Генеральный директор федеральной сети со средним чеком 600 рублей — о кадровом голоде после карантина, доставке замороженного том-яма и причине закрытия одного из двух московских ресторанов.
Денис, как ты попал в ресторанный бизнес?
Мне с детства нравилось готовить, и в 2003 году друзья позвали поработать поваром в ресторан. Я тогда учился на инязе, размышлял, хочу я это или нет, в итоге пошел работать поваром, готовил для сотрудников, не для гостей. Очень быстро понял, что мне это приносит удовольствие.
А дальше что было?
За несколько месяцев научился быть поваром. Причем это был очень интересный «японский» проект, один из первых за пределами Москвы, довольно известный, премиальный. Через два года стал шеф-поваром этого ресторана, потом сетевым шеф-поваром. Дальше два года был собственный ресторан и после этого пришел в «Свою компанию». Вся основа «Своей компании» — это ребята, с которыми мы вместе работали в первом ресторане. Наш создатель и вдохновитель был там директором, он собрал команду.
В «Своей компании» я сначала работал на позиции шеф-повара, затем был региональным шефом, потом бренд-шефом, шеф-поваром-разработчиком. Потом у меня был интересный этап в жизни, я отстраивал процесс прозрачных закупок в ресторанном бизнесе. Дальше занимал позицию руководителя отдела франчайзинга и развития сети — построили франчайзинговую модель. И последние полтора года я нахожусь на позиции генерального директора.
Что нужно поменять в мышлении, чтобы перейти от шеф-повара-производственника на позицию генерального директора, который по сути коммерсант? Он про деньги, эффективность и прибыль, а шеф-повар про другое.
Предпринимательская жилка либо есть, либо нет. У меня это было, мне всегда было недостаточно, я был недоволен тем, что есть, нравилось брать на себя больше, чем то, за что платили. Так появилась история про отдел закупок, про новое направление бизнеса, про франчайзинг и развитие сети ресторанов в новых регионах.
Поэтому не знаю, что нужно поменять — нужно пробовать, учиться, искать в себе, смотреть, что не работает внутри, подтягивать слабые зоны, развивать сильные. И получать удовольствие. Когда я пришел на кухню, мне пришлось бросить институт, это было сложное решение — я закончил школу на «отлично», поступил сразу в несколько институтов. Но с тех пор живу счастливой жизнью, получаю от работы удовольствие.
Правильно понимаю, что должна быть вечная неуемность?
Ты абсолютно верно сказал — неуемность. Секрет «Своей компании» в том, что мы всегда недовольны собой и все время хотим становиться лучше для наших гостей. Если ты побеждаешь, у тебя есть несколько минут, часов, чтобы похвалить себя — потом надо ставить новые и интересные задачи.
Что тебе помогает настраиваться на нужный лад, на победы? Какие техники помогают побороть фрустрацию, которая есть у любого руководителя в бизнесе?
Я с детства занимаюсь немного горным и водным туризмом и очень много — пешим, это безграничный источник энергии для меня. Только приустал, приуныл — нужно сменить обстановку, с семьей или с друзьями куда-то выехать хотя бы на 3–4 дня, попутешествовать. Минимум раз-два в год участвую в экспедициях на 3–4 недели…
С отключением от работы? Телефон не берешь?
Телефон с собой, но, к счастью, я посещаю такие места в России, где связи нет. То есть хотя бы раз в год три недели меня никаким образом не найти, я пропадаю и предупреждаю ребят: всё, дальше сами.
Какие места ты посетил?
Сибирь, включая Алтай, Камчатка, Карелия, Кавказ с Эльбрусом. Два раза был в экспедиции за Полярным кругом. Через неделю выезжаем в трехнедельную экспедицию на Кольский полуостров.
У тебя акцент на российские места?
Если длительный туризм, не отдыхательный, то да. Конечно, мы за границу тоже ездим, но лежать на пляже для меня мучение, это настоящая работа — помогать отдыхать моей семье. Я всегда жду, когда это закончится и я поеду на настоящий отдых.
Давай к бизнесу. Что из себя представляет «Своя компания» как бизнес? Вернее, что представляла до пандемии, в начале марта.
Под нашим брендом 45 ресторанов в 10 регионах России. Это полноценные рестораны, хотя нас часто называют кафе, потому что мы работаем со средним чеком 600 рублей. У нас очень низкая маржинальность, но ежедневно каждый ресторан посещают 400–500 гостей. Наш девиз — качество выше цены, мы всегда этим брали.
Понятно, что мы не работаем с дорогими стейками и лобстерами, мы готовим еду на каждый день и называемся рестораном на каждый день. Но когда гость получает счет, у него диссонанс: надо заплатить меньше, чем ожидалось, и это очень сильно привязывает к нам.
Есть какие-то аналоги такой концепции? Может, какой-то заграничный проект?
Мы всегда ищем, у кого поучиться. Смотрим на разные города и страны, ходим в премиальные рестораны и на дешевые фуд-корты — всегда ищем то, что сработает в нашей модели. Что-то взяли у русской модели «Макдональдса». Когда было уже 25–30 ресторанов, мы начали искать похожую бизнес-модель, чтобы позаимствовать самое лучшее, и пока не нашли. Поэтому последние несколько лет приходится самим придумывать, какими мы будем дальше.
Какое у вас соотношение франшизных и своих заведений?
До марта у нас было 10 франшизных ресторанов из 45.
Значит, органически выросли до такого размера. Вы изначально из Екатеринбурга?
Да, здесь построили первый ресторан 14 лет назад, здесь находится управляющая компания, здесь мы все живем и не хотим переезжать.
У вас же в Москве есть объект, правильно?
Есть, раньше было два. Мы заходили осознанно, были готовы к высоким рискам, потому что рынок Москвы и рынок России — два разных мира. Один ресторан открыли в спальнике, один в центральной части. Второй, центральный, уже закрыли, потому что модель «Своей компании» подразумевает частые посещения лояльных гостей, а просто стоять на трафике оказалось невыгодно. Но мы проверили гипотезу, в спальнике мы чувствуем себя хорошо и, наверное, когда-нибудь доберемся до других спальников Москвы и Подмосковья. В центре мы больше не будем вставать.
А вне Москвы, в других городах это жизнеспособная модель для центра?
Да, конечно. Мы встаем в миллионниках, есть всего пара ресторанов в городах по 400–500 тысяч жителей, и они тоже хорошо себя чувствуют, благо что находятся в Свердловской области. Нас там очень хорошо знают.
Цитирую ваш сайт: у нас можно провести семейное, детское, деловое мероприятие. То есть вы идете широким фронтом с точки зрения целевой аудитории? Или есть неявная узкая специализация?
Мы идем широким фронтом. Недавно мы делали серьезное маркетинговое исследование, пытались подтвердить догадки, кто наша ЦА. Когда мы только начинали работать, ЦА была примерно нашего возраста — 18–25 лет. Когда стали расти, мы какое-то время продолжали думать, что у нас та же аудитория, но на самом деле гости выросли вместе с нами. Мы стали умнее и опытнее, стали много ездить, и наши гости тоже стали посещать больше стран, стали более требовательными. Так вот, исследование показало, что гости хотят быть с нами по всем своим поводам.
Есть гости, которые приходят к нам отметить праздник, в половине ресторанов есть детские комнаты с хорошими воспитателями. Так как у нас у всех дети, мы очень чутко относимся к подбору воспитателей, то есть не просто тетя, которая играет в телефоне, пока дети смотрят мультики по телевизору.
Можешь рассказать о своем подходе к созданию команды? Если взять самый ближний круг сотрудников.
Мне эта команда досталась по наследству. Из 8–9 старичков, которые были с самого начала, нас покинул только один человек — он достаточно заработал, решил заниматься инвестициями, выращивать микрозелень и путешествовать. Мы выросли благодаря тому, что была крутая команда, созданная основателем. Какие-то процессы уже перестроены, но мне не пришлось создавать команду с нуля.
Что бы ты порекомендовал новоиспеченным руководителям, которые, как ты, были на равных с другими, а потом стали ими управлять? Как себя вести?
Когда я стал региональным шеф-поваром, мы провели хороший эксперимент. На следующий день после моего назначения выехали на тренинг с сотрудниками и тренером, которая собрала обратную связь: что я жду от ребят и что они от меня ждут. Было много переживаний, я боялся, воспримут меня люди или нет, как мой друг отнесется к моему назначению. Выяснилось, что ребята переживали каждый о своем, мой друг переживал, что я ему могу понизить зарплату. Когда мы открыли карты, я ему сказал, что этого не произойдет и что я придумаю, как мы вместе будем зарабатывать больше. Это одна из рекомендаций — собрать обратную связь и проговорить.
Открыть карты взаимно.
Да, это очень сильно помогает в жизни. Если нет вариантов ехать на тренинг и долго в этом копаться, надо просто быть честным, разговаривать с людьми, договариваться, что приемлемо, а что нет, озвучивать свои ожидания. Договариваться о том, куда мы идем, слышать и слушать, чего ребята ждут.
У тебя есть регулярные встречи с сотрудниками?
Есть одна общая по понедельникам, для правления: новости, краткие операционные результаты, сложности, обратная связь от гостей, планы. И обязательно одна персональная встреча, там периодичность разная, от недели до месяца. Она всегда сильно полезнее, про внутренние отношения. Я могу ошибаться, но на какой бы позиции ты ни работал, тебе очень важна обратная связь и простая человеческая похвала. Поэтому личные отношения хорошо настраивают, но это ни в коем случае не вступает в конфликт с командной игрой, когда мы все вместе о чем-то договариваемся.
Можешь рассказать, что именно ты говоришь на личных встречах?
Мы говорим, что получилось на этой неделе, что не получилось. Как можем компенсировать, если приходится догонять. Я рассказываю, как бы я поступил, задаю вопросы, которые наводят человека на внутренние изменения и решения. Здорово, когда в начале диалога человек говорит: «Слушай, я всё понял, давай не будем время тратить, я пойду и сделаю, ладно?» Тема встречи снимается, он идет и делает крутые вещи.
Твое назначение на должность генерального директора было связано с тем, что компании нужны были срочные изменения?
Не могу сказать, что нужно было срочные изменения проводить — я хотел быстро добиться результата, когда компания обросла жирком. Есть куча сервисных организаций и подразделений, начиная от управляющей компании, которая занимается большим количеством суперважных дел, никак не связанных с извлечением дохода и прибыли. Мне важно было начать их реструктуризацию, чтобы не растерять людей, энергию, желание добиваться результатов и при этом снизить затратную часть.
Я думал, что реструктуризация быстро получится, 3–6 месяцев — и уже денежки будут. Нет, потребовался год. Мы начали расти по прибыли в феврале — марте, выходили на крутые операционные показатели, и тут пришел карантин.
Как вы проходите этот период?
Мы закрыли половину ресторанов полностью, всё вывезли оттуда.
Законсервировали?
Совершенно верно, а доставку осуществляли с другой половины ресторанов. Снизили заработные платы, в правлении — в несколько раз. Мы объяснили, надеюсь, четко и доступно, что мы нацелены спасать компанию и сказали ребятам: назовите сумму, которая вам нужна, чтобы прожить 2–3 месяца. И ребята назвали суммы, которые нас устроили. Мы всё сделали, чтобы их выплачивать.
Понятно, потеряли тех, кто думал выходить и мялся, остались самые вовлеченные. Первые полтора месяца карантина был невероятный драйв, мы объяснили всем, что кризис — это время что-то менять. В первую неделю работы только на доставку мы потеряли 80% выручки, но искали, где взять деньги, чтобы выплачивать людям хотя бы минимальную часть. Потом карантин стали продлевать, и драйв начал проходить. К третьему месяцу у многих был уже легкий налет безысходности. Я раз в неделю выходил на связь с сотрудниками на уровне ресторанов, писал им письма, рассказывал о положении в компании.
Потом началась потеря энергии на всех уровнях — когда это закончится? Нам нужна отсечка, например, 1 августа, когда мы сможем полноценно открыться. Понятно, что псевдо старая жизнь не принесет нам сразу прежние выручки — она столкнет нас с другими проблемами. Сейчас вымыты кадры с рынка, люди ушли в другие сферы. Могло показаться, что если ощутимая часть ресторанов не откроется, то на рынке труда будет очередь из поваров, официантов и барменов, которых можно будет брать на работу на невысокие зарплаты. Российский ресторанный рынок показал, что всё вообще не так. Люди ушли и сейчас даже за докризисные зарплаты никто не хочет работать. Подустали.
Что интересного придумали и сделали на карантине?
Например, мы открыли небольшую стартап-академию и всем сотрудникам предложили поучаствовать. Ребята сами объединялись. Мы задали два критерия, первый, самый важный — какую еще потребность гостя мы можем удовлетворить; второй более прозаический — как заработать бабок, чтобы выжить. Собрали больше 100 гипотез. Отсеивали их не по признаку, дорого или недорого проверить, а по тому, готов ли автор возглавить проект и полностью ему отдаться. Мы запустили больше 10 гипотез, там, где появились лидеры, которые сказали: да, окей, я побежал делать.
Так мы открыли академию вкуса — онлайн-марафоны в инстаграме за абонентскую плату. Я знаю, что есть миллионы сайтов с рецептами, но у нас хороший контент сопровождался набором вин, приготовлением еды из понятных продуктов. Это была гипотеза без денег, контент монтировался на телефоне. Мы ничего на этом не заработали, зато проверили, что в онлайне можно сделать деньги. Сделали два сезона, масштабировать не стали, потому что на это нужны совсем другие ресурсы.
Потом мы запустили фабрику-кухню. Это всегда было убыточным, дотационным подразделением без мотивации зарабатывать деньги. Мы запустили полуфабрикаты: пельмени, замороженные супы, авторские блюда, которые привозили домой.
Через сайт ресторана?
Да. Наши полуфабрикаты позволили приготовить полноценный борщ и солянку за четыре минуты. Разморозил основу для пад-тая, отварил специальную лапшу — и у тебя блюдо почти как в Таиланде. Эта история у нас выстрелила, мы начали с 17 заказов по всей компании и через два месяца вышли на оборот 11 миллионов рублей.
Этот стартап вы не закроете?
Никогда не закроем, более того, мы меняем ассортимент. Это тоже сделано на коленке, у нас хороший сайт, который позволяет быстро вносить изменения. Запустили за два дня, потому что были наработки — мы давно хотели в ритейл, на полки, но были отговорки: там большие отсрочки, нас федералы не пустят.
Решили продавать сами.
Конечно, когда прижало, начали это делать и выросли. Мы росли в два и больше раза день ко дню. Сейчас чуть меньше показатели, но это навсегда останется нашим бизнесом, потому что это не только способ заработать бабок — мы создали целую культуру. Практически все рестораны начали этим баловаться, но в такой цене никто не может конкурировать с нами. За счет объемов, четких системных процессов, которые у нас выстроены, мы можем всё делать недорого. Грубо говоря, у нас есть литр замороженного том-яма с морепродуктами с доставкой на дом стоит 450–490 рублей. За литр!
Потом, мы давно бегали с идеей замороженной пиццы — не той круглой фигней, которая продается в супермаркетах. В Америке это рынок невероятных размеров. Когда тебе даже лень ждать курьера со свежей пиццей, ты достаешь её и за 5 минут готовишь. Мы приготовили тестовые образцы и запустили на коленке эту историю. Там пока не такие продажи, потому что рынок другой, но действительно благодаря заморозке пиццу из итальянской муки можно получить дома за 5–7 минут. Наши гости заказывают и знают, что там всё натуральное. Это один из кейсов про то, как в спокойное время ты боишься или ленишься, а в сложное время у тебя нет вариантов — ты берешь и делаешь.
Комментарии