Кирилл Мартыненко, управляющий партнер и бренд-шеф сети ресторанов Torro Grill и Boston Seafood (Москва):
Мой карьерный путь был достаточно странным. Я пришел в ресторанный бизнес из другой профессии, просто мыть посуду. Было это в конце 80-х годов. Потом работал официантом, не имея при этом профильного образования, затем перешел на кухню, причем тоже без образования. Азы постигал на практике, под руководством разных шефов. После судьба забросила меня в Германию, где я, опять же на практике, изучал основы поварского дела. И настолько преуспел, что фактически сразу был назначен су-шефом, а позже какое-то время даже исполнял обязанности шеф-повара. И это в 20 с небольшим. Со временем перешли всей командой в другой ресторан, где я также творил на позиции шефа. Потом и вовсе уехал в Финляндию. Там жил в и работал в течение года. В частности, управлял большим ночным клубом, занимаясь фактически всем, в том числе и кухней. После этого вернулся в Москву и чуть ли не жарил шашлыки на пляже в Строгино. А к более серьезной работе прибился в 1996 году, и считаю, что именно тогда стал профессионально заниматься ресторанным бизнесом, точнее, пришел на должность су-шефа, а уже спустя некоторое время стал шефом. Так что, моя профессиональная судьба складывалась стихийно и не сразу.
Честно признаться, по большому счету у меня изначально не было мыслей стать ресторатором. Достаточно долго, на протяжении 7 лет, я работал шеф-поваром в ресторане «Александр Блок», созданном на пришвартованном к берегу у центра Международной Торговли теплоходе. Там же находились гостиница, казино и два ресторана.
Поворотным моментом стало знакомство с моим нынешним партнером по бизнесу Антоном Лялиным. В результате интересы стали постепенно смещаться от профессиональной кухни в сторону бизнеса. И однажды он мне сделал предложение, от которого я не мог отказаться. Так и оказался в его компании, где выполнял другие задачи, не имевшие отношения исключительно к работе на кухне. Стал заниматься информационной и рецептурной поддержкой продуктов, проводить мастер-классы, общаться с поставщиками. В моей профессиональной жизни произошел качественный скачок, когда я ушел с кухни и встал на другую сторону.
Возможно сейчас этого уже меньше, а раньше отношения шеф-повара и поставщика были полем боя. Потому что в восприятии многих управляющих и шефов поставщики воспринимались не иначе, как барыги, с которых нужно выжимать скидки и получать у них самую низкую цену. Вот только тогда, встав на другую сторону, я и начал понимать, из чего складывается заработок поставщика, на что он тратит деньги, откуда берется такая наценка и т.д. Мне все это было интересно. Более того, я смог узнать гораздо больше о продуктах, нежели в бытность шеф-поваром. В компании у Антона проработал достаточно долго. И у нас еще в самом начале была мечта открыть свой мясной ресторан. Когда такая возможность появилась, он предложил мне войти в проект (сеть ресторанов GOODMAN Михаила Зельмана), но не в качестве партнера, а наемным бренд-шефом.
Признаться, это тоже был хороший опыт, поскольку я там фактически управлял кухнями всех ресторанов компании «АРПИКОМ», в которую входило множество разных проектов с различными концепциями. Спустя некоторое время мы с Антоном начали понимать, что стейк-хаусы GOODMAN развиваются несколько не в том направлении, как изначально задумывалось. И тогда мы предупредили Михаила Зельмана, что, скорее всего, будем думать над каким-то другим проектом. В частности, предложили ему в рамках компании «АРПИКОМ» открыть более доступный, нежели GOODMAN, стейк-хаус. Однако не сошлись во мнении и покинули проект, отправившись в самостоятельное плаванье.
Будучи мега справедливым по натуре человеком, Антон в то же время прекрасно понимал: для того чтобы удержать топ-менеджера, только хорошей зарплаты недостаточно. Должна быть заинтересованность в бизнесе. Стали с ним обсуждать наши дальнейшие действия, и он сказал, что есть возможность получить долю в бизнесе: «Вместе со всеми работаешь, возвращаешь инвестиции, как только они вернулись, становишься полноправным партнером и получаешь дивиденды».
Считаю, что это очень разумный подход к ведению бизнеса. И правильный сценарий развития. Если ты, как шеф-повар, становишься владельцем бизнеса, на мой взгляд, данная схема оптимальна. При этом еще остается зарплата. Подобный подход гарантирует, что шеф никуда не сбежит. А такое частенько происходит. Плюс есть гарантия у самого шефа. Более того, когда сам становишься предпринимателем, по-другому начинаешь относиться к тому, что и как делаешь. Ты уже не просто шеф, но еще и менеджер, понимающий, что в проект вложены и твои деньги, и к ним надо относиться бережно, расходовать разумно. Иначе относишься к проекту, в целом.
Однако скажу честно: у меня, как и у любого человека, была своя зона комфорта. До того, как Антон выдернул меня с корабля, мне там было классно во всех смыслах. Однако даже тогда ощущал, что есть своеобразная зашоренность. И, мне кажется, в жизни каждого хотя бы раз встречается тот, кто подталкивает его к переменам.
Возможно, сам бы я никогда не открыл бы свой ресторан. А если бы и открыл, то совершенно точно прогорел бы, и ничего бы не получилось. Ведь по характеру я командный игрок, а не одиночка. Очень хорошо выполняю поставленные задачи, знаю, как это сделать лучше. А потому для меня было важно чувствовать комфорт в отношениях с партнерами. Так и случилось. Поэтому из зоны комфорта выходил достаточно легко. Считаю, что делать такие шаги только потому, что устал или хочется чего-то поменять, неправильно. А вот менять жизнь, чтобы в итоге стать совладельцем или владельцем собственного ресторана — другое дело. Это вполне логичный итог работы.
Часто ли меня сейчас тянет на кухню, чтобы показать поварам, как надо готовить? Признаться, будучи бренд-шефом, я на кухне провожу достаточно много времени. При этом не лезу в управление, потому что понимаю: те люди, которых мы наняли, знают в профессии даже больше, и разбираются в том, чем занимаются лучше, нежели я. В то же время, не могу пройти мимо, если вижу: сотрудники неправильно делают то, что заложено в алгоритме работы ресторана. Например, блюдо отдается неправильно. Естественно, остановлюсь, и либо верну приготовленное на кухню, либо заставлю переделать. Не могу оставаться равнодушным. С другой стороны, понимаю: самое страшное и неправильное — став партнером, оставаться профсоюзным лидером.
Считаю, что будучи совладельцем проекта, уже нельзя, как раньше, с поварами, с которыми работал, ходить и пить пиво, обсуждать действия руководства. Себя нужно иначе позиционировать. Нельзя оставаться профсоюзным лидером и качать права, как это делал бы шеф-повар, транслировать партнерам, что не хватает посуды, перебои с продуктами и т.д. Рано или поздно партнеры по бизнесу зададут вопрос, на чьей ты стороне. Это не значит, что не обязательно знать реальное положение дел на той же кухне и не нужно заботиться о сотрудниках. Но обсуждать эти вопросы с персоналом точно не стоит. Куда важнее найти оптимальное решение.
И хочу сказать: за все эти годы, прошедшие с момента, как я из шеф-повара стал ресторатором, я ни разу не пожалел о том, что покинул зону комфорта и поменял свою жизнь. Вообще считаю, мне очень повезло и с партнерами по бизнесу, и с командой, в целом. Достаточно сказать, что мы успешно прошли проверку последними событиями. Выстояли вместе.
Интервью с Кириллом Мартыненко есть на нашей площадке, рекомендуем к прочтению!
Комментарии