95 секунд — столько нужно ждать лапшу в одной из двух ростовских лапшичных Mary Wong. Основатель сети Александр Балашов с самого начала сделал ставку на технологию, не жалея денег: только машина для варки лапши в его цехе стоит 6 миллионов. Продвижение бренда тоже отнимает силы и 7% оборота — снимают видео для инстаграма, приглашают Le Truk aka Децла на вечеринку нового вкуса.
Если загуглить вас, первым делом выяснишь, что Mary Wong вошла в десятку заведений с самым инновационным дизайном в мире. Как так получилось? Что это за The Future Laboratory, которая дала такую оценку?
Это достаточно знаменитое дизайн-бюро, два дизайнера основателя, которые имеют огромный вес в мировой индустрии дизайна. Они суперспецы, к которым обращаются Google, Sony, Yahoo, чтобы они составляли для них доклады о будущих трендах — к чему стремиться другим компаниям в ближайшие несколько лет. Их рейтинг не коммерческий, они в Mary Wong никогда не были, естественно. Они отслеживают проекты в интернете. У нас весь дизайн был выложен в Behance, в Pinterest и других социальных сетях. Нас начали замечать еще до этого, у меня лежит несколько книг, где мы как пример лучшего дизайна 2015, 2016 года.
За счет чего такое признание?
Совмещение стилей и материалов, все очень просто. Часто чем дизайн проще, понятнее и естественнее, тем он презентабельнее для других. Ну и, конечно, это четкая и полная концепция как архитектурного, так и графического дизайна. Баланс во всем.
Совмещение каких стилей?
Здесь все идет от философии компании. Наш проект строится вокруг качественного продукта. Хотелось сделать фастфуд не в привычном понимании, потому что у нас фастфуд считается плохой и вредной едой, хотя на самом деле это слово в США имеет немного другое значение. То, что у нас называется фастфудом, там это джанк-фуд, что в переводе значит «мусорная еда». А вот фастфуд там — это вкусно и вовсе не вредно, быстро готовится за счет того, что есть четкое меню и это монопродукт. Обратите внимание, у меня только 9 позиций, и только лапша, нет ни супов, ни салатов, ни роллов. Все, что я должен делать, — держать стабильное качество и создавать новые вкусы.
В дизайне нам было очень важно показать натуральность своего продукта. Бетон хоть и не природный материал, но все равно имеет природное начало, деревянные столешницы, плитка и керамика. Мы продумывали каждую мелочь — ржавчину и неправильные швы на стойке, где готовят, мотки проводов, по которым не идет электричество, декоративные железные трубы на потолке.
Сталь, бетон, дерево и белая плитка — основа дизайна Mary Wong
А если четко описать твою концепцию?
Это фастфуд ресторанного качества с собственной философией.
Получается, ты нашел потребителя продукта ресторанного качества по доступной цене? Я читал, вы хотели масштабироваться…
Слушайте, Ростов достаточно специфический город. Я его люблю, я коренной ростовчанин, но с точки зрения экономики и развития бизнеса все сложно. Возьмем торговые центры. Первая моя точка была в «Горизонте». У нас был бум на открытии, все приходили на следующий день и говорили, что мы заполонили весь инстаграм. Примерно 1200 порций продали, уничтожили выручку всем, кто рядом был.
Как вы этого добились?
Так как на рынке такого продукта еще не было, нам важно было познакомить с ним потребителя, и мы продумали акцию: купи любой напиток за 50 рублей, и лапша в подарок. Это было лучше любой рекламы. Плюс за то, что человек выкладывал фотографию с нашим хэштегом и локацией в «Горизонте», мы давали очень крутую майку.
Потом я открылся в другом торговом центре, «Северном», и это была большая ошибка. Мы вложились в создание еще одной стойки, заплатили аренду. В итоге потеряли деньги за три месяца аренды вперед, потому что я не видел смысла там находиться. Если бы я открылся изначально в этом торговом центре, получилась бы печальная история. Там нет фуд-корта, и люди приходят с определённой целью — в кинотеатр или «Перекресток».
А почему?
Потому что у нас много разных торговых центров, но по сути настоящий и полноценно работающий только один, там движется масса денег, и мы уже в нем присутствуем. А что в других? Заходите и видите какие-то ювелирные изделия, какие-то сим-карты и дешевую обувь на первом этаже. Вроде приличный трафик, все основные пути проходят возле нас, но мы работали в жесткий ноль. Дело в том, что нужно четкое зонирование, отдельная зона для фуд-корта, а там этого не было.
Сколько сейчас точек у вас?
На данный момент две, в «Горизонте» и на улице Шаумяна. До октября еще была точка продаж в ТРЦ «Мега». Мы проработали там 4 года, свой дизайн приходилось согласовывалась с главной «Икеей», были англо-русские договора и прочие сложности. Не смогли там остаться. Под каждый новый вкус мы разрабатываем и выпускаем конструкции, которые выделяют наши точки продаж и дают понять, что у нас есть что-то новенькое. К сожалению, наш подход не соответствовал политике ТРЦ, и мы мирно разошлись.
А вот, допустим, точку на Шаумяна сколько стоит открыть?
Если вы имеете в виду только торговый зал, то порядка 4-х миллионов.
И за сколько она окупается?
В 2013 году у меня был четкий план, что срок окупаемости порядка 1,5 лет. Все получилось, однако кризис наложил свой отпечаток.
У вас оборудование за какие-то немыслимые деньги. Экструдер за 5 миллионов рублей, машина для варки лапши — 6 миллионов. Зачем?
Чтобы был стандарт, чтобы на всех точках было одинаковое качество. В нашем цехе лапшу производят, варят и упаковывают. Мясо, овощи здесь же режутся и упаковываются. В бизнесе один из важных моментов — это технология. Для чего мы цех сделали? Чтобы было быстро и чтобы мы могли жестко контролировать качество. Если вы закажете лапшу, то через 1 минуту 35 секунд ее отдадут уже готовой и такого вкуса, который заложен изначально. Плюс, мы стали использовать вакуумацию. Она дает преимущества в плане хранения и качества. Кроме того, не нужно долго обучать персонал, двух дней достаточно, чтобы повар смог приготовить порцию лапши по продуманной технологии из заготовленных продуктов. Возьмем, например, лапшу с курицей карри. Есть пакет с вареной лапшой, пакет с овощами, пакет с курицей и соус из диспенсера. Все, что нужно сделать, — приготовить по технологии, как прописано в инструкции.
Но ваш цех явно не на две точки продаж.
Да, наш станок может производить 200–250 килограммов лапши в час, мы можем обеспечивать порядка 10 точек продаж.
То есть это рассчитано на тираж. Но это же только на Ростов? Потому что если в Москве открываться, там свой цех нужен.
В принципе, этот цех может работать на Ростов и Москву. Здесь нужно считать затраты на логистику. Если в Москву отправлять машины с готовым продуктом, можно экономить за счет отправки из Москвы продуктов и сырья для производства. Цех в Ростове это еще и экономия по аренде. Зарплаты у сотрудников в Москве и Ростове почти одинаковы, в последнее время они выровнялись — слишком много желающих на одно место в Москве, а у нас, наоборот, слишком много свободных мест.
То есть задел точек на десять, но не открываешь.
Я просто не знаю, где в Ростове открывать. Это мировые сети могут в микрорайонах открываться, а нашей молодой компании пока это сложно.
Для вашей точки какая нужна выручка, чтобы она выживала?
Минимум 1,5 миллиона.
И сразу про фудкост спрошу, какой он?
Могу сказать, что когда начинал, общая себестоимость была 50%, с учетом амортизации и всего остального. То есть 50% была прибыль. Сейчас это нереально, конечно, я пришел к соотношению 70 на 30. 30% — чистый доход.
Откуда у вас продукты, мука, например?
Мука была и остается итальянской. К сожалению, в России нет муки твердых сортов необходимого нам качества. Продается много химии, чтобы из белой муки сделать типа твердую, но я никогда в жизни не воспользуюсь этим, потому что это бред. Ты либо делаешь бизнес с какой-то целью, либо только для монетизации. Меня все называют немного сумасшедшим, но для меня важно оставить наследие. Компания - которая смогла. Смогла изменить стандарты и оставить след. Важно показать на своем примере молодым ребятам, что если стараться, можно вывести бизнес на очень высокий уровень. Русские люди безумно талантливые, я видел, на что они способны, и могу назвать сотни имен. Мы можем делать намного лучшее, чем представители других стран.
И тем не менее ты сейчас не бодро двигаешься, две точки через пять лет. Что думаешь делать?
Совсем не бодро. У меня стоит вопрос расширения в столицах, это важный для любой компании момент. Особенно с точки зрения маркетинга — вот компания, которая пришла из Ростова в Москву, а не наоборот. Это не сложно, нужно просто брать и делать. Чем мы и занимаемся.
Ну и когда Москва?
Пока в процессе разработки, веду переговоры по поводу инвестирования, потому что без кредитов, без заемных денег никуда не поплывешь. Но пока есть условия, которое меня не устраивают, например, вход в управление компанией со стороны инвестора. Я не понимаю, в чем смысл. Зачем влезать туда, в чем не понимаешь, при этом зная, что в компании все работает хорошо. Если мне предложат инвестировать в какую-нибудь нанотехнологию, я же не полезу туда в управление, я просто не понимаю в этом. Докажи, что это работает и это может продаваться — и все, бери деньги. Естественно, контроль должен быть, понятия доходности и рентабельности.
О каких цифрах идет речь, сколько надо денег для открытия в Москве?
Немало, 20 миллионов точно не хватит. Там надо несколько точек открывать, не в один день, но одну за другой. Потому что Москва огромная, и если мы говорим о сети фастфуда, надо сразу показать масштаб. Москва окупается быстро, там огромный поток туристов, у нас в Ростове только отток.
У тебя есть доставка?
Я думал о доставке, все же вокруг доставляют. Мы купили три мопеда, я их потестил. В итоге результатом оказался недоволен и отказался.
Ты не профессиональный повар, правильно? Но говорил, что работал в Москве с ресторанами.
Мы придумывали концепции, внешний вид заведений, маркетинг. Была достаточно большая команда.
А кто придумывает рецепты? На сайте написано, что подслушали в чайна-тауне Нью-Йорка.
Это легенда, конечно. Если брать соусы, терияки и прочие азиатские вкусы, я это пробовал в Китае, где суммарно прожил год. Изначально повар придумывал, но мы не поняли друг друга. Пришлось самому. Я изучил всю классику, начиная от бешамеля и заканчивая хойсином. И знаете, есть одна большая проблема: повара делают соусы, которые нужно подать сию минуту. А нам нужно, чтобы в течение дня соус был одинаковым по вкусу и качеству. Очень много соусов отпадает именно и за этого.
То есть придумываешь соусы сейчас ты?
По сути да. Мы придумываем раз в год новый вкус, и я считаю, что это одна из моих задач. А то у нас бизнесмен начинает по банкам ходить, в налоговую, а потом через полгода: «Боже мой, я же был творческим человеком, что произошло». (Смеется.)
Почему именно лапша?
Хотелось именно фастфуд, и чтобы ниша была не сильно занята. Сначала равнялся на «Воккер», но потом подумал: нет, не хочу так.
Что в «Воккере» не понравилось?
Полный хаос и все покупное — соусы, лапша. Все, что у них есть, ты можешь приготовить сам. Для меня было важно создать свой продукт, и пока его никто не повторил.
То есть никто тебя не копировал?
Продукт нет, а вот дизайн — постоянно, задолбали меня копировать, честное слово. В Краснодаре открылись суши с точно такой же вывеской, причем они не знают, что внешний вид этой вывески запатентован. Такое написание, размер, шрифты могут быть только у меня. Как-нибудь съезжу к ним.
Сам любишь лапшу?
Очень. Особенно нравится есть лапшу из китайской оригинальной коробки. Мы взяли лекала из библиотеки Конгресса США и стали делать такие для нашего проекта.
Коробки по классическому образу из нью-йоркского чайна-тауна
Сильно «Воккер» уронил твою выручку, когда открылся рядом?
Вообще никак, выручка даже растет.
Цены у вас выше или ниже «Воккера»?
У нас ниже, но мы увеличиваем средний чек за счет продажи дополнительных продуктов. Допустим, черная вода. Это обычная по вкусу вода, но черная за счет минералов, она такая из источника добывается, она очень полезная и отлично смотрится с черной лапшой.
Что вообще значит Mary Wong?
Это просто, мне нравилась китайская фамилия Вонг, самая распространенная среди азиатских фамилий по всему миру, и имя Мэри, одно из самых распространенных европейских имен. Вот это сочетание соединило Европу, Азию и Америку в нашем меню.
А кто ваш гость?
На самом деле это вечный вопрос, кто сюда ходит. Сегодня какой у нас день недели, среда? Вот если мы еще посидим, в два часа сюда придут школьники, очень много школьников, ближе к трем придут студенты. Вечером приходят семейные пары. Для меня было очень важно привести сюда семьи с детьми. Одно время к нам ходили только представители молодежи, но это плохо для компании в целом.
Почему?
Потому что мода меняется. Сегодня это классно, а завтра уродливо, на этом очень опасно играть. Для меня было важно сделать что-то более вечное, сделать Mary Wong для всех. Сейчас в результатах исследований целевой аудитории много про то, что люди боятся зайти и попасть не в свое общество. Они видят красивое заведение, думают: так, оно еще и в топ-10, там будет дорого, стоп. Вот это опасная игра, сейчас мы все делаем, чтобы у людей не было барьеров к нашему бренду. Мне очень нравится, что сюда стали приходить даже люди старшего поколения.
Есть лапшу?
Да-да. Пара взрослых людей, явно за 70, и я думаю: «Блин, чувак, это же так круто». Вчера здесь был ребенок, сидел рукой лапшу ел. Днем школьники перекусили. Была компания студентов, а потом эта пожилая пара. Я даже замер на пару секунд и осознал, что мы на правильном пути.
Кто в основном здесь работает, имею в виду линейный персонал?
Студенты от 18 до 25 лет.
Есть в «Трипэдвайзере» отзыв про то, что персонал у вас не улыбается, не здоровается, не говорит «пожалуйста». Как с этими студентами бороться, как заставить соблюдать элементарные правила?
Это очень большая проблема, очень много людей, которые не хотят работать. Это то, о чем я говорил. В Москве ощущается, что если ты сейчас сделаешь плохо, сзади тебя 12 человек, которые займут твое место и сделают лучше. А в Ростове у нас перенасыщение рынка в плане вакантных мест, сильно избаловали работодатели.
Все пытаются привлечь людей.
Да, но это не выход. Человек не станет лучше работать, он придет от меня к тебе и будет так же плохо справляться. Повышением ты ничего не добьешься, это только увеличивает стоимость продукта, теряются клиенты. Ну и второй момент, как заставить — это четкие инструкции и обязательное наличие в штате человека, который занимается исключительно персоналом, обучением и контролем. У нас есть такой человек.
У тебя есть система финансовой мотивации?
Я считаю, что деньги это неоднозначная мотивация. Оказаться на доске почета как лучший сотрудник месяца чаще намного важнее, чем материальная награда. Но система все же есть.
Окладная система?
На самом деле у меня есть процент. Если они заходят за плановую выручку в месяц, они получают процент к окладу, если нет, то получают среднюю зарплату.
Расскажи про продвижение. Вот инстаграм у вас крутой, по-моему. Это ты сам делаешь? Какая отдача?
Это будет долгий ответ. Начнем с рекламы в принципе. Когда запускали Mary Wong, мы взяли картинки из советской книги по производственной гимнастике для пальцев и сделали макет, где, написали, что скоро открытие Mary Wong с призывом «Разминайте пальцы». Заказали билборды, разместились в дорогих глянцевых журналах. Мы создали ажиотаж. Было много мнений, что это вообще такое. Кто-то говорил, это будет косметология, кто-то — что бренд одежды. Сейчас я считаю, что билборды очень дорогая реклама. Чтобы сработало, надо полгорода обклеить. Что касается рекламы на радио и тому подобного — с появлением таких прекрасных аппаратов, как наши смартфоны, ты слушаешь то, что хочешь, например, в Apple Music, а не то, что тебе навязывают по радио. Местного телевидения тоже почти нет, у половины онлайн-телевидение. Так что все в интернете, где номер один — это социальные сети, а инстаграм — номер один в соцсетях. Хотя он становится сложнее и сложнее.
Почему?
Цукерберг усложнил всем правила работы. Если раньше было важно, сколько у тебя подписчиков, то сейчас важно, сколько у тебя вовлеченных. Может быть 10 миллионов подписчиков, но вовлеченность у тебя до 600 тысяч человек. И если раньше можно было делать «мы подарим тебе что-то, подпишись, поставь лайк и все будет хорошо», то сейчас это не работает. Во-вторых, сейчас чем меньше ты заходишь на страницу человека, тем меньше видишь его, и в дальнейшем, у тебя остается костяк, который ты постоянно просматриваешь.
Так, и что ты делаешь в инстаграме? Кто тебе помогает?
Я занимаюсь его наполнением и контентом. Это фото, видеопродакшен. Сейчас с нами работает шесть компаний, местные ребята, что очень важно. Я выступаю в роли генератора идеи, должен ее четко проработать и сказать им, какую из эмоций хочу зацепить. А вот разработкой стратегии и концепции продвижения, сотрудничеством с лидерами мнений и PR-коммуникациями занимается владелица SMM-агентства MM Agency Мария Кузнецова.
Сколько же ты в месяц платишь за это?
После нового года бюджеты сильно сократились, идет перестроение маркетингового плана. Но в среднем мы тратили порядка 350 тысяч в месяц. Затраты на рекламу должны быть большими.
Если еще говорить о продвижении — мы ежегодно устраиваем презентацию нового вкуса лапши. 15 сентября 2017 года была самая масштабная вечеринка, которую я устраивал на базе Mary Wong. На Шаумяна было порядка 6000 человек.
Вы их угощали?
Нет, люди приходили и покупали. Единственное, что было бесплатно, это концерт Le Truk aka Децла. Была самая мощная уличная вечеринка в Ростове.
Комментарии