Поговорили с Владиславом Мусиенко, основателем Friends Orchestra, о том, как опыт в аудите помог ему в ресторанном бизнесе, почему все отзывы должны быть публичными и чем отличается открытие бара сейчас и 12 лет назад?
Что представляет собой бизнес сегодня.
— 11 заведений в Новосибирске, все — с разными концепциями: разные названия, локации, интерьеры и т.д. Все заведения у нас децентрализованы, за каждое отвечает свой управляющий.
Мы стараемся не браться за то, с чем в нашем городе и так хорошо, — мы открываем то, чего нам самим не хватает. Например, в 2011 году за Уралом не было коктейльного бара – и мы открыли первый. Не было винного бара – мы открыли. И так пошло-поехало.
Что было до ресторанов.
— Я закончил кафедру кибернетики и пошел в аудит — в компанию Ernst&Young. Проработал там немногим меньше трех лет и понял, что это абсолютно не мое. Эта работа — для тех, кто обожает все делать по инструкциям, знать с точностью до часа, что тебе надо будет делать в ближайшие 10 лет.
Но опыт, полученный в Ernst&Young, очень мне пригодился. Если ты умеешь работать с цифрами, базами данных, умеешь анализировать, искать ошибки, — это всегда огромный плюс. Вне зависимости от того, чем ты занимаешься.
Как появился первый бар Friends.
— Спонтанно. Как-то раз мы сидели с товарищем в баре и подумали:
«Может, мы сами откроем бар?». В университете я постоянно устраивал тусовки человек по 100, по 200 — и подумал, что это может у меня получиться.
Своих средств вначале у меня практически не было. Так что я занял деньги и решил привлечь инвесторов. У меня была бизнес-модель страниц на 70, где, как мне казалось, были ответы абсолютно на все вопросы. Все было просчитано, я готов был защищать каждую строчку.
Потом оказалось, что я ошибся в два раза — и по инвестициям, и по доходности. И то, и другое оказалось вдвое больше, чем я рассчитал. Мы хотели окупить 6 миллионов за год, а окупили 12.
Почему не стали открывать второй Friends.
— Во-первых, если открыть второй такой же, это неизбежно приведет к сравнению. Либо будут говорить, что новый — «шляпа», либо что первый «уже не тот».
Во-вторых, чтобы тиражировать, нужно сделать продукт повторяемым. До бесконечности тюнинговать тонкие процессы, высчитывать все до миллиметра, до копейки. Я этим навыком не обладаю. И, если честно, мне это просто скучно.
А еще несетевые заведения — более харизматичные. В случае успеха они вызывают гораздо больше эмоций: и у гостей, и у команды, и у собственника. У меня нет цели открыть 100 заведений. Моя задача — чтобы я сам и моя команда получали удовольствие от того, что мы делаем.
Как из одного ресторана стало 11.
— Я не буду лукавить и говорить, что это была продуманная стратегия. Мы открыли первый бар, он выстрелил, и мы подумали: «Почему бы не попробовать что-то еще?». И придумали винный бар.
Помещение я искал только под первые два проекта. Потом к нам уже стали приходить и говорить: «А вот тут не хотите?». И если у нас была какая-то крутая идея, то мы брали.
Бывало, что брали гораздо больше, чем нужно: как-то раз мы открыли четыре заведения за четыре месяца. Получилось не очень: многочисленные недоделки устраняли уже после открытия.
Бывало, что приходилось переделывать проекты. Винный бар Ruby зарабатывал гораздо меньше, чем мы ожидали, и мы решили разделить его на два заведения: винный бар и мексиканскую такерию. Результат оказался… даже хуже, чем был до этого. Но потом постепенно все начало выравниваться, и сейчас выручка выросла втрое.
В последние несколько лет мы изменили подход к новым открытиям. Мы пытаемся двигаться осознанно, то есть отталкиваться не от подвернувшихся возможностей, а своей стратегии.
Чем отличается открытие бара в 2011 и в 2023 году?
— 2011 год был прекрасным временем для открытий. У гостей было ожидание, что завтра будет лучше. «Зарплата повысится, я смогу больше путешествовать, так что сегодня можно гулять на последние». Я с доброй грустью вспоминаю те времена. Кажется, что была полная лафа: открывай что угодно — все взлетит.
Сейчас рынок более конкурентный, гости — более требовательные. Но это в целом и хорошо. Гости должны до нас докапываться, иначе мы начнем творить фигню. А конкуренты не должны быть простофилями, иначе мы все будем деградировать.
Конечно, сегодня принципиально другие цены. Когда-то мы не хотели переходить границу в 300 рублей за коктейль, потом — в 400, потом — в 500. В этом году нам пришлось централизованно поднять цены, потому что все сильно изменилось. Но в целом работа с ценообразованием — это живая, динамичная история. Мы стараемся не ударяться в крайности: либо «и так возьмут», либо «ни в коем случае не повышаем, все уйдут!». Пытаемся интуитивно нащупать баланс и справедливые цены.
Про IT-начинку проектов.
— Все 11 проектов работают на iiko с момента запуска в 2011 году. Тогда мы много с кем говорили и пришли к выводу, что r_keeper — это «ретро». iiko более продвинутая, более гибкая, там больше функций. Сегодня она по-прежнему решает все наши задачи.
Что касается работы с гостями — сначала у нас был Plazius, а где-то два года назад мы перешли на собственное приложение с программой лояльности, общей для всех заведений. Приложение нам сделала компания BeInTouch: у них был базовый движок, который они кастомизировали под нас. Понятно, что поначалу была куча ошибок, но сейчас все в целом работает неплохо.
Какая реальная выгода от приложения и программы лояльности.
— Для меня программа лояльности – это в первую очередь база данных. В наше время очень важно знать статистику, чтобы двигаться вперед осознанно. Часто мы считаем, что гостям нужно что-то одно, а когда смотрим на цифры, понимаем, что им надо совершенно другое. Чем больше ты понимаешь паттерны поведения — какие люди куда ходят, что берут, где дольше сидят — тем лучше ты можешь кастомизировать общение с ними.
Например, человеку, которому нравится «Негрони», можно написать: «Слушай, у нас новый супермеганегрони — приходи, первый коктейль нальем тебе бесплатно».
Сейчас мы учимся этим управлять. Что-то выстреливает классно: бывает, что через приложение мы отправили пуши и за 40 минут продали все ужины. А иногда выхлопа почти нет.
Не получится один раз сделать приложение и просто нажимать на кнопку «Сделать все хорошо». Это перманентная работа и над собой, и над своими инструментами.
Про работу с отзывами.
Отзывы со всех платформ («Яндекс», 2ГИС, Flamp и т.д.) для нас собирает телеграм-бот. Наша первая задача — не прощелкать отрицательный отзыв. Зачастую недовольного гостя можно превратить в постоянного. Человек чем-то недоволен, а ты ему тут же говоришь:
«Слушай, братан, извини — реально бес попутал. Приходи завтра с семьей — угостим тебя, познакомимся». Он приходит, его угощают, и он говорит: «А вы не такие демоны, как я думал! Люблю вас, буду к вам ходить».
При этом мы не против публикации отрицательных отзывов в сети. Если они объективные – окей. Мы накосячили, признаем это, будем исправляться.
Вторая задача — делать отзывы публичными внутри компании. Если все видят, что в одном и том же заведении постоянно плохие отзывы, ответственный человек понимает: «Стыдно, нужно что-то с этим делать».
Естественно, нужно работать с рейтингами и задавать новые планки. Например, год назад мы решили, что хотим средний рейтинг 4,7. Особо ничего не делали, а получилось 4,8. И мы поняли: значит, это было не амбициозно, значит, нужно было ставить какие-то другие цели.
План на год.
Открыть наше первое заведение в Москве. Оно будет большое, куражащее. Я думаю, должен получиться классный проект.
3 совета тому, кто хочет открыть свой бар в 2023 году:
- Задать себе вопрос: «Чем ты собираешься отличаться от всех остальных?». Многие говорят: у меня будет все как у всех, только лучше. Но сегодня этого уже недостаточно. Нужно предложить что-то новое — чего еще никто не делал. Что-то усилить, что-то ослабить, от чего-то отказаться. Последнее тоже важно: люди кайфуют именно на контрастах. Когда у тебя что-то офигенно, а чего-то вообще нет, люди это видят и думают: «Оу, а вы отличаетесь!».
- Попустить свою концепцию через цифры: выложить свои умозрительные гипотезы в таблички. Иногда выходит вообще не феерия, и надо что-то пересобирать. А если получается феерия, нефтяная вышка — значит, надо копать дальше. Спрашивать себя: «А что будет, если вот тут ухудшить», «а что, если вот это не сработает»? Т.е. проверить свою модель на стрессоустойчивость.
- Сжигать мосты. Если человек говорит: «Я сейчас открою бар, но, если не пойдет, то...», — ничего не получится. Не нужно допускать никаких “если” (конечно, после того, как все риски просчитаны и принято взвешенное решение). Когда отступать некуда, ты во что бы то ни стало преодолеешь все, с чем столкнешься.
Комментарии