2026 год начался для рестораторов с повсеместных новостей о том, что рестораны и целые сети прекращают работу. Еще в конце прошлого года СМИ сообщали, что «Шоколадница» сокращает число заведений, а «Хлеб насущный» закрывается полностью. Конечно, сейчас высокая конкуренция и непростое для общепита время, но речь идет о хорошо известных сетях, которые на рынке много лет.
Обратились к эксперту в сфере прибыльного общепита Алене Овчинниковой с вопросом, с чем связана такая динамика и как сохранить позиции на конкурентном рынке.
Почему закрываются или уменьшают присутствие крупные сети?
Возможная причина закрытия сети «Хлеб Насущный» — в переходе из премиум-концепции в middle-сегмент и абсолютной неконкурентоспособности по сравнению с кофейнями/пекарнями «у дома». Изначально, когда сеть открывалась по французской франшизе, хлеб изготавливался вручную на месте. Поэтому получался свежий и вкусный продукт, за которым в центр Москвы приезжали из разных районов. Цены в сети были намного выше, чем у конкурентов.
После 2020 года, пытаясь выжить и привлечь дополнительную аудиторию, «Хлеб Насущный» стал использовать замороженную продукцию, приготовленную в их распределительном центре в Томилино. Таким образом, компания встала в один ряд с «Буханкой» и другими подобными заведениями. Из-за такой перепрошивки миссии их предлагаемая ценность размылась: покупатели не понимали, зачем им ехать в центр, если точно такой же хлеб продается в пекарне у дома.
В итоге «Хлеб насущный» не смог найти своего покупателя в middle-сегменте. Приведу противоположный пример: «Кофемания» продолжает держать цену и ориентируется на людей, которые приходят к ним за статусом. Когда-то «Хлеб насущный» тоже был статусным, но, спустившись до middle-сегмента, вынужден был уйти с рынка.
Отмечу, что хоть на виду обычно «громкие» закрытия, в последнее время закрывались менее известные пекарни и кулинарии, в которых было до десяти точек. Обычно это происходило в результате проверок. В таких заведениях нет необходимой пищевой безопасности и условий для соблюдения санитарно-эпидемиологических норм.
Плюс выкладка в подобных кулинариях не отличается от выкладки ритейлеров: «Перекресток», SPAR, «Магнит», «Лента». Плюс сейчас эти супермаркеты организуют посадочные места и корнеры с кофе. В петербургской «Ленте», например, чай и кофе стоит 59–99 рублей. Зачем идти в кулинарию и платить в два раза больше? Человек купил продукты, перекусил и пошел домой.
Поэтому спрос на готовую еду в супермаркетах растет. Например, в «Азбуке вкуса» готовая еда занимает больше 17% оборота всей сети, и многие приходят туда именно за ней.
Это одна из причин, почему «Шоколадница» тоже сокращает число точек. Ее основным продуктом был кофе с насыщенным вкусом (18 граммов кофе на порцию) — люди приходили именно за ним и допами, а не за вкусной едой. Когда себестоимость кофе повысилась на 30%, пришлось снизить граммовку с 18 до 12 граммов. Разницу нивелировали сиропом и получали уже не кофе, а кофейный напиток. Так же в свое время поступали в Starbucks, гости которого, по сути, пили сладкую воду.
Сейчас «Шоколадница» столкнулась с тем, что мощности ресторана не позволяют что-то готовить. Фуд-ритейлеры предлагают те же блюда, только в 2–3 раза дешевле. Кроме того, у «Шоколадницы» возникла проблемой кадров. Официантов заменили на раннеров, а на столах поставили тейбл-тенты с QR-меню. Из-за этого сотрудники перестали получать чаевые и просто увольнялись.
Скорее всего, часть заведений сети трансформируются в формат «Закажи и забери» или же будут выкуплены, как тот же Prime (его ранее приобрела компания Stars Coffee).
Можно ли было избежать кризиса?
Предложу свою стратегию, как можно минимизировать закрытия. Я бы дала свободу ценообразования партнерам «на местах», особенно региональным. Сделала бы региональную сегментацию: фиксированная цена, а далее — плюс 5%, 10%, 15%, в зависимости от населенного пункта. Провела бы срез по каждому из регионов (или по каждому из партнеров) по хитам или по товарам, сопоставимым с продукцией конкурентов.
На сопоставимые товары я бы ввела скидки, можно компенсировать их небольшим увеличением цен на допы. Например, сделать дешевле кофе и чуть дороже — молоко к нему. Стратегия, при которой сопоставимый товар дешевле, чем у конкурентов, приводит через сарафанное радио много посетителей. При этом за счет подорожавших допов средний чек будет тот же самым. Многие корпорации делают именно так.
И я бы закрыла часть заведений, которые в течение полугода демонстрируют отрицательный результат, но предварительно сделала бы все, что от меня зависит для их выведения в ноль. Возможно, какие-то из них пришлось бы трансформировать в формат «выдача на стойке».
Также я бы внедрила хорошую систему обучения, мотивации и аттестаций, потому что обученность персонала — часть гостевого опыта.
Но, насколько я знаю, позиция многих собственников такова: не вмешиваться в настроенные процессы и не давать партнерам «вольничать». Еще у них вызывает отторжение идея автоматизации и использования ИИ в текущих процессах. А это могло бы в разы улучшить показатели.
Читайте также:
Комментарии