Болезни роста. Как собственнику выйти из операционки и не потерять контроль над ресторанным бизнесом?
Управление
Опыт рестораторов

статья

Болезни роста. Как собственнику выйти из операционки и не потерять контроль над ресторанным бизнесом?

Татьяна Савельева, руководитель консалтиногового направления в «Лемме»: 

«Однажды ко мне обратился руководитель кондитерского производства. До тех пор всем операционным управлением он занимался сам: у него был большой кондитерский цех, сеть фирменных магазинов-кофеен и полноценный ресторан. И вот он попросил меня помочь переписать орг.структуру и встроить в нее операционного директора. 

Переписали. Он долго искал специалиста и в итоге нашел его в другом городе. Человек переехал, проработал 4-5 месяцев... после чего руководитель его уволили. По словам собственника, операционный директор не нашел общего языка с командой: у него оказался слишком жесткий и сухой стиль управления. Руководитель не только не смог отстраниться от управления, но и вынужден был разрешать конфликты, которых раньше не было. 

В итоге, когда операционный директор уволился, собственник вздохнул с облегчением. Он передумал нанимать операционного директора и вернулся к самостоятельному управлению предприятием».    

Все эксперты и рестораторы, которых мы опросили для подготовки этой статьи, назвали страх  —  страх роста, масштаба и делегирования  —  одним из главных препятствий в развитии ресторанного бизнеса. И это при том, что масштабирование — самый логичны и естественный путь развития для любой успешной ресторанной концепции.

 

Галина Позднякова, бизнес-консультант, основатель школы ресторанного менеджмента PANGA: 

«Не надо забывать, что любой ресторан в первую очередь — это коммерческая организация. И у каждой такой организации основная цель — прибыль и ее увеличение. Если создана технология, которая успешно приносит прибыль, то почему бы её не масштабировать, тем самым увеличив прибыль? При этом включается экономика масштаба: уменьшается фудкост (вы больше покупаете  и получаете большую скидку на входящее сырьё) и лейборкост (один высококвалифицированный сотрудник (не линейный) может выполнять объём работы нескольких ресторанов. При этом его ставка не растёт пропорционально количеству ресторанов). Также масштабирование дает узнаваемость бренда компании.

И все же, как видно из истории, с которой начинается этот текст, страх собственников перед ростом далеко не всегда неоправдан. Он мешает не только тем, кто хотел бы вырасти и развиться в сеть, но и тем, кто хотел бы дистанцироваться от операционного управления бизнесом и посвятить время чему-то другому. Эксперты называют три действия, которые необходимо выполнить для этого:  

  1. Стандартизировать бизнес-процессы и прописать точки их контроля. 
  2. Организовать управленческий учёт, доступный собственнику в любое время в любом месте.
  3.  Научиться делегировать полномочия (и найти того, кому их делегировать). 


А теперь предлагаем рассмотреть каждый из этих трех пунктов подробнее.

Бизнес-процессы и точки контроля:

В наших интервью с рестораторами мы постоянно задаем вопрос:

«Какие метрики, показатели бизнеса вы отслеживаете лично?».

Ответы на него всегда разные. 

Собственники крупных сетей чаще всего в первую очередь называют три отчета: баланcовый отчет, отчет о движении денежных средств (ДДС) и отчет о прибылях и убытках (P&L). Владельцы средних сетей чаще мыслят отдельными метриками: фудкост, средний чек, ФОТ и т.д. 

Кстати, последнее — и вообще все, что касается кадрового вопроса и штата, — сейчас держат на личном контроле даже собственники, давно отошедшие от операционного управления. Казалось бы, этот вопрос вполне можно было бы отдать на откуп управляющему/HR, но нынешняя ситуация на рынке труда диктует свои правила. Кто-то ставит для себя в качестве целевого показателя определенный процент снижения текучки кадров; кто-то замеряет «индекс счастья» сотрудников. Кто-то считает необходимым ежемесячно проводить ревизию и оптимизацию штатного расписания — т.е. регулярно (раз в месяц) пересматривает его на предмет переизбытка/нехватки сотрудников.

Существует удобный инструмент для контроля главных метрик и отслеживания стандартов — «Ежедневник ресторатора»: вы можете составить его самостоятельно для себя или воспользоваться готовой версией от нашего автора Татьяны Савельевой.

ЧТО ЗА "ЕЖЕДНЕВНИК РЕСТОРАТОРА"?

Удобный управленский учет

Многие собственники сетей признаются, что задумались об удобной автоматизации для ресторана только тогда, когда решили расти: до тех пор товарно-складской и даже управленческий учет мог вестись в лучшем случае в Ecxel, а в худшем — в тетрадке (ну и, конечно, не стоит забывать про вариант «нигде»).

Галина Позднякова:

«Я много езжу по регионам, провожу аудит и в 70% случаев обнаруживаю, что управленческий учет не ведется даже в Excel. Часто ДДС путают с P&L … При том, что мы живём в такое время, когда ситуация на рынке меняется кардинально практически ежедневно, и форс-мажоры происходят регулярно. Чтобы быстро и эффективно на всё реагировать, нужны актуальные данные о работе своего бизнеса день в день. Иначе есть риск потерять контроль над ситуацией. Поэтому нет грани, когда нужно автоматизировать управленческий учёт. Он должен быть автоматизирован прямо сейчас, а лучше вчера, когда ещё точка общепита находится в стадии запуска».

Очень важно, чтобы система контроля над бизнесом была удобно именно собственнику: кому-то и правда удобнее выгрузки в Excel, кто-то разрабатывает для этого собственные приложения и дашборды, а кто-то пользуется уже готовыми. Эти инструменты позволяют собственнику контролировать ключевые метрики и видеть главные отчеты в режиме реального времени, находясь в любой точке мира. Вот как выглядит такой интерфейс на примере «Лемма. Дашборд»: 


КАК ПОДКЛЮЧИТЬСЯ К "ЛЕММА.ДАШБОРД"?


Делегирование: операционный директор

Судя по ответам опрошенных нами рестораторов, операционный директор в жизни каждого собственника появляется в разное время. Кто-то фактически начинает вместе с ним бизнес (это редкие, но почти всегда счастливые случаи), а кто-то никак не может найти нужного человека, хотя владеет уже сетью из более чем 10 заведений.

 

 Галина Позднякова:

«Если собственник сам выступает в роли руководителя организации и ему эта роль гармонична, то операционный директор и не нужен. Я вообще не сторонник подхода, когда добавляют штатные единицы потому, что это так принято. Логичнее всего выделять направление в бизнесе, которое уже сформировалось как отдельное и у самого на него объективно не хватает ни сил, ни времени».
                                                

Подобных примеров, кстати, немало среди действующих и вполне успешных сетей: собственник сам занимается операционкой, но выделяет часть бизнеса в отдельный департамент с собственным руководителем. В нынешних обстоятельствах таким отдельным сегментом чаще всего становится доставка. 

Но нередко проблема бывает еще и в том, что для операционного управления и развития часто подходят разные люди — с разным складом ума и темпераментом. Поэтому нередко управление сетевыми проектами делится именно по этому принципу:

Евгений Ларченко, собственник ресторанов «Коза Дереза» в Петербурге 

«Людям «проектным» в процессе становится скучно. Им хочется гнать вперед и вперед, а надо изо дня в день делать одно и то же. А есть люди, которым наоборот нравится некое однообразие. Они дотошные, они любят ковыряться, что-то отлаживать, регулярно совещаться, обучаться». 

На каком бы принципе ни строилось управление бизнесом, одним из главных качеств руководителя в любом случае остается умение делегировать полномочия. Эта (во многом психологическая проблема) реально влияет на показатели бизнеса. Если в этой области есть страхи, то не отработав их, не получится отпустить. 

Для тех, кто ищет решение этой проблемы (и дочитал статью до конца) мы вместе с нашим консультантом Галиной Поздняковой приготовили небольшой сюрприз: скидку 15% на курс «Я управляю»по промокоду lemma. Промокод действует до 23 ноября только для подписчиков «Лемма.Плейс».

КУРС "Я УРАВЛЯЮ" СО СКИДКОЙ


 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь