Персонал
Стандарты

статья

Онлайн-марафон. День 1. Юлия Логинова: «Психология сервиса»

27 июля 2020

Содержание

Треугольник: сотрудники-гости-деньги – что важнее?

Что такое сервис?

Что показал кризис за это время?

Новые стандарты для нового гостя.

Гормональная терапия для гостя.

Создайте свои правила сервиса.

Что значит управлять сервисом?

Признаки экологичного сервиса внутри компании.

Резюмируя

 

Треугольник: сотрудники-гости-деньги – что важнее?

Сначала вкладываемся в сотрудников, которые отдают свои знания и умения гостям, а потом от этого процесса снимаем сливки.

Статистика показывает, что затраты на привлечение нового гостя в 5-8 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть гостей окупается лишь через год работы с ними. Если гость ушел до этого срока, то он принес убытки.

Увеличение процента удержания гостей на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Это общая статистика в сфере гостеприимства. 

У нас существует 3 направления работы. Наши сотрудники стоят на самой базовой ступени, нежели гости и наши деньги. Когда я прихожу к собственникам, они говорят: «Юль, все понятно, но бабки где?»  Как раз вот эти «бабки» лежат в наших сотрудниках. Очень важно, чтобы сотрудники понимали, что они делают. Есть крупный холдинг, где у людей идеальные технические стандарты, но совершенно нет эмоционального сервиса. То есть люди все делают на автомате, совершенно не понимая, зачем это?  То есть это вроде к месту все приходится: тот или иной стандарт, который они делают, но сотрудники как роботы.

Поэтому сначала нужно объяснить сотрудникам, как вообще устроен этот мир, как устроены они, как устроена их личная жизнь. Даже «личная жизнь» – залезать туда, потому что я часто в тренингах направляю сотрудников для того, чтобы они свой уровень жизни, свое мышление, свое развитие улучшали. Это будет сказываться на их работе.

Соответственно, слева от нашего треугольника – это гости. То есть все то, что знают, чувствуют, умеют наши сотрудники, – начинают давать нашему гостю.

Потом мы, как правая сторона нашего треугольника, начинаем снимать сливки: получать от этого какие-то деньги, но это в последнюю очередь. То есть если мы в первую очередь думаем о деньгах, то сотрудники не очень понимают, как это делать настолько с любовью, как это «продавать, не продавая» для того, чтобы предприятие получало деньги.

Что такое сервис?

Качество сервиса – результат работы команды, который можно получить через обратную связь с гостем.

Сервис – это профессионализм команды. Бывают такие сотрудники, на которых, как мы думаем, держится все, но с короной на голове. Потому что они давно работают, хорошо знают свою работу, но не очень относятся к обучениям и не пускают особо кого-то вперед.  

А для нас сервис – это профессионализм команды. Я всегда говорю, что каждый сотрудник должен обслуживать гостя не «одинаково», но в концепции заведения. Например, обслуживает ли девушка или парень – это априори разные вещи. Но мы должны понимать, что в заведении заложена концепция и в нее мы встраиваем сервис. Он не может быть стандартным, как везде, как у конкурентов. Очень часто это просто не работает.

А еще часто бывает такое, когда официант пришел из другого заведения – показывает свой сервис, из другого – свой. Я говорю собственнику: «Вы знаете, что у вас каждый сотрудник работает по-своему? Вот у вас 8 официантов и все они работают несинхронно, а каждый сам по себе». «Ну, это же замечательно, Юлия»,  – говорят мне, – «Это же замечательно, что у каждого свои гости». Но у них нет единой концепции, нет такого, что тебе необязательно сидеть и ждать, когда к тебе «свой официант» подойдет. Ты знаешь, что можешь поднять руку, к тебе подойдет любой другой, и ты, изложив ему свою просьбу, получишь ее в том же составе, что делает «твой официант».

Я наблюдаю не только за сотрудниками в заведении, я общаюсь с гостями и могу передать их страхи. Я могу просто так в любом заведении заговорить с человеком и спросить, нравится ли ему здесь вообще, хотя я к этому заведению не имею никакого отношения.

Мы очень часто опускаем это в работе, то есть нанимаем какие-то супердорогие компании, которые изучают наших конкурентов, что у конкурентов лучше, чем у нас, но совершенно не спрашиваем наших гостей – нравится ли им? Если не нравится, то, что не нравится; а если нравится – то, что нравится. На самом деле нам люди очень часто говорят такие вещи, которые нужно как инструменты брать и воплощать.

Что показал кризис за это время?

При открытии нужно подготовить команду так, чтобы гости думали, что заведение работает как минимум год.
Нужно работать с такими людьми, у которых есть связь со своим внутренним и внешним миром.

Мы должны быть готовы к любому событию: нас ничего не должно преломить. Мы не можем открыть двери ресторана, не обучив персонал. Даже если у нас обучен персонал, но мы закрылись на три месяца, перед открытием мы за неделю или хотя бы 4 дня готовим сотрудников к открытию ресторана через обучение. Частая ошибка рестораторов в том, что мы думаем, что наши сотрудники все знают и понимают: они раньше же знали наш сервис до закрытия, мы открылись через 4 месяца, но они все знали, значит все вспомнят. Но если зайти в ресторан после открытия, мы увидим, насколько вообще подготовленным открылся ресторан. Нужно подготовить команду так к открытию, чтобы гости, заходя в заведение, думали, что этот ресторан уже как минимум год работает.

Это как мышцы во время спорта. Например, вы две недели не занимаетесь спортом, мышцы уже все забывают, а через месяц вообще тело уже все забыло. Опять заново начинается этот процесс, начинают болеть мышцы. Все то же самое с нашими сотрудниками. И моя работа на практике показала, что в ресторанах «на хорошем счету» совершенно был не готов персонал. То это забыли, то долго обслуживают, то они не понимают уже за сколько нужно напитки выносить. Все это раньше было отработанно до автоматизма.

В одном из успешных ресторанов я как раз спускалась вниз и встретила собственника – только открылись первый день. Он говорит: «Ой, Юля, привет! Как я рада, что ты приехала. Ну как тут у нас?», – это было не в Москве. Я говорю: «Ты знаешь, еда хорошая, про сервис лучше вообще говорить не буду, потому что это моя боль». «Да ладно, сейчас подтянем сервис, ну это же просто сервис, забыли люди».

Когда собственник рассуждает так, будто это позволительно, что это норма, то сотрудники это автоматом принимают. Но когда собственник или управляющий скажет: «Ребят, мы не можем открыться не подготовившись. Для меня 50 тысяч рублей за неделю вашей работы погоду не сделают, потому что я заработаю гораздо больше денег, а если мы не подготовимся, то будет очень много недовольных гостей с первого, второго дня». Это сработает иначе.

Кризис показал, проще проживает его тот, у которого простроена связь с внутренним миром. Это о том, нравится ли мне здесь работать, в чем я успешен, что будет, если я не буду этим заниматься? Очень много люди могут задать себе вопросов, и хочу сказать, что они четко понимают, как дружат со своим внутренним миром и как их внутренний мир дружит с их внешним миром. Люди, которые понимают, что хотят и что важно для них. Личность разрушается во время кризиса, люди от страха не понимают, что делать, снимают все свои маски и показывают свое истинное «я». Когда мы говорим своим сотрудникам: «Ребят, нам нечем вам платить, к сожалению. Мы сейчас закрываемся, но откроемся сразу же после нашего кризиса», – а ваши сотрудники начинают вас разносит в пух и прах, что вам мало не покажется. Это показывает то, что с вами работал человек, заточенный только на деньгах. Даже если часто бывало, что вы очень много денег платили этому человеку, мы понимаем, что с нами остались только те, кто связан со своими внутренним и внешним миром, занимается некой философией. И люди, у которых есть смысл жизни, легче проживают весь этот кризис.

Я бы хотела сказать словами великого Ницше: «Если у человека есть “зачем” жить, он может выдержать любое “как”», и вот это очень важно. Я желаю вам, чтобы у вас сотрудники настолько понимали «зачем» жить, и соответственно они будут понимать, как сейчас действовать.

Новые стандарты для нового гостя.

Внешний вид сотрудника и доброжелательный настрой – это первое впечатление гостя.

Мы открыли двери нашего ресторана, к нам зашел гость. Зачем он зашел? В каком психологическом состоянии он находится? У него много страхов, он сидел взаперти 4 месяца. Он боится людей, общества. И поэтому здесь мы с вами показываем наши новые стандарты.

1. Внешний вид. Если наш гость видит, что у нашего сотрудника висит маска, что она у него замасленная, черна уже, то это сразу же вызывает отвержение, что здесь все вообще не чисто. Поэтому на внешний вид сотрудников мы сейчас как никогда обращаем внимание.

2. Правильные ответы. Мы нашим сотрудникам перед тем, как сказать, что эти маски и перчатки мы все носим, должны выслушать все то, что им не нравится, почему им это не нравится. Пока эмоционального выплеска не будет у ваших сотрудников на собрании, на обучении, вы не должны запускать. Вы должны понять, что иначе это все они выплеснут на гостей.

Я одному сотруднику сделала комплимент в заведении: «Вы такие молодцы, у вас все стильно, чисто, черные перчатки, черная маска», – и он с агрессией мне: «В этих масках неудобно, в этих перчатках вообще невозможно работать». Я сижу и понимаю то, как он вообще не любит свою работу. То есть что я считываю, как гость? Я решила сделать комплимент, ему нужно было сказать: «Да, конечно, это ради безопасности людей, это новое правило», еще что-то.

Нужно подготовить персонал к тому, что надо отвечать, когда гости говорят такое. Скрипты какие-то прописывать? Я вообще всегда была против скриптов. Я всегда была за то, чтобы сотрудники были думающие. Сколько будет гостей, столько будет и разговоров, совершено разных коммуникаций. Ваши сотрудники должны понимать, где к месту говорить да», а где не к месту. Но точно они должны понимать такой фактор, что за маской всегда должна быть улыбка. Почему? Потому что по ней видно, что у сотрудника доброжелательный вид. Да, может, раздражает эта маска, которую он на себя нацепил, то мы сейчас понимаем, что все это раздражение сейчас будет перемещаться на гостя. Очень прошу обратить на это внимание. Внешний вид сотрудника – это первое впечатление, когда гость его встречает на входе.

Гормональная терапия для гостя.

Создайте комфортную атмосферу для всех гостей и сотрудников.

Зачем приходит наш гость? После пандемии наши гости особенно соскучились по гормонам удовольствия, а еда – это вообще очень серьезный гормон, это наслаждение у наших гостей.

Самый первый гормон, который получают наши гости – дофамин – это чувство радости, удовольствия от еды.

Гормон серотонин – это то, что создает чувство социальной значимости – атмосфера. Еще и еду не принесли, но нам уже хорошо в этой атмосфере, потому что мы видим, как ходят официанты, все улыбаются. Мы эту атмосферу в себя впитываем. Кто создает атмосферу? Создают ее сотрудники, гости. Если один официант сильно работает в эту смену, а остальные работаю плохо, и раздражающе недовольно сидят гости рядом с гостем, которого хорошо обслуживает звездный официант, то ему будет некомфортно, ему эта энергия передастся и у него внутри будут страхи прийти в следующий в это заведение и не дай бог, его будет обслуживать не этот официант.

Гормон эндорфин – это чувство легкости, он смягчает какую-то боль. Если до этого наш гость понервничал и пришел в ресторан, то он обязан получить этот гормон, чтобы забыть, возможно, даже приглушить. Это удовольствие однозначно запомнится у него на уровне тела.

Конечно, гормон окситоцин – гормон объятий, любви, заботы. Это о том, когда гость впервые к нам заходит и понимает, любят его здесь или нет. Притом, это как ромашка – любит/не любит. Он только двери открыл, и если вдруг увидел, что на него посмотрели и тут же отвернулись по своим делам, и через какое-то время идут к нему, то все, уже потеряна связь. Первое впечатление – не любят. Он это себе уже сказал, как бы мы дальше не старались для него.

Создайте свои правила сервиса.

Возьмите управление сервисом в свои руки, работайте по правилам своего заведения.

Мы сервисом управляем. Не гость нами управляет, а он к нам домой пришел. И насколько мы умеем с ним коммуницировать, настолько он себя ведет. Я всегда говорю: «Гость – это король», но мы управляем сервисом. Мы должны почувствовать, что этому королю надо и в своей концепции, сервисе, стандарте, это и даем уважаемому гостю. Есть базовые стандарты, но нет единого для всех.

Научите сотрудников соответствовать правилам заведения. Когда хостес идет сзади гостя, а гость идет впереди – это сразу показатель, что гость управляет здесь ситуацией. Делаешь аудит, и это сразу же видно. Потому что управление сервисом – это как раз инструкция, которую хостес дает в самом начале гостю. «Подождите секундочку, я вас сейчас провожу», – мы говорим гостю. И гость воспринимает, что здесь есть правила. «Да нет, я пошел», – бывают и такие гости. Мы все равно стараемся эту ситуацию держать.

Научите сотрудников положительно реагировать на гостя. Даже когда его еще нет в заведении. Ходить и улыбаться, говорить о хорошем, не сплетничать в курилках. Потому что когда мы выходим к гостям из курилок, то мы идем с тем, о чем только что там говорили. Поэтому программируем свой персонал на то, чтобы говорили только о хорошем, потому что от этого страдает наш гость. Заряжайте персонал позитивом на пятиминутках.

Обучите сотрудников чувствовать гостей – эмпатии. У кого не очень хорошо получается в самом начале, есть упражнения, которые при определенной тренировке, дают вам очень хорошие результаты. В этом случае ваши сотрудники точно не нахамят гостю. Они все сделают максимально грамотно, даже если инструментов не будут знать

Научите синхронной работе. Дальше сотрудники взаимодействуют между службами. Не может кухня работать плохо, а официанты хорошо. Каждый сотрудник вашей компании должен понимать, что несет большой вклад в эту работу. Даже та женщина, которая моет у нас посуду на кухне. Настолько важно, когда мы будем показывать ей человеческое отношение, благодарить ее за работу. Как она будет работать? Да, она всегда будет работать, и бежать к нам на помощь. У нее не будет такого, что она пошла поесть, а потом уже будет перемывать гору посуду. Это как раз взаимодействие между службами.

Организуйте грамотный контроль работы сотрудников. Без контроля вообще никуда. Контроль тоже должен быть адекватный, правильный. Мы с вами должны превращаться не в надзирателей во время контроля, а как раз в того человека, который поддерживает качество, и все ваши сотрудники принимают участие в улучшении качества.

Делаете какую-то задачу, цель прорабатываете, планируете ее, действуете, контролируете, а потом у вас идет разбор полетов всех. Что было хорошо? Это очень важно, не кричать, не орать на персонал, а контролировать грамотно. Не в самое неподходящее время бежать к нему и говорить: «Ты не с той стороны к гостю подошел, не в ту руку взял тарелку или поднос», –  уже поздно, под руку не надо ничего говорить. Нужно просто фиксировать себе в чек-листах, а потом с сотрудником уже разговаривать. И поверьте, сотрудники очень часто скажут: «Да, Юлия, с этим гостем я неправильно взял поднос, я потом сам осознал».

Постройте свою модель сервиса. Должен быть основной базовый сервис, на котором вообще держится все, и незабываемый – наш отличительный сервис, это эмоциональные стандарты.

К чему ведет отсутствие единых стандартов и нестабильное обучение персонала? Ведет к большой беде, особенно в регионах. Нет стандартов – это ручное управление, вы все время зависите от конкретного человека. И если он уходит – это просто катастрофа, у вас земля из-под ног уходит.

Это низкий уровень сервиса. Нестабильность. Разный уровень обслуживания. Нарушение системы обучения и контроля. Медленная адаптация принятых сотрудников. У вас нет программы, сегодня у вас есть время – вы обучаете, завтра нет времени – вы его не обучаете. А когда знаете, что у вас есть программа, у вас за это направление отвечает этот наставник, за это – другой наставник, у вас все работает, как колесо.

Организуйте кадровый резерв. Когда в заведении есть стандарты, когда постоянно проходит обучение, работают объявления, где вы указываете, какой вам нужен сотрудник – у вас есть крутая мотивация. Говорите честно и открыто: «Мне важно, чтобы вы знали сервис, меню, умело разговаривали с гостем. Чтобы вы умели разрешать конфликтные ситуации, чтобы вы просто работали в удовольствие, в кайф. Мы обязательно будем принимать на работу новых сотрудников. Я хочу, чтобы вы все работали, но новых сотрудников мы тоже берем. Поэтому те, кто слабые, будут уходить, освобождать место для тех, кто хочет у нас работать».

Что мы приобретём, когда стандартизируем? Снижение текучести кадров. Эффективность сотрудника вырастет. Ему становится интересно работать, ему всё понятно. Он знает, что за чем идёт, у него нет хаоса на работе, никто его вообще не может создать. Стабильность качества. Вырастут продажи. Рост прибыли. Кадровый резерв вырастает. Вы не боитесь этого супер важного сотрудника потерять, потому что вы знаете, что у вас есть кадровый резерв. Если он не хочет здесь работать, я его не буду здесь держать.

Что значит управлять сервисом?

Работайте в интересах вашего гостя.

Важно знать и понимать, что такое сервис. Это целая философия, не просто технические стандарты: посмотреть гостю в глаза, улыбнуться, сказать «Добрый день», пригласить его за стол – это не про эту историю. Сервис – это гораздо глубже.  Важно иметь измеряемые четкие параметры и влиять на них. Каким должно быть качество сервиса (ваши сотрудники должны это понимать).

Наш гость находится в трех стадиях ожидания: либо мы удовлетворили все его ожидания («Все вкусно, все нормально»); либо гость разочарован (по сарафанному радио ему порекомендовали заведение; он пришел, а сервиса нет, его не встретили, он не получил свои гормоны счастья, удовольствия, любви, заботы); либо опыт превзошел ожидания (это вау-эффект, то, к чему мы должны стремиться).

Создавайте вау-эффект: любая фишка, знак внимания. Иногда даже техника задавания вопросов – это когда мы глубже обращаем внимания на нашего уважаемого гостя либо, вдруг, вспоминает, что он уже был у нас месяца 3 назад. Мы ему говорим: «Вас так давно не было. Вы, наверное, месяца 3 назад у нас были», и он такой: «Ничего себе! Как она вообще меня запомнила?».

Подготовьте сначала почву для сервиса. Даже если гостю что-то вдруг не понравится в еде, но он уже не так будет обращать внимание, когда вы дадите ему заботу и любовь. Коллеги, запомните, к нам гость отправляется в путешествие. Путешествие ни куда-то ехать далеко или лететь, а наш ресторан для него как путешествие, несмотря на то, что он может приходить сюда каждый день. Это как раз про те гормоны, о которых мы говорили.

Вот эту схему тоже не могу не дать. В середине – чувствовать личностное отношение к себе, а не как к одному из многих – это как раз про нашего любимого гостя, чтобы он чувствовал: «Я одна такая королева в этом ресторане». Другой гость сидит, он также говорит: «Я один здесь такой, самый лучший в мире».

Очень часто бывает, что официант не договорил и переключился на другого, и вот это золотая составляющая «чувствовать личностное отношение к себе, а не как к одному из многих». Ему можно говорить инструменты, как чувствовать гостя, а он не понимает. Нужно спросить: «Ребят, а вам хотелось бы приходить в ресторан, и чтобы к вам обращались, как к самому лучшему и дорогому гостю, даже если у вас всего 500 рублей в кармане?» – «Конечно, хотим!» Так вот гость то же самое хочет. Постоянно стараемся нашего сотрудника погрузить в состояние гостя.

Это очень важно, это когда наши гости хотят чувствовать материнскую поддержку, отцовскую заботу. Обстановку создать, ощущение дома, надежность, безопасность. Мы должны с вами все предусмотреть. Если гость оставил телефон на столе, ушел в уборную, чтобы мы в поле зрения видели этот телефон, понимали, что мы этот процесс контролируем. Не говорим нашему гостю: «Вы же сами оставили здесь вещи на столе. Не видели у нас объявление около гардеробной в углу, что мы за ваши вещи не несем никакой ответственности».

В одном премиальном ресторане в Москве у меня украли зонт и говорят: «А вы что, не видели, что у нас вон-там висело объявление?» – я им: «Ребята, мне не нужен этот зонт, вы сами мне не нужны и вообще мне просто испортили настроение. Для вас ресторатор строит великие проекты, а вы совсем этого не цените. Как вы можете условно послать гостя?» Вы думаете, мне перезвонили? Никто не перезвонил. Оставляла ли я телефон? Оставляла. Вот как раз этот пример к схеме, вот почему мы теряем гостей. 

Признаки экологичного сервиса внутри компании.

1. Высокая степень вовлеченности каждого сотрудника в работу, выше средней по рынку (70% и выше).

Каждый сотрудник вашей компании должен принимать участие. Он должен всегда понимать, что он здесь значимый. И моя самая первая задача – вовлечь всех сотрудников в этот процесс. Самое крутое упражнение – это слушать сотрудников, что они говорят. Задать вопросы: как им здесь работается, нравится / не нравится, какие гости. Реагировать на те вещи, которые они говорят – это и есть вовлечение. И они начинают понимать «здесь что-то о нас, наконец-то, на нас обратили внимание». После обучения сотрудники становятся самостоятельными. Желание работать просто огромное у сотрудников.

2. В компании есть система подбора людей по сходным ценностям и мировоззрению.

Еще на этапе, когда мы с вами даем объявления, мы продумываем, какие у вас будут работать сотрудники, какие у вас гости будут, какие ценности и мировоззрение. Когда вы все это выносите на бумагу, вы практически программируете себя, прописывая ценности вашей компании. Они у вас все потом работают.

3. В экологичной команде ошибки рассматриваются и разбираются для совершенствования и улучшения сервиса.

4. В компании есть видение, миссия, ценности и есть лидер, который выступает как ролевая модель.

Это очень важный момент. В ресторанах, где нет корпоративной культуры, видения, люди рассматривают работу как временный вариант. Как только они понимают, что у них есть корпоративная среда, у них есть цели, куда они двигаются, несмотря на то, что сейчас время, когда работают только на краткосрочные цели, но, тем не менее, это должно простраиваться обязательно. Миссия – это философия.

5. Лидер такой компании активно использует развивающую обратную связь, еженедельные встречи и внедрена система поощрений.

Резюмируя

Я думаю, что по этой схеме вы все поймете, что человек воспринимает информацию из внешнего мира с помощью органа чувств.

По этой схеме мы должны попасть к нашему гостю. Мы не знаем, может, он визуал, все видит; или кинестетик, которому нужно все потрогать и почувствовать. Поэтому сервис идет через восприятия гостя. Это мы точно должны понимать. Еще хочу сказать, что обычно преобладает один вид восприятия у гостя, все остальные работают как вспомогательные.

- Воспитывайте эмоциональные навыки у персонала – это стандартные вещи: когда мы не мешаем гостю, когда вовремя подходим, когда не говорим гостю «нет», даже если знаем, что точно «нет». Мы идем, как будто что-то спрашиваем и выходим, говорим: «К сожалению, блюдо закончилось, но мы можем вам...». Предлагаем альтернативные варианты. Сразу же «Нет» говорить нельзя, это вызывает агрессию у гостя. Не ленимся, а чуть-чуть растягиваем. Таким образом, еще показываем внимание нашему гостю.

- Будьте всегда в зоне видимости гостя очень важно. Даже, когда он ничего не хочет, он видит, что вы на него посматриваете. Ему от этого становится легко и приятно.

- Учитесь решать конфликты – это базовый тренинг, для которого много нужно думать, разбирать разных кейсов.

- Работайте с обратной связью гостей (то, что я вам сказала в самом начале), потому что наши гости – это вообще инструменты, это то, что они нам говорят, мы должны это все воплощать.

- Работайте в интересах вашего гостя. Не забывайте этого ни в коем случае.

 

Запись вебинара Юлии можно посмотреть здесь.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь