Алексей Васильчук: «То, что мы сначала делали, я бы пловом не назвал»
Управление
Маркетинг
Опыт рестораторов

Алексей Васильчук: «То, что мы сначала делали, я бы пловом не назвал»

21 июня 2018
41
0 дочитываний
7 мин

«Раз в 3–4 года мы делаем реконцепцию в каждом ресторане, меняем всё: меню, форму для персонала, мебель, свет. Инвестируем в это большие деньги. Где-нибудь в Европе можно открыться и ничего не менять. Мы не Европа». Поговорили с одним из основателей ресторанного холдинга RESTart Vasilchuk Brothers («Чайхона №1», Ruski, Insight, Locasian и другие проекты).

Вас знают в первую очередь как одного из основателей «Чайхоны №1». Недавно вы объявляли конкурс на смену названия. Какие его итоги?

К сожалению, безрезультатно. Спасибо всем, кто участвовал, но мы сами придумали новое название. Не то чтобы придумали — оно само родилось.

То есть будет другое название?

Да, «Ч №1». Сейчас всё прорабатываем, прописываем, чтобы до конца года вывести на рынок. Мы этим названием показываем преемственность с «Чайхоной №1», плюс подчеркиваем, что для нас человек — номер один. «Ч» — это человек. Это касается и гостей, и сотрудников. Человек — это самое важное, что может быть. Это подсознательно было, еще 17 лет назад многие сотрудники так сокращали.

Какой основной смысл переименования? Новое название должно говорить о вашей эволюции?

Во-первых, эволюция, да. Мы уже не являемся классической чайханой с точки зрения концепции. У нас меню обширное, не только восточные блюда. Интерьеры современные. Мы все сделали, чтобы это было местом на все случаи жизни, не только для еды. Мы чайхана в том смысле, что здесь, как на Востоке, собираются по любым поводам, решают разные вопросы. Во-вторых, есть другая «Чайхона №1» (проект Тимура Ланского, с которым братья Васильчуки разделили бизнес в 2010 году — прим. Е. Л.), и у людей есть вопросы, почему так. Не дай бог что случится, мы не сможем отвечать за работу других. И третья причина — увеличение аудитории, мы считаем, что должно быть больше людей. Кто-то не идет к нам только из-за названия, думают, что это классическая «узбечка». Когда их приводишь, затягиваешь, они говорят: блин, а здесь вообще все другое.

Как человеку с улицы, москвичу, понять, ваша это «Чайхона №1» или не ваша. Мне кажется, я в обе ходил и не понял, где чья.

Во-первых, логотипы разные. Сейчас мы в рамках ребрендинга занимаемся тем, что выделяем много всяких вещей, которые нас отличают. У нас дизайн сильно отличается. Другое дело, что многие чайханы копируют наш дизайн, даже берут дизайнеров, с которыми мы работали.

Боретесь с этим?

Мы можем бороться только с такими же названиями. Потому что мы его зарегистрировали.

Когда вы начинали много лет назад, это была именно классическая чайхана?

Абсолютно узбекская тема. Во всем.

Зачем менялись?

Это в том числе связано с разделением на две «Чайхоны №1». Когда я думал, что делать дальше, мои ребята говорили, что ничего не надо менять. Все же и так хорошо, деньги зарабатываем. Но я считаю, что надо постоянно меняться. Видите, уже 17 лет сетевая концепция работает, таких примеров в России очень мало. И это только потому, что мы меняемся, создаем новые тренды. Если надо гостю что-то — мы даем. Мы стараемся предвосхитить его ожидания, это наша основная задача. С меню заморачиваемся, журналы делаем. Много чего.

Вы сказали, что у вас обширное меню. Но разве нет тенденции к сокращению, к тому, чтобы уместить меню на одном листочке? На последнем «Гастрите» тоже про это говорили.

Знаете, когда у тебя 30 посадочных мест, ты можешь делать узкое меню, можешь монопродуктом заниматься — у тебя будут постоянные гости. А когда у тебя 300–400 мест, рестораны в разных частях города, сложно работать с четырьмя блюдами в меню. Так что все зависит от концепта. В формате «Чайхоны» мы идем в сторону расширения меню. У нас есть другие рестораны, Steak it Easy, например, там короткое меню. Есть новые форматы с коротким меню.

Лет пять назад вы говорили, что до насыщения Москве нужно 50 «Чайхон №1». Сейчас изменилось мнение?

Думаю, что 50 будет однозначно. Может, после ребрендинга будет и больше.

В другие города выходите?

Конечно. В Сочи вот открываемся, в Краснодаре, Саратове…

Это не франшиза?

У нас подход такой — мы не говорим, какие наши рестораны, какие партнерские, какие франчайзинговые, чтобы не вводить людей в заблуждение. Потому что в стране сильно искажено понятие франчайзинга. Мы участвуем абсолютно во всех процессах даже во франчайзинговых ресторанах, для меня и нашей команды все одинаково: мой ресторан, партнерский или франшиза. Потому что это наш бренд.

Новые рестораны открываются под старым брендом?

Кроме «Чайхоны №1» открываем «Чайхону Easy». В Москве уже четыре Easy, в Казани один. Это красивый формат, более восточный, со средним чеком в 1,5–2 раза ниже, чем в «Чайхоне №1». Около 800 рублей.

За счет чего?

Взяли самые маржинальные блюда в «Чайхоне №1», например, с фудкостом 20%, поставили в меню Easy и снизили цены. Мы специально придумали этот более доступный формат для небольших городов, для городов-сателлитов.

В «Чайхоне №1» какой общий фудкост, процентов 30?

Около 24%.

Несколько лет вы плавно уходите от узбекской темы. А вы смотрели отчеты по продажам — какая доля у блюд узбекской кухни?

50%.

Вы что-то делаете, чтобы эта доля уменьшалась?

Нет, а зачем. Это вкусные блюда, это то, что мы умеем очень круто делать, и мало кто делает так же. Все остальное — это уже вспомогательные вещи для тех, кто часто ходит к нам. У нас есть гости, которые ходят два раза в неделю в течение десяти лет. Их надо чем-то удивлять, поэтому мы все время придумываем что-то новое.

Какое блюдо номер один по количеству продаж?

Плов. У нас два вида плова — праздничный и чайханский.

Кто придумывал их рецепты? Может, легенда какая-нибудь есть?

Да просто все, это традиционный узбекский плов. Когда первое кафе открыли с нашим партнером, привезли человека из Узбекистана. Он по-русски даже не говорил, только улыбался и кивал головой. Ты думаешь, что он все понимает, а он ничего не понимал. Но зато очень вкусный плов готовил. Но опять же, как вкусный? Мы тогда использовали обычный рис, обычную морковь, это потом пришли к рису лазер, желтой моркови, нужным специям. То, что мы сначала делали, я бы пловом не назвал, просто тогда не было конкуренции.

С такими объемами, как у вас, плов в казане готовится?

Конечно, в индукционных казанах от 10 до 30 литров.

А из напитков что самое популярное? Я про алкоголь.

Одинаковая доля у вина, коктейлей и крепкого алкоголя. Перевеса нет. Есть сезонные колебания: летом чаще заказывают коктейли, зимой — крепкие напитки.

Это правда, что «Чайхона №1» ввела моду на кальяны в начале нулевых?

Безусловно, мы первые этим начали заниматься. В Москве до нас этого не было вообще. Ребята молодые у нас работали, во втором нашем проекте, они предложили: давайте кальяны введем. Я не знал даже, что это такое.

Не смотрели, в Европе, в Америке есть мода на кальяны?

Все кальянные рынки имеют свои особенности, конкретно в Америке отлично развито производство табака для кальяна. В Европе проходят самые крупные кальянные выставки. Если сравнить Россию с остальным миром, несмотря на то, что кальянная культура самая молодая, мы развиваемся динамичнее всего. За короткое время в России появилось огромное количество табака и бестабачных смесей, кальянов и сопутствующих товаров, некоторые из которых уже выходят на мировой рынок.

Есть мнение, что кальяны не совместимы с едой. Много противников кальянов в ресторанах.

Не знаю, я читал, что еда лучше усваивается. Сигареты, табачный дым — да, согласен, не очень совместимо, одежда пропахивает. А у кальяна аромата более мягкий, другая атмосфера. Но в любом случае это кого-то может напрягать, поэтому нужно делать зонирование обязательно, чтобы всем было комфортно: и гостям с детьми, и тем, кто ведет здоровый образ жизни.

У ресторанных проектов есть устоявшийся цикл: взлет — выход на плато — спад. Вы на какой стадии? Или к вам это не применимо?

Мы поменяли стереотипы, нам 17 лет, и мы успешно работаем. Потому что раз в 3–4 года делаем реконцепцию в каждом ресторане, меняем всё: меню, форму для персонала, мебель, свет. Иногда с закрытием, иногда нет. Инвестируем в это большие деньги. Это живой механизм, он должен постоянно меняться и расти. Где-нибудь в Европе можно открыться и ничего не менять. Мы не Европа.

Насколько плотно вы погружены в проекты? Много личного времени тратите?

Конечно, я во все проекты вовлечен. У меня какая задача? Я идеолог, придумываю какие-то новые истории. Я запускаю проект и живу в нем, пока мы всё стандартизируем, прописываем. Потом я иду на новый проект, а на этот ставлю команду. У меня очень крутая команда. Есть люди, которым я доверяю, которые могут принимать решение без меня. Они, конечно, советуются со мной, потому что я все-таки много знаю про ресторанный бизнес, про все процессы. Всего знать невозможно, но я много знаю.

Если взять «Чайхону», в каждом ресторане есть управляющий?

Да.

А у них кто руководитель?

Есть территориальное управление, потом операционное, есть сетевое. Всего в этой надстройке в общей сложности работает 500 человек.

Это управляющая компания?

Мы называем это центрами поддержки. Я сейчас не только про «Чайхону», я про все проекты говорю.

Сколько людей, с которыми вы регулярно напрямую общаетесь — считали?

Конечно. По «Чайхоне» это 12 человек.

Час на каждого в неделю?

По-разному, есть и общие собрания, есть личное регулярное общение по телефону, в скайпе. Понятно, что всем не хватает, но справляются.

У нас хорошо структурированная компания, все решения принимаются прозрачно для меня или мной. Я могу контролировать все процессы, есть определенные контрольные точки, индикаторы, которые я получаю, чтобы видеть, что происходит там или там. Есть и другие люди, которые это контролируют.

А какие контрольные точки?

Деньги, качество, обратная связь, много всего.

Как измеряете качество?

Есть центры контроля качества, в том числе два личных, есть тайные гости, есть отзывы сотрудников. У нас многоступенчатая система контроля. Все это собирается в отчеты в цифровом виде, оценивается по 100-балльной системе.

Вы оцифровываете эти показатели?

По-другому не сможем контролировать такой большой бизнес. Мы смотрим срезы, и где есть проблемы, я звоню и говорю: обратите внимание вот сюда, дайте отчет.

То есть у вас такая кабина пилота с приборной панелью. Вам этим интересно заниматься?

Да мне всем интересно заниматься, я все люблю, кроме рутины.

Но это же рутина — смотреть показатели.

Нет, это не рутина. Рядом со мной есть помощники, которые понимают, когда мне надо педалировать. Иногда даже меня не дергают, потом говорят: вот такой показатель был, мы всё решили. Многое до меня не долетает, слава богу.

Можно подробнее про ваш интерес к проектам в IT? Особенно про маркетплейс для рестораторов.

Ну, сделали «Фудробот». Это площадка для закупки овощей, фруктов, других продуктов для ресторанов. Есть приложение. В чем-то на «Чузер» похоже.

Я как раз про «Чузер» подумал.

«Чузер» — это биржа, а здесь ты можешь заказать и тебе привезут. Но они похожи, можно сказать, что конкурируют.

Серьезный вопрос для старожила ресторанного бизнеса. Есть какие-то фундаментальные принципы, которые вы выработали для своих проектов?

Ну что, делать все на 100 процентов, по максимуму. Относиться к людям так, как ты хочешь, чтобы они относились к тебе. Стараться смотреть на ситуацию не только со своей стороны… на самом деле, все это есть в Евангелии. В этом смысле Евангелие — хорошее пособие для бизнеса: как действовать, как относиться к людям.

А как быть с тем, что в ресторанах пьют алкоголь и курят кальян? Разве это не плохо с точки зрения христианства?

Наверное, это плохо. Просто конкретно я умею делать только одно — рестораны. И делаю это хорошо. Если я их закрою, ничего не изменится, люди так же будут курить и пить вино. Надо идти по другому пути: менять людей, ценности менять. Мы же никого не заставляем курить кальян, мы даем выбор. А вообще в христианстве нет прямых запретов, есть ограничения в пост, и они касаются не только алкоголя.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь