условиях, которые есть. Ждать бесполезно. Главное, чтобы все не было полностью закрыто, как во время ковида.
В одном из интервью вы говорили, что Pardon my french — это проект для души. Как вы считаете, как ресторатору найти баланс между тем, что хочется открывать, и тем, что приносит прибыль?
Найти баланс сложно. Я до сих пор считаю его проектом для души. У меня есть винное образование, я много путешествовал. Хотелось создать уголок Европы в Новосибирске, где за одним большим столом могли бы собираться люди разных статусов и доходов. Сейчас посадка другая, но еще 4 года назад в Pardon my French был центральный стол, где чиновники могли сидеть рядом с продавцами или студентами. Такая уютная и дружелюбная атмосфера. 9 лет назад идея общего стола в Новосибирске казалась сумасшедшей — все привыкли к диванам и меню с картинками. У нас вместо этого было небольшое меню на крафтовой бумаге и огромный выбор вин.
А потом коммерческий успех пришел?
Первые 2-3 года проект искал себя.
Потом я понял, что если проект нравится мне и многим другим, он может принести коммерческий успех. Pardon my French стал популярным благодаря сарафанному радио без рекламы и бюджетов на нее.
Это был маленький уютный бар на непроходной улице Коммунистической в Новосибирске. Люди приходили из-за атмосферы и качества. Мой партнер, шеф Франсуа Фурнье, тоже вдохновлялся и много общался с гостями. У нас была необычная винная карта: все вино привозили из Москвы. В баре на 75 квадратов было более 1000 бутылок и первая в городе система розлива вина эноматик.
В какой-то момент я понял, что на этом можно зарабатывать. Бар не был большим, но имел коммерческий успех и вернул все инвестиции. Мы получали удовольствие от работы и финансовую отдачу — идеально.
Вы отметили, что у бара непроходное расположение. А по какому принципу вообще ищутся локации?
Мы выбираем локации исходя из формата. Например, для винного бара подойдет тихий центр, а не самое проходное место. Я всегда визуализирую, как будет выглядеть заведение: где вход, кухня, барная стойка, где будут сидеть гости. Первое впечатление на 95% формируется за полчаса-час. Как создателю концепции, мне важно представить все заранее. Когда захожу в помещение, сразу вижу: вот здесь стена с вином, а здесь барные стойки с видом на улицу.
Почему вы решили развивать не только паназиатское направление, учитывая опыт работы в Камбодже?
Для развития мы выбрали две основные концепции. Первая — азиатская, No Spicy Please. У нас есть заготовочный цех, где мы сами производим лапшу, варим бульоны, маркируем их и развозим по заведениям. Мы контролируем и тиражируем этот процесс.
Вторая концепция возникла случайно. Нам предложили локацию, где сначала планировалось открыть новую точку No Spicy Please. Но недели за две до построения формата я решил сделать там кофейню, удивив этим маркетологов, уже готовых к запуску паназиатского заведения. Просто почувствовал, что кофейня там нужнее. Это локация при фитнес-центре, и мы угадали с форматом, предложив завтраки в течение всего дня и хороший кофе для жителей ближайших домов. Конкуренции не было — рядом только пивные бары. И Nuts Café стало успешным.
Запуск свежей выпечки, которую мы делаем на месте, стал большим толчком в продвижении. Что касается напитков: предлагаем классику и авторские разработки по кофе. 70% — это американо, капучино и латте, сколько бы сочетаний вкусов мы ни придумывали.
Как вы прогнозируете успешность заведения?
Мы всегда учитываем проходимость и актуальность концепции. Например, понимаем, что в ТЦ на первом этаже Nuts Café будет востребовано, ведь там пьют кофе и едят выпечку. На фудкорте запустили No Spicy Please, потому что блюда готовятся быстро, конкурируя с фастфудом, иногда даже быстрее. Том Ям и рамен отдаются за 7-10 минут. Мы даже как-то замеряли, сколько времени при высокой загруженности нужно, чтобы получить заказ у нас, а сколько — во «Вкусно — и точка», и No Spicy Please выигрывает.
Азиатская концепция зашла хорошо, поэтому начали масштабироваться с нее. Вок и лапша — сытные и понятные блюда, что делает их популярными. Потом начали развивать Nuts Café.
Мы видим будущее в тиражировании этих двух форматов, а также будем запускать творческие проекты. Для этого разделим команды: одна будет отвечать за сетевые места с акцентом на системность и стандартизацию, другая — за творческие проекты.
Вы используете личные инвестиции или привлекаете средства инвесторов?
До недавнего времени — только личные инвестиции, но с ростом запросов начали привлекать инвесторов. Открытие в ТЦ требует больших затрат и многочисленных разрешительных документов. Однажды, чтобы оперативно принять решение по двум отличным локациям, мы впервые привлекли инвестиции. Это позволило нам развиваться быстрее. Работа с инвесторами в нашем случае удобнее, чем с банками. Банку, например, сложнее объяснить, что такое ковид и как он влияет на ресторанный бизнес.
Сейчас у нас есть 2-3 предложения от инвесторов, с которыми мы можем открывать несколько точек сразу. Дальнейшее масштабирование будет за счет инвестирования, но один проект мы финансируем собственными средствами. Это новое Nuts Café, которое застройщики строят с учетом наших потребностей. Подстраивают помещение, проводят коммуникации, вытяжки, уточняют наши запросы.
Об автоматизации, IT-инструментах и отзывах гостей
В 2024 году ресторанный бизнес сложно представить без системы автоматизации и вспомогательных инструментов. Когда вы только запускались, какие инструменты использовали?
Когда у нас было один-два проекта, управление было ручным, каждый управляющий подчинялся мне. Когда запустили третий проект, все еще справлялись. Но затем быстро открыли три новых заведения, и стало ясно, что нужна система.
В начале этого года, имея опыт развития сети, мы с партнером и управляющим решили, что необходимо грамотно выстроить систему управления. Начали прописывать стандарты и внедрять автоматизацию через iiko: учет, расчет зарплат, учет часов.
С iiko мы работаем 10-12 лет. Раньше использовали R_keeper, но затем он перестал, на мой взгляд, развиваться. Команда iiko более динамичная и активно продвигала свои продукты, что нас привлекло. Перекинуть на новую систему много заведений сложно, но штучные проекты, начиная с Pardon my French, мы сразу запускали на iiko. NEKO GROUP также сразу начала работу на этой системе.
Теперь все новые проекты идут на iiko, поскольку так удобнее: в одной системе можно отслеживать несколько заведений, смотреть продажи, отчетность. Управляющие и новые сотрудники тоже имеют опыт работы с iiko: это наш первый вопрос на собеседовании.
А если говорить про работу с гостями, есть ли маркетинговые IT-помощники, которые работают над возвращением и удержанием гостей?
Наша главная метрика — количество посетителей ежемесячно. Для этого у нас разработана собственная бонусная система, которая отслеживает частоту посещений и предпочтения гостей по картам лояльности. Она общая на всю группу, поэтому мы видим, какие заведения посещают наши клиенты. Бонусная система интегрируется с iiko.
Для привлечения новых гостей и наших постоянных мы часто проводим фестивали, например, корейской кухни. Они нравятся гостям и помогают формировать меню. Если видим, что 7 из 10 блюд пользуются популярностью, можно вводить их в основное меню. Также тестируем новинки в сезонном меню.
Интересно, то есть вы через ивенты тестируете новые блюда?
Да. Периодически мы привлекаем аналитика, в будущем, возможно, введем эту позицию в штат. Он изучает, что заказывает большинство клиентов, какие позиции берут чаще. Все это — материал для принятия решений, что и как улучшить, какие блюда доработать, а какие — вывести.
Мы разговариваем с гостями: менеджеры и официанты записывают в блокнотах впечатления клиентов. Вкусно или невкусно, что понравилось, а что — нет. Уже потом все оцифровываем. Только разговаривая с гостями, ресторатор получает полную картину.
У нас была проблема с остротой в Том Яме. Кому-то единичка — уже острый, кому-то нет. И мы при каждом заказе Том Яма спрашивали гостей: попали в остроту? Потребовалось несколько месяцев, чтобы вместе с поварами найти идеальные граммовки ингредиентов.
Про обратную связь от гостей расскажите еще подробнее — как собираете? Сами или при помощи специальных инструментов?
Пока сами. Мы только рассматриваем и сравниваем сервисы сбора отзывов. Я видел на GASTREET технологии записи разговоров официантов для анализа речевых модулей. Некоторые заведения используют FaceID и записывают общение с гостями. Чем больше информации, тем точнее выводы о работе персонала и мнениях гостей.
Сейчас мы вручную разбираем отзывы на Flamp, Яндекс и Google, где бывают липовые оценки от конкурентов для понижения рейтинга. Раньше мы нанимали «тайных гостей» через собственного сотрудника, теперь есть компании, которые предоставляют такие услуги и отчеты.
Кроме того, смотрим, как обрабатывают негатив другие компании, созваниваемся с гостями. Я могу отправить в качестве «тайных покупателей» своих знакомых или бывших сотрудников. Потому что, когда прихожу я, меня стараются обслужить лучше, кладут больше порцию. Я такое очень не люблю: высокое качество должно быть одинаковым для всех.
Наконец, у нас есть специалист, который отслеживает отзывы на всех популярных платформах и в соцсетях. Раз в неделю на собрании он делает отчет о важных комментариях и упоминаниях. Если мы замечаем серию негативных отзывов, анализируем ситуацию, обсуждаем с управляющим и, при необходимости, принимаем меры, включая изменение команды. Бывает, что отдельный менеджер начинает вести себя неадекватно, грубить гостям. Таких сотрудников исключаем из команды, чтобы не портить имидж.
Какие еще сервисы вы используете для развития ресторанной группы?
Мы подключили нетмонет, так как наличные используются всё реже — 90% оплат проходят по карте. Люди всё чаще оставляют онлайн-чаевые. Это решение принял наш операционный директор, пообщавшись с коллегами и оценив их опыт. Пока что нетмонет нас устраивает.
О планах на будущее и советы для новичков
Максим, расскажите, в этом году NEKO GROUP продолжает экспансию?
Да. Я думаю, мы дорастем до 10 заведений. Сейчас строятся два несетевых проекта с винно-коктейльной темой. Разрабатывается одна пивная концепция. Будет еще два Nuts Café. Решения принимаются быстро: видим, что кто-то продает бизнес, занимаем локацию и перестраиваем ее под себя. Предложения поступают ежемесячно.
Что бы вы посоветовали начинающим рестораторам?
Советую читать, слушать интервью. Я сам пользуюсь этим советом: в интервью многие опытные коллеги рассказывают о своих ошибках. Я очень много учился на своих ошибках, но потом понял, что на чужих ошибках учиться дешевле. Используйте опыт других рестораторов, слушайте внимательно. Необязательно все-все брать из чужого опыта — подчеркивайте важные моменты.
Нужно перенимать то, что вам ближе по духу, чем вам интереснее заниматься. Кто-то идет в один проект, кто-то — в разные форматы, кто-то балансирует. Если выбираете миксовать “штучные” заведения и сетевые, по моему опыту — лучше разделять команды. И важно понимать, как правильно распределить людей и ресурсы.
Я в общепите с 2001 года, почти 15 лет — в качестве собственника заведений. И я до сих пор учусь, слушаю, смотрю на YouTube интервью рестораторов, что-то для себя черпаю. Полтора года назад я приехал в Novikov School на курс управленца. На общем знакомстве перечислил свои заведения. «А зачем приехали?» Я говорю: «Ну как? Здесь все молодые, активные, мне интересно послушать, что сейчас творится». Потому что, несмотря на опыт, важно быть в курсе актуального. Даже если я уже знаю 90% информации, но 10% — что-то новое. Всегда можно выжать интересный полезный результат, главное – не останавливаться, учиться, общаться.
И еще: не сдаваться, какая бы ситуация ни сложилась. Нерешаемых ситуаций не бывает в принципе. Форс-мажор при строительстве или другая неудача — не паниковать. Если есть точка входа, значит, есть точка выхода. Если вы в эту ситуацию попали, значит, из нее точно можно выйти. А если паниковать и нервничать — выхода точно не будет. Когда начинаешь все обдумывать, проблема решается.
Комментарии