Основатель сети «Торро гриль» держит цены ниже, чем у других стейк-хаусов — а фудкост всё равно меньше 30%. Чтобы получить их франшизу, надо выполнить жесточайшие условия — но все довольны. Партнер Кирилла Мартыненко лично отправляется за магаданской креветкой в суровый Татарский пролив — но они никак не решатся убрать салат цезарь из меню. ЛЕММА узнала, как устроена 11-летняя сеть и почему у них никогда не будет стейка Нью-Йорк.
Кирилл, сколько у вас сейчас проектов?
Два. И еще один маленький проект. Из основных это «Торро гриль», наша первая, самая большая сеть, в этом году ей 11 лет. Пять ресторанов в Москве, которыми управляем сами, и четыре по франшизе: два московских, по одному в Магадане и Воронеже. У нас большие планы по франшизе в регионах. В этом году откроется Калининград и, возможно, начнем освоение Сибири и Дальнего Востока.
Магадан нормально работает?
Магадан отлично работает, больше четырех лет, окупился, франчайзи доволен. И московский франчайзи доволен, у нас один оператор на две точки, он готов открывать еще, ищем для него хорошую локацию.
Второй проект — это «Бостон», два ресторана, второй открылся на Павелецкой в прошлом году. Он хорошо работает, и мы понимаем, что еще один ресторан в Москве мы откроем. Если «Торро» это мясо и всё, что связано с грилем, то «Бостон» — это рыба и морепродукты. Но они работают в одном формате, это достаточно доступные рестораны. Если говорить о среднем чеке, то чуть-чуть выше среднего.
Примерно 2000 рублей?
«Торро» — 1600 рублей, «Бостон» — две тысячи с небольшим. И еще один маленький проектик у нас родился, совсем недавно отмечали год. Это «Магнум», винный бар на Белорусской. Очень небольшой формат, всего 40 посадок. Так получилось, что освободилось место, и было глупо его не занять. Мы с вином давно дружим, в «Торро» у нас политика построена на продаже вина, есть хорошие отношения с поставщиками, и когда встал вопрос, почему бы не открыть винный бар, мы его открыли. Сделали формат, не характерный для винных баров, которые сейчас открываются, это же такая модная тема. Мы с моим партнером Антоном Лялиным большие консерваторы, но при этом всё равно экспериментируем, и «Магнум» получился такой немножко старенький, но при этом интересный в плане винной карты. Если говорить о среднем чеке, то это уже повыше, ближе к трем тысячам. Хотя здесь средний чек сложно посчитать, всё зависит от вина.
Вернемся к франшизам. Тяжело вам с ними?
Рынок франшизы в России в принципе очень слабенький, если говорить о полноценных ресторанах. У всех на слуху «Сабвэй», «Баскин Роббинс», это то, что достаточно просто сделать. Если попытаться перечислить полноценные рестораны, то я даже не знаю…
«Якитория»?
Ну да, «Якитория», она неплохо работает. У нас франшиза очень жесткая в плане привязки ко всем стандартам сети, потому что мы точно не хотели отдать кому-то, кто это всё превратит в помойку. Поэтому франшиза жесткая, она недешевая. Меню жесткое, ингредиенты все привязанные. Если чего-то нет в регионах, мы это утверждаем сами. Оборудование всё привязано, технология привязана, мы не даем никаких вправо-влево. Стажировка вся в Москве, обучаем топовый персонал, менеджеров-управленцев, шеф-повара. Если берут нового шеф-повара, то за дополнительные деньги его отправляют сюда учиться. Как показала практика, такая модель работает гораздо лучше. Потому что есть несколько вариантов. Есть лицензия, когда ты дорого продаешь бренд, а дальше делайте что хотите, в этом случае роялти уже не получают.
А у вас как?
Мы получаем роялти 5% каждый месяц, за это франчайзи получает большой пакет с маркетинговой активностью сети, даже в регионе. Есть общие акции, которые проходят по сети. Они идут с задержкой в две недели, в месяц, но с Воронежем бывает, что один в один запускаемся. С Магаданом чуть подольше, потому что другая логистика. У нас там партнер занимается еще пекарнями, кулинарией, и за счет комплексной поставки из Москвы он получает хорошую цену. У нас в Магадане цены практически такие же, как в Москве, кроме блюд, в которых есть свежие овощи. Там очень дорогие овощи, плюс нет хорошего качества.
Как управляются франшизы?
У нас есть управляющая компания, которая занимается управлением всей сети. Московские франшизы управляются ей по договору, это гораздо проще. Как говорит наш московский партнер, зачем мне создавать свою какую-то надстройку, мне проще платить по договору. Там получается небольшая сумма, так как мы управляем сразу большим количеством ресторанов.
Считали, сколько процентов от выручки съедает управляющая компания?
Меньше 1%. Там меньше двадцати человек, при этом общее количество сотрудников около пятисот. У нас УК создавалась с первым рестораном, мы сразу шли по пути сетевого проекта. Вначале она была очень обременительна, но, на мой взгляд, гораздо сложнее, когда решают создать УК после появления какого-то количества ресторанов.
Сейчас управляющий сети — наемный? Или вы управляете?
У нас в структуре несколько партнеров, часть из них участвует в управлении. Если говорить про нас с Антоном, то я занимаюсь больше кухней, Антон — сервисами и финансами. Помимо этого, конечно, есть наемный финансовый директор, операционный директор и так далее.
Подробнее про структуру. В каждом «Торро» есть управляющий?
Да, в каждом ресторане есть свой управляющий. Он отвечает за операционную работу, прибыль, планы, исполнение бюджета, абсолютно за всё. Есть шеф-повар…
Он под управляющим?
Ну-у-у. Мы всегда старались, чтобы шеф-повар с управляющим были в одной упряжке, считаем, что это равноценные фигуры, и нельзя говорить, что этот под этим. Но формально повар подчиняется управляющему.
Управляющий, он, наверное, больше в сторону сервиса?
Естественно. Сервис, общение с госструктурами и так далее. Шеф-повар — это завязка на экономику. Мы много делаем для шеф-поваров, чтобы они сами не занимались придумками, у них больше менеджерская работа. Придумками занимаюсь я.
То есть вы как бы бренд-шеф?
Я не совсем бренд-шеф, я выше. У меня есть бренд-шеф в управляющей компании.
Вы давно с Антоном вместе работаете?
Давно, с 1997 года сотрудничаем.
На чем основано такое крепкое партнерство?
Мне безумно повезло с этим партнером и с другими партнерами. Я считаю, что успех — в умении слушать и в умении спорить, отстаивать свою точку зрения. Плюс, наверное, у Антона совершенно потрясающая интуиция и чувство бизнеса. Антон у нас генератор идей, он рождает кучу идей по еде, сервису и всему остальному. Наша задача — записывать даже самые безумные, а дальше мы выступаем такими оппонентами, которые говорят: вот это пойдет, вот это нет. У меня есть папочка в телефоне последние пять лет, и если её посмотреть, там найдется много интересного. Мы периодически к этому возвращаемся.
К идеям из папочки?
Да, их там очень много. Мы много путешествуем, вывозим сотрудников, ездим на выставки. В путешествиях что-то подсматриваем, записываем, это невозможно сразу всё реализовать, это копится. Возьмем «Магнум» — возможность появилась неожиданно, и практически за полтора месяца нам надо было сделать меню. Тогда я эту папочку часто открывал, что-то проработали, что-то не понравилось. Так гораздо меньше времени тратишь, чтобы родить какой-то интересный концепт. У нас на самом деле много таких папочек есть, в которых уже проработан интерьер, наполнение кухни, первоначальное меню.
Как вы поступаете с управленцами, которые не выполняют план?
Невозможно требовать от человека, чтобы он прыгнул выше своей головы. Если он не выполняет план три месяца, это не значит, что он плохой управленец — наверное, мы не очень правильно посчитали. Если мы видим, что ежемесячный план не выполняется, но объективно понимаем, что управляющий грамотно занимается логистикой зала, знает, как правильно рассадить гостей и так далее, то ошибка, скорее всего, не в нём, а в планировании.
Какие-то внешние факторы тоже влияют. Последние годы вы сами видите, как мы живем, был доллар 35 — стал 60. Как можно говорить, что управляющий плохой, если люди перестали тратить деньги. Мы понимаем, что люди карманы поприжали, нельзя сказать, что всё чудесно, как говорят по телевизору. Стали пить чуть более дешевое вино, чуть более дешевую еду стали есть. Чек не то чтобы упал резко, но он не растет, а с учетом инфляции падает, конечно.
По тем объектам, которые существовали в 2016-м в 2017-м, какая картина по выручке?
Можно сказать, что мы приблизительно остались на уровне 2016 года. Но проблема в том, что немного условия разные были в 2016-м и в 2017-м. Видите сколько нововведений было: и онлайн-кассы, и ЕГАИС… Это всё внешние факторы, они очень влияют. Мы потратили много денег на реорганизацию предприятий с учетом всех нововведений. Была большая работа и большие затраты.
Ближе к мясу. Я правильно понимаю, что вы сначала специализировались на южноамериканском мясе?
Не совсем так. У нас «Торро» родился после поездок в Аргентину. Не секрет, что мы с Антоном занимались созданием первых «Гудманов», питерский стейк-хаус «Строганофф» тоже наше детище, но, к сожалению, мы оттуда вышли как партнеры, три года отработали. Если брать «Гудман», то мы работали на американской говядине, потом, когда ее закрыли, работали на Австралии, Аргентине.
Американскую говядину когда закрыли?
Ну, считайте, первый «Гудман» открылся в 2004 году, если мне память не изменяет, и через несколько месяцев ввели запрет. Это уже 13 лет, получается. Австралию закрыли гораздо позже, но тоже до санкций.
А вы с чьим мясом в «Торро» работаете?
Мы работаем с «Мираторгом». Как-то так сложилось, что нам с ними проще в плане цены и коммерческих отношений.
Если бы сейчас было любое мясо, поменяли бы поставщика?
Нет. Во-первых, если говорить о качестве мяса, то оно ничем не хуже американского, которое было на тот момент. Если говорить о цене — сейчас многие плачутся, что «Мираторг» это очень дорого, но я думаю, что американское мясо стоило бы в два раза дороже. Потому что за это время цена на говядину на внутреннем рынке США очень сильно выросла, доллар вырос. Если условный рибай у «Мираторга» стоит 1600 рублей, то, я думаю, американский стоил бы сейчас под 2500.
Есть еще один немаловажный момент. Когда мясо было из Австралии, Америки, оно доставлялось самолетом, это недешевое удовольствие. Мы были лишены альтернативных кусков. Привозили рибай, вырезку, стриплойн, не было других кусков, потому что коммерчески было невыгодно их везти. Цена на них маленькая, и 5 долларов за килограмм в самолете сразу удваивает цену. А у местных производителей этого добра много, куда-то надо девать, появилась возможность использовать более дешевые отрубы. У нас соотношение альтернативных и премиальных кусков — 6 к 1.
А по выручке? Альтернатива же дешевле.
В выручке всё равно альтернативы больше. Рибая мы продаем условно одну тонну в месяц по сети, а мачете, то есть диафрагму — восемь тонн. Мачете стоит около тысячи рублей, рибай — две тысячи.
Это дешевле, чем в известных московских стейк-хаусах, не будем их называть. За счет чего?
Мы себя не позиционируем как стейк-хаус. Мы себя позиционируем как самый доступный стейк-хаус. Есть масса других вещей в меню, которые мы продаем и которые позволяют нам держать достаточно высокий кост на премиальные отрубы.
Он, наверное, около 50%?
Ну да, ближе к 50%.
А на альтернативу?
Совершенно по-разному. Есть 30%, есть 20%, есть 35%, это очень гибкая история.
В целом, по всем блюдам какой фудкост?
Мы стараемся соблюдать ресторанные стандарты, до 30%.
У вас какой любимый кусок туши?
Я очень люблю стриплойн, или Нью-Йорк.
Но в меню его нет, правильно?
В меню его нет, потому что это сложный кусок и даже наши американские коллеги признают, что количество жалоб больше всего на Нью-Йорк всегда. Кому-то не нравится жир, кому-то еще что-то. Это самый сложный кусок, но он вкусный. Когда я приезжаю в Америку, всегда заказываю его.
Все-таки подробнее можно, как и где родилась концепция «Торро»? Вот была Аргентина…
Сначала был «Гудман». Мы с Антоном давно мечтали, давно была идея в качестве рестораторов что-то построить. И когда у нас появилась возможность с «Гудманом», мы не раздумывая туда прыгнули.
До этого мы много ездили в Америку, стейк-хаус для нас был понятной историей. В Москве тогда такого не было, и Антон, будучи владельцем компании, поставщиком американской говядины, ко многим рестораторам приходил и предлагал открыть стейк-хаус. Но все говорили: да ну, красное мясо никто не будет есть.
Тогда вообще не было стейк-хаусов?
Ну был «Дядя Гиляй», культовое место. Был в гостинице «Аврора» и был «Гаучо». Нормальных стейк-хаусов не было. И когда Миша Зельман согласился за небольшие деньги переделать свой «Сан-Мишель» на Тверской, мы нырнули в эту историю и сделали очень хороший стейк-хаус, на мой взгляд, — «Гудман». Он существует до сих пор, хотя в России его забросили. В Лондоне «Гудман» прекрасно работает, Миша уехал туда, продал здесь рестораны.
Нам этот проект очень нравился, но нас не отпускало желание что-то своё придумать. Мы предлагали Зельману сделать вторую марку, он отказался. Тогда мы ушли из «Гудмана» и сделали сами. Почему Аргентина? Это самая мясная страна в мире, если смотреть на потребление мяса на душу населения. За год съедают порядка 68 килограммов мяса на одного человека. В Америке около 35-ти, в России порядка 10 килограммов.
Это только говядины?
В основном говядины, у них другого мяса почти нет. Либо ягненок, либо говядина. Мы посмотрели, что это такая очень народная история, все заведения очень доступные были, и у них культ мяса. Как раз в поездках познакомились с дядькой, который делает грили, проехали по разным городам, походили по ресторанам. Поняли, что должен быть не чисто аргентинский ресторан, а большой открытый гриль, открытая кухня, недорогая еда.
Привезли оттуда гриль, привезли первый гидрофильтр, который позволял такие грили устанавливать в торговые центры, в офисные здания. Он мыл воздух, противопожарную функцию выполнял. В дальнейшем мы здесь нашли компанию, которая стала производить нам гидрофильтры. Сегодня угольный гриль остался только на Белорусской, все остальные грили мы заменили на электрические, это связано с требованиями пожарной безопасности и Роспотребнадзора.
Как в мясном «Торро» появилась рыба? В аргентинских ресторанах тоже есть рыба?
Нет, у них нет рыбы. Люди приходят компанией, кто-то не хочет есть мясо. К нам ходят 55% на 45% — мужчин и женщин. Женщин много, и они имеют право получить рыбу на гриле.
Рыба значимую долю занимает?
3-4% от оборота.
Нет идеи отказаться от нее?
Нет, зачем. Она не мешает.
Значит, держите из-за спроса. И салат цезарь тоже поэтому в меню?
Ну, когда мы смотрим продажи… Нам бы, может, очень хотелось убрать цезарь, но отказываться глупо. Потому что это курица, которая несет золотые яйца, как и греческий салат, от которого мы, правда, отказались. Просто надо делать хороший, вкусный цезарь.
Но соблазн его хлопнуть есть?
Хочется, да. Но нет смысла, и есть же еще люди, ты просто оставляешь их без того, что они хотят. А гости, они такие, они за всем следят. У нас тут большие баталии по поводу картошки и бургеров. Мы поменяли полностью линейку бургеров пару месяцев назад. Поменяли картошку, которая, на наш взгляд, гораздо лучше, чем старая. И гости разделились пополам, кому-то очень нравится, а кто-то просит: верните старое! Поэтому мы сейчас проводим разные интересные мероприятия, в том числе собираем гостей на закрытые дегустации. Первая очень удачно прошла, в январе еще одна будет. Так что гости за этим следят. А лет шесть назад у нас был эксперимент. Мы решили картошку поменять на более дешевую, чтобы косты поправить и гостям сделать приятнее, сделать ее чуть дешевле. Как на нас все накинулись: да вы что делаете?
И вы вернули картошку?
Вернули. Хотя казалось, что мы нашли очень хорошую новую картошку.
А рыба какая в «Торро» продается?
Лосось только. Есть еще минтай, типа фиш энд чипс, но это на ланч. Как ни странно, люди, которые идут в рыбный ресторан, мяса не хотят, а в мясном «Торро» рыбу все-таки просят. У нас была в «Бостоне» утка, курица, филе-миньон хотели сделать, но продаж — ноль, зеро.
То есть в «Бостоне» теперь только рыба?
Много рыбы, много морепродуктов.
А правда, что в Москве с рыбой гораздо хуже, чем с мясом?
Я не могу так сказать. Всё зависит от того, что ты хочешь готовить и как себя позиционируешь. С одной стороны, всё плохо, потому что запрет на большое количество европейской рыбы, лобстера и так далее. Но если ты не в этом сегменте работаешь, то всё хорошо. Сибас, дорадо есть, они из Турции, из Марокко. Это всё аквакультурная рыба, искусственно выращенная, поэтому с ней проблем вообще нет.
У нас ее не выращивают?
Пока не выращивают. Но у нас выращивают форель, стерлядь, осетра, карпа. Мы стараемся привязаться к отечественному производителю. Где-то 65% — это российская рыба и морепродукты. Это наши северные креветки, краб, лосось. Лосось — это полуимпортный такой продукт, есть мурманская аквакультура, есть с Фарерских островов. Карельская форель очень хорошо продается, стерлядь, гребешок, трубач.
А фудкост у рыбного такой же, как у мясного?
Чуть-чуть повыше.
Здесь уже девушек, наверное, больше.
Здесь девушек чуть побольше. И мужская публика чуть моложе. Если «Торро» достаточно консервативный, 30–35+, то здесь моложе.
Это такая тенденция к ЗОЖу, рыба же полегче считается, чем мясо?
Да, видимо, это работает.
Что за зверь такой у вас в меню — магаданские креветки?
Это отдельный вид креветки, который обитает в северной Атлантике и Тихом океане. В Атлантике основные добытчики Норвегия, Канада и Дания. Есть, по-моему, один сейнер из Мурманска, который ловит небольшой объем. А в Тихоокеанском бассейне наши ловят, там эта креветка крупнее, чем в Атлантике. Она живет глубоко, она жирнее и дольше растет, чем азиатская. До нужного нам размера растет 5–6 лет, а азиатская — полгода, потому что там тепло, много корма.
Магаданская очень хорошая креветка, гастрономический, полезный продукт. Вопрос только в её качестве, в каком виде её получать. Мы в общем-то сделали всё, чтобы выйти напрямую на тех, кто добывает. Антон даже выходил на судно в Татарский пролив на лов креветки. У нас есть очень красивое видео в Фейсбуке, он и с дрона снимал, и с корабля. То есть мы фактически получаем креветку из первых рук и ручаемся за её качество. Её не опускали несколько раз в воду, она не вымерзала в холодильнике по полгода. Это, наверное, самый основной наш продукт в «Бостоне», каждый второй стол заказывает магаданскую креветку.
Это вроде такое пивное блюдо. Но у вас едят с вином?
Почему, здесь пиво тоже пьют, и достаточно неплохо. Мы стараемся, конечно, чтобы больше вина пили, но это не значит, что надо запретить пить пиво. Надо просто предложить хорошее пиво, чтобы его пили тоже с удовольствием.
Я забыл про мясо спросить. Считается, что бургерами и стейками стоит заниматься, когда есть особые договоренности с производителями мяса. Вот как у «Фарша» с «Мираторгом».
Я абсолютно точно знаю, что у них уже нет никаких договоренностей. То есть они вправе покупать мясо где угодно. Это всё вопрос взаимодействия ресторатора и производителя. Если вы им даете хороший прогноз на год вперед, выполняете его, вовремя платите, то, поверьте, у вас будут хорошие цены и хорошие условия. Ни у кого этого не будет, а у вас будет. Просто надо поддерживать хорошие бизнес-отношения. А все эти специальные условия — палка о двух концах. Ты подвязан на одну продукцию, и если у производителя изменения, ты теряешь в качестве и так далее.
Кто у вас винной картой занимается?
Частично это делает операционный директор, у которого есть образование, и он любит вино. Но вообще для этого есть профессиональный сомелье, он занимается винной картой как для «Торро», так и для «Бостона». И у нас много сотрудников, которые тоже прошли обучение и неплохо разбираются в вине. Мы иногда их привлекаем.
То есть сомелье нет в ресторанах?
Нет. Есть официанты, которые могут посоветовать. Как минимум один человек в смене, который может подсказать. А так винную карту мы обновляем нечасто. Мы пришли к тому, что делаем тендер на три года. В тендере участвуют практически все крупные поставщики, задания у нас, например, такие: нам нужна Франция такая-то и такая-то, вот наш бюджет. Потом получаем ответ. Потом мы запрашиваем образцы и проводим большое количество слепых дегустаций, куда в том числе приглашаем и самих производителей, и поставщиков, и наших гостей. И сами участвуем. Они иногда дают очень неожиданные результаты, когда известные бренды вчистую проигрывают другим производителям, более молодым и бюджетным.
Мы не пробуем сразу всё подряд. Объявляем, например, что сегодня пробуем совиньон блан, в пределах 150 рублей за бутылку, 30 образцов. Распределяем их по группам, в каждой группе определяем победителя. Потом этих победителей сравниваем ещё раз. Потом уже открываем все бутылки, смотрим. Это большая работа, иногда по полгода занимает, чтобы отобрать сто вин в карту. Поэтому и тендеры на три года.
Про людей хочу спросить. Откуда берете сотрудников на управляющие должности?
У нас внутренняя ротация, управляющие меняют точки, большинство приходит из наших менеджеров. Извне — очень низкий процент. Вообще, у нас много старых сотрудников, хостес, официантов, которые по два, три, четыре года работают. Есть старички, которые с нами в «Гудмане» работали.
Что нужно, чтобы вырасти от официанта до менеджера?
Для этого есть много внутренних программ обучения. Если у тебя есть желание расти в компании, ты можешь пройти обучение с повара на шефа, с официанта на менеджера. Нужна личная инициатива, мы же не можем заставить человека. Иногда нам лучше оставить хорошего официанта, чем получить плохого менеджера даже при его желании. Тем более что есть официанты, у которых доход больше, чем у менеджеров, это не только у нас. Обычно в менеджеры идут, чтобы расширить сферу, получить новый опыт. Можно потом вернуться в официанты, это не возбраняется, абсолютно нормальная история: вот я попробовал, мне было интересно. Опыт никогда лишним не бывает.
У вас как-то сформулировано, какие личностные качества должны быть у человека, чтобы стать частью команды?
Мне кажется, самое главное — чтобы человек не был равнодушным, для меня это самый важный показатель. Чтобы он не говорил: у меня ничего про это нет в инструкции. Он сам к тебе приходит и говорит: вот я сел, посчитал, и мне кажется, что вот это должно быть так, а вот здесь мы можем вот это сделать. Это инициатива, здесь всё зависит от самого человека. С другой стороны, многое зависит от умения создать нужный климат в компании, чтобы он видел, что владельцам тоже не всё равно, что мы развиваемся и подаем пример. Что мы, владельцы и управленцы, не сидим в офисе где-то там, как босс-небожитель из замечательного итальянского фильма «Фантоцци», про которого ходили слухи, что у него кресло из человеческой кожи и аквариум, в котором плавают сотрудники. Сотрудники видят, что мы такие же люди, иногда бросаемся на амбразуры, что-то придумываем, честно признаем свои ошибки.
То есть открытость и так называемая демонстрация уязвимости.
Я вообще считаю, что признавать ошибки и говорить о них — очень хорошее качество руководителя. Не надо каяться во всех поступках, но если ты не прав, ты обязан сказать об этом.
И последний, очень популярный вопрос. Мясо надо до гриля солить или после гриля?
У меня нет четкого ответа, принципиальной разницы нет. Главное — не солите задолго до жарки.
Комментарии