Управление
Персонал
Опыт рестораторов
Коронавирус

Анатолий Ващенко, Bellini Group: «Мы уже не говорим о прибыли для учредителей, нам важно сохранить людей»

27 мар. 2020

Не запускайте доставку с нуля! Берегите команду до последнего. Оптимизируйте расходы даже на туалетную бумагу. Еженедельно считайте выручку. ЛЕММА разведала антикризисные рекомендации у совладельца 20+ ресторанов в Сибири, где уже почувствовали дыхание коронавируса.

 

Ну что, будем говорить про кризис и выживание. Но сначала про панику, которая началась еще раньше — насчет укрупнения ресторанных сетей с разными юрлицами и ИП и перевода на НДС. Что можешь сказать про это как совладелец ресторанной группы?

Мы работаем в правовом поле и хотим оставаться там же. При этом мы никогда не работали на НДС, но приблизительные подсчеты показывают, что с НДС будет уже не бизнес, а субсидирование государства. Работа ради работы. Я вспоминаю нашу маржинальность, когда мы начинали, 16 лет назад — было порядка 30%. Я говорю про Красноярск, не знаю, как в Москве было. Сейчас, страшно, сказать, маржинальность 10% — это праздник, можно в ладоши хлопать. Если государство будет двигаться в сторону увеличения фискальной нагрузки, эти проценты съедаются, и рестораторам придется выдумывать какие-то схемы, чем никто не хочет заниматься. Или закрываться.

Знаешь, в IT-бизнесе похожая ситуация. Как думаешь, почему государство этого не понимает? Кто вообще эти люди, которые выдумывают такое?

Это же с самого верха идет. Если президент считает нас жуликами, соответственно, отношение такое будет: да они выживут как-нибудь.

Как тараканы.

Как тараканы, да. Это правда, мы выживем, что бы ни случилось: коронавирусы или еще что-то. Но, честно говоря, надоело выживать, хочется просто работать.

Скажи честно, какой у тебя настрой сейчас, в конце марте 2020-го?

Настрой у меня, наверное, слишком оптимистичный для этого времени. Говорят же, что пессимист — это хорошо информированный оптимист. У меня, видимо, информации недостаточно или я ее от себя отгоняю, потому что такая каша противоречивая вокруг. Одни «за», другие «против». Одни кричат: «Бойтесь!», другие говорят: «Всё это хрень». Я надеюсь на лучшее, надеюсь, что нас обойдет стороной, но готовиться надо к худшему. Это прошлые кризисы показали, особенно 2008-й, когда всё резко обвалилось. Правда, тогда и отпустило быстро, в 2009-м мы уже песни пели.

Раз ты пережил два предыдущих кризиса, расскажи, как надо действовать, по каким принципам? Просто у многих паника, а решения, принятые в панике, обычно не самые грамотные.

Никогда не будет какого-то универсального рецепта. В 2008-м мы поняли, что плохо следим за своими расходами, у нас неэффективны хозяйственные закупки, в том числе той же туалетной бумаги. Мы взяли это в руки и почистили. На тот момент я начитался умных книг и знал, что все всегда в кризис режут рекламу и уборщиц, а мы, наоборот, решили, что не будем резать рекламные бюджеты и сокращать тех, кто делает лицо наших заведений чистым. На мой взгляд, это дало результат.

2014 год был другой. Мы шли подготовленные, всё хорошо, но мы были уже большими, а управленческий штат — бюрократичным и неповоротливым. Мы начали работать над эффективностью, но гораздо позже, с 2016 года, внедряли бережливое производство и как-то умудрились противостоять ползучему кризису. Да, стали меньше зарабатывать, но были довольны, что мы эффективны в каких-то моментах.

Что конкретно сделали? Прибыль стали чаще подсчитывать?

У нас еженедельные подсчеты. Мы понимаем свои расходные части, понимаем, к каким результатам можем подойти к концу месяца. Тем плачевнее сейчас ситуация выглядит, когда мы видим, что получается. В Москве паника чуть раньше началась, но и у нас уже чувствуется неделю. Почувствовали дыхание коронавируса.

А если примерно сравнить нынешний март с мартом 2019-го, что можешь сказать о разнице в выручке?

Не совсем корректно сравнивать, потому что в прошлом марте здесь была универсиада, месяц оказался фантастическим с точки зрения оборота. В этом марте мы тоже сначала видели хорошие результаты, особенно 8 Марта, всё шло по нарастающей. Но 16-го числа всё закончилось. Сейчас у меня точных данных нет, но я вижу общее падение минимум на 20–30%. Соответственно, если у нас рентабельность максимум 10%, то падение оборота на 20% уже уводит в убытки.

У вас есть «подушка безопасности», то есть накопления — на случай, если всё затянется на несколько месяцев?

С «подушками» всё плохо, потому что прямо сейчас мы ведем строительство пяти новых объектов: расширяем сеть кондиторий «РомБаба», запускаем еще одни очень большие «Перцы», еще два проекта. Такой пир во время чумы получился. В общем, все «подушки» в стройке.

«РомБаба» — это же больше как магазины?

Можно и так назвать, там практически нет посадочных мест, люди пришли, забрали и ушли. Почему-то это единственный проект, где мы не упали, тьфу-тьфу-тьфу. Он позволит сохранить рабочие места в нашем кондитерском цехе, что немаловажно. Для нас люди — это самый важный ресурс. Я люблю поговорку, не помню от кого она пришла: если у тебя нет проблем с персоналом, значит, вообще нет проблем. Так вот, проблемы с персоналом нам приходилось решать еженощно и ежедневно, и сейчас расстаться с ним меньше всего хочется. А чтобы не расстаться, надо сохранить людям зарплату, не обидеть их, потому что у всех свои цели, планы, кредиты, ипотеки.

Мы собирали собрание, думали, как поступать. Наверное, просто возьмем все деньги, которые придут в доходную часть, и разделим, размажем тонким слоем на всех. Мы уже не говорим ни о какой прибыли для учредителей — нам её сейчас не нужно, нам важно сохранить людей.

Значит, стратегическая задача — сохранить команду. А если кризис затянется и размазывать на всех будет всё сложнее?

Не хочется об этом думать, но тогда, конечно, придется принимать непопулярные решения. Понятно, что кто-то более ценен, кто-то менее, есть определенная иерархия. Вот официанты, например, достаточно подвижный народ: сегодня здесь, завтра там. Я больше дорожу поваром, чем официантом, как бы ни было стыдно это признавать. И уборщицей, кстати, я дорожу не меньше, чем поваром.

Сейчас все бросились делать доставку из-за карантина. IT-компании рекламируют: «Давайте автоматизировать доставку». Консалтеры в фейсбуке пишут: «Срочно! Семинар, как открыть доставку за 3 копейки». Мне кажется, что доставка вообще не спасает, если ресторан изначально не рассчитан на неё. Как ты считаешь?

По-моему, это просто заработок для консалтеров в первую очередь. Мы проходили запуск доставки лет 12 назад и могу сказать, что первое время — очень сложное. Если хотите минимизировать потери, лучше не открывайте доставку, запуск стоит серьезных денег. Нужны будут маркетинговые расходы, потому что надо до людей донести, что у тебя доставка появилась. Плюс упаковка, тоже серьезные расходы — мы доставляем и плачем. Плюс курьеры, пешие или на машинах — на машинах дороже. Лучше заплатить все эти деньги своим сотрудникам. Есть, конечно, решения у «Яндекса» и «Деливери», но, на мой взгляд, они просто нас обворовывают. Они забирают всё — и работать в минус, чтобы еще от себя доплачивать этим акулам? Ну, нет.

Один из популярных советов рестораторам: «договаривайтесь с арендодателями». Уже такая заезженная фраза. По твоему опыту, это реально вообще?

Не поверишь, но буквально за два часа до разговора с тобой мне позвонил мой арендодатель и попросил написать письмо на снижение арендной платы. Я даже прослезился, честно.

Серьезно? Сам предложил?

Да, сам предложил написать, на какой процент снизить. В общем, я подумаю, предложу, а он скажет «да» или «нет». Еще раньше другой арендодатель мне сказал: «Никакой аренды, пока всё не закончится. Аренда — ноль». Но он мой друг, и я ожидал от него такого поступка, а от другого не ожидал, поэтому было очень приятно. Я думаю, не все будут настолько лояльны, но со всеми намереваюсь поговорить.

У тебя сейчас сколько заведений? Какие это проекты?

Больше двадцати, если говорить про Красноярск, плюс франшизы в других городах. Есть несколько «РомБаб», это один из первых проектов. Нынешний основной движок — сеть пиццерий «Перцы»: шесть действующих, одна ожидает открытия. Рестораны «Свинья и бисер» и «Баран и бисер» — узбекско-грузинский проект. Потом, итальянский семейный ресторан «Формаджи», франшизный проект «Якитория», куриный проект «Коко шинель». Рестораны премиум-класса Home и «Хозяин тайги», бар «Хаски» в формате apres-ski. Кулинарная студия, банкетный зал, своя сыроварня, обучающий проект «Высшая школа ресторанного менеджмента». В этом году запустили в Красноярске наш совместный проект с Институтом Поля Бокюза. Что-то я забыл назвать. В общем, мы многогранные.

В Новосибирске работает сеть «Перчини», у них стилистика похожа на «Перцы». Они с вами как-то связаны?

Это некрасивая история. В свое время новосибирцы купили у нас франшизу «Перцев», а потом, не согласовав с нами, переделали под «Перчини». Мы долго с ними судились — нам, собственно, не принципиально, «Перчини» или «Перцы», но они использовали переименование как возможность не платить нам паушальный взнос с каждого нового заведения. Не получилось довести дело до конца, но по крайней мере мы заставили их не использовать наши технологии, какие-то наши фишки. Хотя, когда ты заходишь в «Перчини», все равно видишь схожесть с нами.

По-моему, «Перчини» тоже продает франшизу по регионам.

Да, они уже стали отдельно от нас продавать.

Но в целом не разочаровался в идее франшизы?

У нас двойной опыт: плохой и хороший. Плохой, начиная с этой ситуации с «Перчини», когда грамотные люди, у которых есть свои проекты, говорят: нам нужно готовое решение, нам так проще. Им нравится наша технология, дизайн, и вот они так поступают дальше. Мы потом стали избегать таких знающих, начали продавать, условно, начинающим. Это другая проблема. Неприятная ситуация была в Барнауле, они говорили: а можно мы купим печь не такую, как вы рекомендуете, а другую? А столы другие можно? Мы мягкие были, разрешали. Когда приехали туда, увидели всё полное убожество: оборудование работает не так, столы качаются. В общем, потом мы сделали договор, который позволяет контролировать все эти моменты.

Какие критерии сейчас у франчайзи? Или вы пока не берете новых франчайзи?

Нет, сейчас нам своих головняков хватает. У нас было даже предложение из Монголии, а я сказал: господи, монголы как ели буузы, так и будут есть, шансов, что они будут пиццу покупать, минимальные.

Ты говоришь, что 16 лет в ресторанном бизнесе. Как ты попал туда, во сколько лет?

Мне 32 года было, я попал из этого же бизнеса — был наемным работником. Мой тогдашний приятель и сегодняшний компаньон, Алексей Горенский, предложил открыть блинную. Я говорю: нет, блинная — это не тема, а вот кофейня — тема. Эта кофейня, «Крем», и сейчас существует. Потом мы заметили, что наши усилия по продвижению кофейной тематики не находят поддержки: люди как-то больше бухают, тусуются, а наш кофе простаивает. В 2005-м мы отдельно для них сделали суши-коктейль-бар Bellini, ставший легендой. Он взорвал Красноярск, многие до сих пор его вспоминают. Но через пять лет его пришлось закрыть из-за недопонимания с арендодателем.

Он отбился нормально?

Да, тогда проекты отбивались. Мы «Крем» отбили за четыре месяца. Вложили, как сейчас помню, 4 миллиона 400 тысяч.

Сейчас так быстро нигде в России не отбивается.

Конечно. Мы «Якиторию» отбивали лет шесть, может, даже больше. Уже ремонт там успели сделать в 2018-м. Тогда мы многие заведения обновили, сделали реинкарнацию. Правильно же говорят: если у вас всё на прежнем уровне, людям начинает казаться, что всё ухудшается. Чтобы не было таких ощущений, надо как-то меняться.

Мой коронный айтишный вопрос: какие IT-инструменты используете? О чем хочешь рассказать?

Тут я могу оплошать, но у нас есть очень крутой веб-отдел с очень крутым руководителем. Благодаря ей мы всё дальше и дальше продвигаемся. Допустим, сделали свое приложение. Ты скажешь, что можно было заказать на стороне, но там много нюансов: оно и для доставки, и для взаиморасчета между нашими заведениями, плюс там система лояльности…

У вас и система лояльности своя, не готовая?

Да, своя. Сейчас еще готовим собственную СRМ, чтобы не использовать от R-Keeper, там косяков много. Скоро наш сайт будет работать как агрегатор — такая локальная «Яндекс.Еда». Конечно, нам сложно с ними соперничать, они монстры с неограниченными ресурсами, но мы попытаемся. У нас, кстати, был этап, когда мы готовы были под них лечь, но потом поняли, что они из нас все соки выжмут, и приняли решение двигаться своим путем.

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь