Управленческий учет — это система сбора и обработки информации, которая предоставляет собственникам бизнеса и руководителям высшего звена все необходимые данные для принятия управленческих решений.
А еще — головная боль для многих предпринимателей. На практике малый бизнес часто пренебрегает управленческой отчетностью. Индустрия гостеприимства — тем более, так как в отличие от бухгалтерской, эта отчетность не является обязательной. А зря: с помощью управленческого учета руководители могут увидеть полную картину того, что происходит в ресторане, провести разносторонний анализ и спланировать необходимые меры
Важно понимать: бухгалтерский учет не заменяет управленческого.
Управленческий учет — иной. Он не предполагает обязательного документирования всех данных, но они должны быть консолидированы так, чтобы их было удобно изучать и анализировать. Для бухгалтерского учета достаточно общих цифр и стандартных форм; а для управленческого необходим частный подход в каждом отдельном случае.
КЛЮЧЕВЫЕ ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА:
Практическое применение. Бухгалтерский учет необходим для формирования отчетности, установленной на законодательном уровне. Эти данные, конечно, ложатся в основу управленческого отчета, однако всегда дополняются информацией, которой в бухгалтерском учете может не быть по ряду причин (например, нет должным образом оформленных закрывающих документов). Управленческий же учет предназначен только для внутреннего пользования и помогает в принятии решений и контроле за бизнесом.
Доступность информации для принятия оперативных решений. На основании управленческого учета — даже при имеющихся погрешностях — собственники бизнеса имеют возможность оперативно принимать те или иные решения. Сведения бухгалтерского учета должны быть выверены до рубля, а у собственника далеко не всегда есть время и необходимость ждать эти сверки. Более того, многие представители ресторанного бизнеса сейчас – индивидуальные предприниматели, использующие патентную систему налогообложения, для которой вообще законодательно отсутствует требование о ведении стандартного бухгалтерского учета. Так что без управленческого учета они остаются просто в неведении.
Индивидуальность и детальность. Для целей управленческого учета могут быть приняты любые документы, предназначенные для внутреннего пользования. Состав, формат, разделы управленческой отчетности не регламентируются на законодательном уровне, а, значит, могут быть разработаны индивидуально с учетом всех особенностей именного вашего бизнеса и включать всю информацию, полезной лично вам.
Планирование. Управленческий учет позволяет увидеть не только текущую ситуацию, но и динамику в бизнесе. А анализ сведений в динамике дает возможность стоить планы и делать прогнозы на дальнейшее развитие организации.
Надеюсь, что этих аргументов достаточно, чтобы показать, почему внедрение управленческого учета – вне зависимости от размеров бизнеса — вещь обязательная. А теперь поговорим подробнее, из чего он состоит.
Классический управленческий учет базируется на трех главных отчетах:
- Отчет о прибылях и убытках (P&L). Отражает текущую операционную деятельность, включает все доходы и расходы по методу начисления (возникшие и относящиеся по своей сути к отчетному периоду)
- Отчет о движении денежных средств (CashFlow). Отражает, каким количеством денежных средств бизнес располагает в моменте, включает реальные операции по банковскому счету, прошедшие за отчетный период.
- Управленческий баланс. Состоит из двух разделов – активы и пассивы. Определение разницы между активами и пассивами является также одним из вариантов оценки стоимости вашего бизнеса.
Бесплатный инструмент для контроля за ресторанным бизнесом: все финансовые показатели как на ладони из любой точки мира:
С чего же начинать ведение управленческого учета представителю малого бизнеса?
Как уже было написано выше, главная цель управленческого учета – своевременное принятие правильных управленческих решений. Для этого вполне достаточно уметь составлять, анализировать и сопоставлять первые два отчета. Что касается управленческого баланса, то с ним можно разбираться и потом, когда с первыми двумя будет все четко и ясно. Стоит отметить, что, если у Вас крупный ресторан с большим количеством имущества, оценку которого необходимо провести, то без баланса тут точно не обойтись. Однако зачастую в подобных случаях берут за основу именно бухгалтерский баланс. Большинству средних ресторанов для понимания реального положения дел в бизнесе обычно бывает достаточно P&L и СF.
Отчет о прибылях и убытках (P&L) и отчет о движении денежных средств (CF)
P&L показывает финансовый результат бизнеса за период — прибыль или убыток. Наличие денег на вашем счету в конце месяца еще не говорит о том, что у вас есть прибыль. В ресторанном бизнесе очень распространена система отсрочек оплаты за товар. Если отсрочки велики, то может возникнуть ситуация, когда в будущем денег не хватит.
В то же время прибыль, отраженная в P&L, не означает, что у вас достаточно денег для выполнения всех обязательств (например, по причине осуществленных авансовых платежей в периоде, предшествующем отчетному).
В отчете P&L среднему ресторану нужны следующие графы:
| Выручка валовая | |
| Себестоимость | |
| Валовая прибыль | |
| Постоянные и относительно постоянные расходы | |
| Непредвиденные расходы | |
| Прибыль/убыток |
Для планирования P&L играет важную роль в расчете потенциальной прибыли и определения точки безубыточности.
Кстати, не все предприниматели считают нужным регулярно пересчитывать точку безубыточности, опираясь на первоначальный расчет, сделанный при запуске проекта. Это ошибка. Формула для расчета точки безубыточности включает в себя постоянные и переменные затраты. Соответственно, ее значение не стоит на месте. Бывали случаи, когда, исходя из первоначальных расчетов, проект был «в плюсе», а после пересчета значения точки безубыточности оказывалось, что он еле до «нуля» дотягивает.
CF, в свою очередь, показывает как раз то, сколько денег у вас на счету. Традиционно он состоит из трех основных частей:
| Операционная часть | Движение денежных средств по основной деятельности |
| Инвестиционная часть | Доходы/расходы от инвестиций и продажи крупных активов. Например, при закрытии/открытии нового ресторана, цеха и т.д. |
| Финансовая часть | Поступление денежных средств и траты по кредитам и займам |
С целью планирования CF весьма полезен в определении суммы денежных средств, которая потребуется для исключения кассового разрыва при текущем темпе развития, покажет срок окупаемости.
Так как порядок и форма ведения управленческого учета – дело субъективное, то строки и разделы как P&L, так и CF в управленческом отчете могут индивидуально заменяться/дополняться в зависимости от выбранной учетной политики. Так, например, выделение финансовой или инвестиционной части в CF для небольшого кафе может быть лишним.
Управленческие отчеты сейчас формируются в каждой программе, используемой в ресторанах для ведения кассовых операций и осуществления складского учета. Однако, самое неправильное, что может быть – выгружать цифры, не понимая их происхождения. Существует два выхода:
- Использовать готовое программное решение, но анализировать отдельно все данные — чтобы понимать, как они формируются. Первое время рекомендуется пересчитать вручную. Ни одна программа не заменит мозг человека. В нее зашиты шаблоны. Например, даже реальный фудкост зачастую отличается от того, что по стандартной формуле выдают программы.
- Использовать персонально разработанную отчётность, индивидуально учитывающую все особенности именно вашего бизнеса, максимально удобную для прочтения и анализа
Мне ближе второй путь, так как среди готовых программных решений я пока не нашла идеального. Идеальная управленческая отчетность для меня – это объединение P&L и CF в одном отчете: чтобы я как собственник могла сразу понять финансовый результат и сопоставить его с остатком средств на счете.
Такой управленческий отчет в верхней части содержит основные данные для заполнения PNL, а ниже в связке идет CF. Есть строки единые (чтобы избежать дублей информации и перегруза отчета). Например, данные о мелких продуктовых тратах за месяц за наличные одновременно попадают и в часть P&L (себестоимость), и в часть CF (траты денежных средств). В данном случае факт «начисления» (возникновения расхода) совпадает с фактическим понесенным расходом.
При этом в сводную выгрузку по месяцам для анализа динамики попадают только ключевые данные P&L. В случае «интересных» отклонений по той или иной статье сразу можно перейти к детализации и в одном отчете сопоставить с наличием/отсутствием.
Дополнительно в управленческий отчет рекомендую включать следующую информацию:
- сумма всех скидок, сделанных за отчетный период
- количество чеков
- средний чек
- сумма выданных средств в подотчет
- внешние инвестиции собственников, начисленные и распределенные дивиденды
- любые иные данные, которые помогут более детально анализировать бизнес.
Проверь себя:
Комментарии