Поговорили с операционным директором «Своей компании» Александром Лапшаевым о том, как изменился бизнес за три года — со времен нашего прошлого интервью: про главные каналы продаж, доставку и уникальную для рынка систему лояльности для персонала.
Что собой представляет бизнес сегодня
Сейчас у нас 37 ресторанов в восьми городах России — Екатеринбурге, Верхней Пышме, Уфе, Стерлитамаке, Челябинске, Магнитогорске, Нижнем Тагиле и Тюмени. Это 36 полноформатных ресторанов с залом и доставкой и одна dark kitchen — т.е. точка, которая работает только на доставку (в Екатеринбурге).
Прим. ред.: перед началом пандемии у «Своей компании» было 45 ресторанов в 10 регионах России, в частности, в Москве (сейчас они закрыты).
У нас есть шесть франчайзинговых точек, но активными продажами франшизы мы сейчас не занимаемся. Решили сконцентрироваться на внутренней работе: сейчас обновляем наши действующие рестораны, график по ним расписан на весь 2023 год. Хотя предложения по франшизе продолжают приходить и мы их по-прежнему рассматриваем. Просто относимся к ним осторожно.
Например, я недавно ездил в Салехард, оттуда пришло достаточно неплохое предложение. Но, рассчитав экономику, мы поняли, что срок окупаемости будет слишком большой. После начала СВО инвестиции в открытие ресторана значительно возросли: подорожали и материалы, и продукты. А в Салехарде продукты еще дороже, чем у нас (а зимой — еще дороже), и почти все пришлось бы возить из ближайших крупных городов (например, из Тюмени). Мы посчитали, что это будет очень дорого. Отправили всю информацию партнерам, они пока в раздумьях. Понятно, что все хотят вернуть вложенные деньги как можно быстрее, и реальные сроки, которые мы им показали, их не устраивают.
Но наши региональные представители периодически рассматривают различные предложения, смотрят помещения. Если мы увидим что-то интересное, с удовольствием возьмем и начнем строить ресторан.
С чем вышли из пандемии
Вообще я считаю, что мы довольно неплохо прошли пандемию. В это время у нас родилось много идей, которые работают до сих пор. Например, продажа полуфабрикатов (замороженных супов, блюд высокой степени готовности), которые пользуются спросом и сейчас.
Во время пандемии мы провели большую работу по отладке внутренних процессов: никогда раньше мы не уделяли столько внимания digital-направлению и доставке. Сегодня доставка дает нам в среднем от 9 до 22% от оборота в зависимости от ресторана (этот процент сильно различается по регионам, на него очень сильно влияет узнаваемость бренда. Например, в Екатеринбурге есть ресторан, где доля доставки доходит до 42%).
При этом мы не работаем с агрегаторами: они часто выходят на нас с предложением о сотрудничестве, но отдавать им по 25-30% мы считаем не совсем честным. Для нас проще держать собственную курьерскую службу.
Хотите, чтобы доставка приносила больше? Запишитесь на консультацию — наши специалисты помогут разобраться, почему доставка не качает, и преложат решения, которые помогут это исправить.
Мы изначально сделали ставку на собственные каналы продаж. Порядка 70% заказов мы сейчас получаем через свое мобильное приложение. Мы начали делать его в ноябре 2019 года, за несколько месяцев до пандемии, и за прошедшие 2,5 года в этот канал перешли многие наши постоянные гости: они заказывают там доставку или полуфабрикаты. Второй по значимости канал получения заказов — это наш сайт. Третий — call-центр, но по нему мы на протяжении долгого времени видим постоянное снижение трафика.
Своя система учета
Все каналы интегрированы с нашей системой учета. Это наша собственная разработка: мы комбинируем программы «Клик», «С-Финанс», S-MARKET и так далее. Они все интегрированы между собой, но разные сотрудники работают в разных программах. Например, финансисты больше работают в «С-Финансе», а я как главный операционист — в «Клике».
В какой-то момент мы рассматривали переход на готовую систему автоматизации, например, на iiko (она больше всего нас устраивала). Но это потребовало бы серьезных инвестиций. А наши собственные программные продукты тогда были готовы процентов на 60. И мы решили допиливать все сами.
Что мы решили взять со стороны — так это программу лояльности. У нас есть своя программа с несколькими уровнями — 3,5%, 7% и 10% скидки. Но она была запущена очень давно, больше десяти лет назад, и сейчас уже морально устарела. Чтобы осовременить ее, потребовались бы большие инвестиции. Так что мы посчитали, что лучше взять готовый продукт со стороны, и выбрали для себя программу, которую нам презентовала Novikov School. Сейчас ведем переговоры, и, думаю, в ближайшее время — до конца 2023 года — перейдем на нее.
Работа с лояльностью персонала
Мы работаем не только с лояльностью гостей, но и с лояльностью персонала. У нас есть достаточно уникальная для ресторанного рынка программа: ее суть в том, что сотрудники, отработавшие больше одного года, начинают раз в год получать бонусы стоимостью от 7 до 45 тысяч рублей. Но получают они их не деньгами, а в виде различных поощрений: например, можно выбрать категорию «Путешествия» и купить себе билеты в Москву или Таиланд. В категории «Маркетплейс» можно заказать себе что-то на Ozon. А если сотрудник выбирает категорию «Образование», мы оплачиваем ему обучение. Всего порядка восьми категорий.
Также еще со времен пандемии мы внедрили VR-обучение: сотрудник надевает VR-очки и попадает в ресторан, где моделируются различные ситуации: например, гость возмущается по какой-либо причине или задает вопросы о составе блюд, просит что-то порекомендовать. Там есть множество разных модулей. Это удобный инструмент для управляющих: они видят статистику, которая показывает, где, когда и какой официант не прошел обучение. При этом для сотрудников это достаточно увлекательно.
Еще мы пользуемся платформой Mojoform: там размещены все учебные материалы, каждый сотрудник может в любой момент зайти туда с телефона и что-то поверить. Периодически учебный центр делает рассылки, а потом проводит по ним тесты или опросы.
Отзывы как инструмент контроля качества
У нас есть отдел контроля качества, который собирает отзывы со всех площадок. Далее все отзывы и пожелания уходят на электронную почту управляющим, а в копию обязательно ставятся люди, в чьей зоне ответственности находится отзыв. Например, если он связан с кухней, туда попадают руководители кухни; если речь про маркетинг — директор по маркетингу; если предлагают открыть ресторан в другом городе, то в копию ставится руководитель франшизы и гендиректор.
У ресторанов есть сутки на ответ. Если есть контакты гостя, рестораны оперативно связываются с ним и потом отчитываются об этому отделу контроля качества. Мы собираем общую статистику и ежемесячно смотрим, какой из ресторанов находится в красной зоне по отзывам, а какой в зеленой.
Если ресторан попадает в красную зону, он берется на карандаш: ему уделяют повышенное внимание в центральном офисе. Каждый отзыв разбивается по деталям. Например, если гость написал отзыв из серии «мне долго несли блюдо, принесли холодное» – он делится на две части: долго ожидание и то, что блюдо отдали холодным. Мы видим эту детализацию в нашей программе и вместе с управляющим составляем план по устранению нарушений. Если нарушение не устраняется в течение трех месяцев, то человек возвращается на дообучение. Мы понимаем, что за один месяц вряд ли можно устранить нарушения, связанные с качеством кухни, но трех месяцев должно быть вполне достаточно.
Комментарии