Управление
Онлайн-марафон
Мой Бизнес

статья

Онлайн-марафон: день 2. Наталья Кулакова: «Инструменты бережливого менеджмента»

30 июля 2020

Содержание

Как сократить расходы на десятки тысяч рублей в год, а прежде – их выявить?

Распределение финансовых затрат: чем может помочь КОГС?

Как анализ отчетов поможет увеличить прибыль?

Идите в гембу! Ищите проблему!

Графики расходов и «схема ИСИКАВЫ»: как наглядно увидеть утечку денег?

Как оптимизировать «STAFFCOST», используя диаграмму спагетти?

Что мы не замечаем: 8 скрытых потерь в производстве

 

Как сократить расходы на десятки тысяч рублей в год, а прежде – их выявить?

Все мировые производства, которые вы знаете – «Tesla», «Toyota», «Mercedes», «McDonald’s», «Додо Пицца», «Теремок», внедряют бережливое производство, используя европейский, американский, японский или русский подход. Потому что оно дает сокращение брака, травм, аварий, времени производственного цикла, высвобождение площадей, рост производительности труда – это все ведет к увеличению прибыли. Именно поэтому очень важно знать, что это такое и как можно использовать, особенно в кризис, когда достаточно сложно увеличить выручку или хотя бы продержаться в ноль при той, которая на сегодняшний день.

Важно учитывать каждую 1000 рублей в статье расходов, так как в итоге все может вылиться в сотни тысяч рублей.

Когда мне заказчики говорят: «Наташа, что ты прицепилась к нам с этой статьей расходов, там всего лишь какая-то 1 000 рублей, давай не будем терять на это время». О’кей, но, когда я разобью все ваши расходы минимум на 60 мелких пунктов, то есть лампочки и освещение – это будет один пункт расходов у меня, тогда по-любому найду там не одну 1000. Смотрите, 1000 нашла в одном из пунктов: 1000 умножила на 12 равно 12000 в год. Если в 30 пунктах найду эту 1 000, а я ее найду, то это уже будет 360000.

Если вы не ведете, или у вас плохо ведется управленческий складской учет, то, точно смогу тогда сократить вам «Foodcost» на 5%, и еще примерно можно найти 360 тысяч рублей, а то и больше. Теперь вы понимаете почему так важно иметь нормальный управленческий и складской учет. Безусловно, в этом помогут партнеры – это программа автоматизации, которая у вас уже стоит. Обращайтесь, они вас научат и помогут, ваши бухгалтеры должны это делать. Управленческий учет – это система сбора, хранения, анализа, пересборки ваших данных, принятие управленческих решений с целью повышения эффективности работы вашей компании. Что это значит? Это заработать больше меньшими ресурсами и с минимальными рисками.

У вас должны быть разработаны в управленческом учете показатели вашей эффективности, которые бывают 3-х видов – эффективности, результативности и производственные показатели.

Результативность – это то, что мы просто фиксируем. Например, выручка 3 миллиона рублей: хорошо это или плохо? Никто не знает. Нужно сравнивать относительно вложений. Если выручка 3 миллиона рублей в «Street Food» – это хорошо, если в ресторане на 1000 метров – это очень плохо. Эффективность – это то, что уже говорит о вашей работе. То есть процент рентабельности, выручка на 1 метр, эффективность работы сотрудников в час – это то, что уже реально показывает: хорошо работаете или плохо?

Результативность показывает: вы работаете или нет. Производственные показатели помогают вам, контролируя их, улучшать показатели для результативности, самое главное, для эффективности. Такая система должна быть разработана.

Распределение финансовых затрат: чем может помочь КОГС?

Как распределяются ваши затраты в процентах от вашей выручки? Затраты на персонал, продукты, аренду, маркетинг и продажи, производственные и административные расходы. Необходимо иметь таблицу финансовой модели: что есть на сегодня и то, к чему стремимся завтра. То есть знать вот этот разрыв и идти к нему.

Если вам кажется, что уже всю себестоимость перебрали, сокращать там уже нечего, уже абсолютно все там чистенько, то поработайте над КОГСом. КОГС – это когда вы в себестоимость блюда начинаете считать, соотносить и анализировать зарплату персонала, который готовит это блюдо, затраты на энергию, которые идут. Если у вас дровяная печь – дрова, если газовая – газ, если электроэнергия – электроэнергия. Конечно, обязательно добавляется упаковка, продукты и напитки. И вот когда вы уже собрали КОГС, то у вас проявляется возможность еще посмотреть, что можно сэкономить, изменить меню или изменить вообще ассортимент.

Если вам кажется, что уже вообще все пересобирали, пересчитали, то если у вас есть фабрика-кухня, заготовочный цех и розничные точки отдельно, то тогда начните считать полную себестоимость вашего производственного цеха, добавлять к нему небольшую наценочку хотя бы 10% – это будет отпускная и входная цена для ваших розничных точек. То есть разделите 2 бизнеса между собой, если пока это не сделано, начните бороться за эффективность работы каждого из них по отдельности. Это в том случае, если на предыдущий вопрос ответили, что «Мы, Наташа, уже все сделали, у нас там все очень классно».

У вас в таблице финансовых расходов может быть еще одна статья, которая называется либо роялти, либо расходы на управляющую компанию. Это в случае, когда вы работаете по франшизе или по сетке. Не забудьте их туда включить. Если у вас помещение в собственности – это один бизнес. Собственность должна приносить деньги. Ресторан – это другой бизнес, который тоже должен приносить деньги. Поэтому внутри управленческого учета у вашего ресторана должна стоять коммерческая аренда на вашу собственность. Вы должны считать прибыль с учетом, что ваша собственность зарабатывает деньги, а зарабатывает ли ресторан? Это тоже очень важно.

Как анализ отчетов поможет увеличить прибыль?

В управленческом учете, безусловно, у вас должны быть 3 основных вида отчета – балансовый, прибыль, убытки, движение средств.

Обязательно из учета прибыли/убытки вы посчитаете точку безубыточности работы вашего заведения в день. Это тот показатель, за которым должен следить управляющий. Ваш управляющий, директор ресторана должен знать, сколько необходимо в день сделать выручки, чтобы быть в точке безубыточности, выходить чуть-чуть в плюс или начать уже зарабатывать. Заработная плата управляющего должна быть привязана к какой-то точке безубыточности, плюс чуть-чуть вам денег на жизнь.

Какие еще отчеты? Вам надо разработать так называемую систему «рука на пульсе», какие показатели вы ежедневно можете смотреть.

Для чего их смотреть ежедневно? Только для того, чтобы влиять на них ежедневно. Если вы смотрите, а повлиять ежедневно не можете, то ежедневно смотреть это не надо. На выручку можете повлиять за один день, изменив рекламную компанию, таргетинг, придумав акции, замотивировав официантов, отправив промоутеров с флаерами, напечатав наружную рекламу? Можете выручку менять день ото дня. Поэтому измеряйте. Рентабельность каждый день вы не сможете измерить, поэтому меряйте и влияйте на нее раз в месяц.

Идите в гембу! Ищите проблему!

Я хочу рассказать реальный пример из бережливого менеджмента, производства. Мы смотрим инвентаризацию, видим, что у нас недостача по баклажанам выползает. Мы идем в так называемую гембу. Гембой в бережливом производстве называется место, где создалась ценность или проблема. В нашем случае, проблема создалась на складе, идем туда и смотрим баклажаны, там все нормально, хранятся, остаток на складе совпадает. Идем на кухню, выбираем самые проходимые блюда из баклажан. Например, у нас здесь были рулетики. Смотрим, что происходит. Мы берем технико-технологическую карту, во-первых, там указаны большие баклажаны, а по факту работа шла с маленькими. Соответственно, процент отходов был уже другой. Во-вторых, было написано резать ножом, по факту резали на слайсере: получались более тонкие ломтики. В-третьих, была кривая сковородочка, много масла туда заливали, потом в это масло кидали эти тонкие ломтики. Соответственно, у нас этот тоненький кусочек каждый третий рвался. Повар просто съедала такие рваные ломтики. Мы посчитали, что она съела от 3-х порций, которые приготовила: 12% порванного баклажана. Мы объяснили ей о вреде здоровья – раз; объяснили, что это целых 12% – два; объяснили, что эти деньги пропадают, за них потом платит вся кухня, соответственно, это называется воровство – три. Настроили слайсер на нужную толщину резки баклажана, заменили сковороды, изменили технико-технологическую карту. В общем, провели чистку бизнес-процесса, пересобрали его с целью устранения такой проблемы.  

Один из таких самых главных принципов бережливого менеджмента, бережливого производства: идти в гембу, искать проблему там, где она возникла. Не сидите в кабинете.

Графики расходов и «схема ИСИКАВЫ»: как наглядно увидеть утечку денег?

О чем еще мы говорим в бережливом менеджменте? Конечно, мы говорим об оптимизации всех расходов, в том числе, об оптимизации расходов энергопотребления: световые трубы, диммеры, регуляторы температуры притока; напоминаем, что варить надо на медленном огне с закрытыми крышками; кастрюля и сковородка должны быть больше диаметра плиты; двери не должны быть нараспашку в камерах.

Еще хочу показать вам вот такой график – расходы электроэнергии.

Первый график нам говорит о том, что мы сразу включили все оборудование на разогрев, когда заступили на смену, оно работает, хотя нам не нужно было все сразу. Второй график говорит о том, что мы рассчитали, к какому времени нам потребуется какое именно оборудование, сделали не параллельный, а последовательный график включения разогрева оборудования.

Как вы видите по расчетам, во втором последовательном графике расходов на электроэнергию у нас меньше, чем в первом графике, когда мы параллельно включили все оборудование. Учитывайте тоже этот момент и рассчитывайте, как вы должны утром включать оборудование. У вас должен быть примерно вот такой график.

Предположим, мы взялись за проблему высокого расхода электроэнергии. Есть такой инструмент, который называется «Схема ИСИКАВЫ» или по-другому «рыбья кость». Этот инструмент нам помогает найти причинно-следственную связь. У этой рыбки в голове лежит проблема: высокий расход электроэнергии. В самых больших косточках лежат главные причины. Одна из косточек – причина – человек, вторая – оборудование, третья – материал, четвертая – измерения, пятое – технологии.

Если у нас виноват человек, из-за чего это может быть? Мы еще подрисовываем одну маленькую косточку, например, он не выключает печь. Включил ее с утра, вне зависимости от того, есть люди, нет людей, есть запар, нет запара: разогревает кухню печкой. Второе: вместо индукционных плит у вас стоят старые чугунные, которые едят и кушают как сумасшедшие вашу электроэнергию. Это может быть такая косточка.

Технологии. Вместо того, чтобы один день наварить бульон и заморозить на всю неделю, мы его варим каждый день.

Измерения = контроль. Мы просто не следим за расходами. Никто не обращает на это внимание, все жгут электроэнергию как хотят. У нас нет датчиков движения, нет ничего.

Материалы, из которых использованы, или внешняя среда. Здесь можно подрисовывать косточки или убирать. Например, если внешняя среда, то у нас дыры, щели. Весь нагретый воздух уходит, заполняется через дыры и щели холодным воздухом. Мы опять обогреваем, расходуя еще больше электроэнергии.

Вот такая «Схема ИСИКАВЫ» по поиску проблем. Например, человек не выключает печь. Почему? Ответили. Дальше подключается к каждой косточке правило «5 почему, как и как часто». То есть, как он это делает, как часто это делает, почему? Задаем вопросы, пока не выясним причину. Эта рыбка у нас разрастается в такой огромный куст причинно-следственных проблем. Вот такой интересный инструмент используем в бережливом менеджменте, чтобы поймать, где есть проблема.

Как оптимизировать «STAFFCOST», используя диаграмму спагетти?

Вторая огромная статья, после «FOODCOST», расходы на персонал «STAFFCOST».

У кого-то структура или штатка неправильная, графики, система оплаты мотивации, человек-бренд не создается, поэтому подбор очень дорогой, а замены очень частые. Поиск отбора/найма ведется неэффективно, поэтому дорого. Когда нет адаптации, поэтому часто уходят. Ищем плохо, эффективность низкая. Плохое обучение. И так далее. Даже увольнять иногда мы правильно не умеем.

По работе с персоналом хочу поделиться вот таким маленьким инструментом – это диаграмма спагетти, где мы опять заходим в гембу, в цех, следим за тем, что делает человек.

То есть мы наблюдаем как за человеком, так и за транспортировкой какого-то оборудования, инвентаря. Например, за человеком. Мы зашли на полчаса, полчаса зарисовываем, куда, зачем ходил человек. Задаем вопросы, спрашиваем, все записываем. Потом смотрим на эту диаграмму спагетти: на длинные дистанции, уточняем почему так происходит и думаем, как нам изменить бизнес-процесс, или как нам переставить оборудование для того, чтобы человек ходил меньше и меньше времени тратил на излишние перемещения. Или с кастрюлей он с того угла в этот бегает постоянно, или со сковородкой, или с яйцами туда-сюда носится. С чем только не бегают, с чем только не носятся. А это все наши денежки, которые мы им платим за то, чтобы они занимались у нас фитнесом.

Можно так же потери найти очень простым методом. Есть куча всяких разных программ, хотите – изучайте, делайте. Я расскажу просто – это ручка или бумажка, все, что у вас подвернулось под рукой. Вы приходите и смотрите, наблюдаете в течение какого-то времени, сколько времени человек работал, а сколько не приносил пользу. Если человек ждал, пока у него проверят что-нибудь, он не приносил пользу. Надо посмотреть, а надо ли было это проверять, надо было ли ему ждать, чтобы проверили. Может быть, ему самому чек-лист составить, чтобы он сам проверил, а потом отвечал сам за свою работу? Или кто-то опоздал, все остальные - не работали. Всем заплатили деньги, все прождали, никто не работал, а ваши денежки в трубу улетели. Вот таким образом вы начинаете картировать с мелких процессов: смотрите, изучаете и делаете выводы как можно это все оптимизировать и сделать эффективнее. Во всех этих неэффективных действиях лежат ваши деньги и прибыль.

Что мы не замечаем: 8 скрытых потерь в производстве

В классическом бережливом менеджменте существует 8 скрытых потерь.

1. Избыточные запасы: много продукции заморожено.

2. Перепроизводство: лежит много ненужных полуфабрикатов.

3. Излишняя обработка: операции, на которых создается избыточное качество, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей. Возможно, вашему блюду будет лучше без физалиса или без корзинки из-под пармезана. 

4. Транспортировка: что-то куда-то таскают постоянно: от продуктов до посуды. Все должно быть удобно и без лишней суеты.

5. Перемещение: сам человек носится неизвестно зачем и куда. То есть он работает на одной станции, а бегает целый день как сумасшедший.

6. Ожидание: когда я не работаю, потому что жду, когда кто-то другой сделает работу, и я смогу продолжить свою.

7. Брак.

8. Неиспользованный человеческий потенциал.

Есть причины почему это происходит: неправильное планирование, проблема перепроизводства избыточных запасов. Можно все увидеть по анализу движения товаров. Любая программа автоматизации вам это предоставит: сколько было на остаток, когда приходил уже другой продукт, что происходило дальше.  Необходимо сформировать минимальные и максимальные остатки, рассчитать закупки. Контроль закупочных цен надо довести тоже в программе автоматизации, в «iiko», в частности, вы можете поставить красный ценник.

Следующие 2 проблемы – излишняя обработка, отсутствие стандартов, неусовершенствованные технологии. Вы просто не обращаете на это внимание.

Ожидание. Это несовершенство планирования, надо делать хронометраж. Транспортировка – это не эргономичное распределение. Брак, переделка – необученные сотрудники, несоответствующие ресурсы и нарушение технологии.

По браку, переделке существует в режиме менеджмента такое правило – «Кто принимает брак, тот и платит». Если повар от закупщика принял плохой товар, то платить будет повар.

Перемещение – отсутствие стандартов, несогласованные операции, нерациональное расположение, неправильная организация рабочего пространства.

Неиспользованный человеческий потенциал.

Расскажу на своем примере. Узнала у своей команды их увлечения и желания. Если посмотреть на ту команду, которую я собрала, то путешествие является одним из главных мотивов. Безусловно, думая, как поощрить ребят за годовую работу, сразу возникает: помощь в оплате и совместная поездка куда-то в путешествие в какую-то интересную страну. Менеджер по продажам увлекается видео, поэтому дополнительно мы с ним стали заниматься развитием TikTok. Ему интересно, что есть, где экспериментировать, есть, где работать, есть, где показывать свои результаты. Мне интересно, что кто-то занимается TikTok, причем, это дополнительно не оплачивается, потому что мы вместе тренируемся. При этом купила обучение по TikTok, он тоже со мной учится. Он не получил напрямую деньги, но получил возможность обучаться, делать свою любимую работу, смотреть, что из этого получается. Поэтому поищите неиспользованный потенциал ваших сотрудников и с ними поработайте на эту тему.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь