Краснодарский шеф-повар и ресторатор — об открытии первого ресторана за 33 дня, нелюбви к бороде у персонала, шефс-тейбле за 5000 рублей и антикризисной доставке в ресторанной посуде.
Андрей, насколько я знаю, твой путь в общепит был тернистым. Поделись подробностями.
Путь на самом деле был тернистым. Я работал в Америке три года, в основном на кухне, где и влюбился в рестораны. После возвращения из Америки закончил юрфак, отработал какое-то время юристом, понял, что не моё, сменил еще много профессий, пока окончательно, в 33 года не решил, что буду шефом. Сейчас мне 44, скоро мы открываем третий ресторан.
В Америку по студенческой визе летал?
Да, поехал зарабатывать деньги. Работал по 18 часов шесть дней в неделю, было тяжело, но заработал достаточно много и получил хороший опыт.
Что почерпнул в американских ресторанах?
Большую часть времени я работал в одном ресторане fine dining в Филадельфии, где понял, что самое главное — это стандарты. Какая должна быть дисциплина, какое отношение к продуктам, к инвентарю, к гостям, что значит правильно приготовленное блюдо, правильный сервис, правильная атмосфера, любые мелочи изнутри — от входящего продукта до выходящего в зал. Всё, что связано со словом «ресторан», я получил там. Так как я ничего не умел и не знал, для меня это было особенно дико, на тот момент, в 2001-м году, у нас таких ресторанов еще не было, по крайней мере в Краснодаре.
Можешь описать разницу между тем, как работает ресторанный бизнес там и как — здесь?
Нам до их уровня еще далеко. В России есть успешные рестораторы — Борис Зарьков, Аркадий Новиков, Владимир Перельман и другие всем известные фамилии, — у которых правильный подход к ресторанам, но большинство, как правило, открывающие одиночные рестораны, заблуждаются в процессе: что такое ресторан, сколько он приносит денег, какие это трудозатраты.
Что значит «правильный подход»?
Это обычные постулаты, начиная от выбора места, подсчитывания трафика, определения целевой аудитории, заканчивая всеми процессами, которые идут в ресторане. Некоторым нужно объяснять, почему тарелки и приборы должны быть именно такими — чтобы были определенные тактильные ощущения у гостя. Но им пофиг, положили не те приборы на стол, а потом не понимают, почему людей нет. Они вкладывают просто в бизнес, ждут сразу каких-то бешеных денег, хотя у ресторанного бизнеса, особенно в нынешних условиях, рентабельность вообще не космическая.
Да, раньше была больше.
Однозначно.
Расскажи про свой первый ресторанный опыт в Краснодаре.
Это была небольшая точка на побережье, некоторые их называют ларьками. Только мы туда подвели воду и фактически это был такой маленький ресторан на выезде с фастфудом народов мира: бургеры, буррито, пита, шаурма, хот-доги, открытые и закрытые сэндвичи. Очень успешный концепт, первый месяц мы прямо хайпанули, была отличная выручка и достаточно большая прибыль. А на второй месяц мой компаньон был вынужден резко покинуть проект из-за конфликта в семье. Я остался один, не успел набрать помощников, приходилось ехать на закупку самому, ночью делать заготовки, потом снова на закупку. За две недели бизнес просел и ушел в минус.
Соседи, увидев наши первые успехи, натыкали рядом еще 10 точек; если бы я знал, что будет такая конкуренция, никогда бы не полез туда. Плюс во время кризиса отели на побережье стали внедрять систему «все включено», огромный поток людей, который шел мимо точки, оказался на трехразовом отельном питании.
Для меня это был отличный первый опыт, после которого я решил, что по-любому буду шефом, но мне не хватало еще одной галочки, чтобы понять, правильно ли я мыслю как повар. Тогда я первый раз поехал на кубок Кремля по кулинарии в Москву, где мне дали бронзовую медаль. Я без поварского образования, без ничего приготовил блюдо, которое судьи попробовали и дали мне, считай, третье место. Эти соревнования меня очень поддержали.
Что было дальше?
Устроился на работу в одну частную компанию, обеспечивал бортовое питание на частном самолете и еще кормил некоторые делегации. Сложность была в том, что я опять был один, мне не разрешали нанимать дополнительных людей. Сам на закупке, сам меню формировал, сам готовил, сам на кухне всё мыл. Непростые такие полгода и еще один незаменимый опыт.
Потом в один момент я понял, что мне нужен конкретный план, по которому надо идти к конкретной цели. Написал план на пять лет, а через пять дней мне предложили работать шефом в одном кафе в торговом центре. Сделал там анализ по продажам, оставил лучшие блюда, которые приносят акцентную прибыль, остальное поменял. Кафе было очень успешным, с владельцами отличные отношения, но через 3–4 месяца мне захотелось идти дальше. Я прошел собеседование в нынешний Kempinski в Геленджике, тогда это был Hilton, на должность старшего су-шефа. Собеседование на английском языке, 3,5 часа. Стал первым человеком после executive шефа из Лондона, работали с ним бок о бок, и там я понял, что я шеф-повар ресторана, а не отеля. Кардинально разные знания, подход и склад ума.
В чем именно разница?
За 20 минут не рассказать, это вообще другой мир — другие поставки и поставщики, другое меню, другие процессы, куча подразделений, куча согласований, это не ресторанная работа. Скоро я поехал еще раз на соревнования в Москву, выступал в трех номинациях. На награждении мне предложили работу в новом ресторане в Краснодаре.
Вернулся в Краснодар — на тот момент я жил в Геленджике несколько месяцев — и занялся там проектом «Борщberry». Было очень интересно, я побывал на стажировке в Москве в ресторанах Аркадия Новикова, тогда они мне очень нравились, Юра Рожков был первым моим кулинарным учителем, многому меня научил. Только после этого начал формировать меню «Борщberry». Мы очень продуктивно поработали, за две недели откатали почти 400 блюд и оставили 70.
Большой ассортимент.
Очень. На тот момент это неизбежное количество блюд в ресторане на 120 посадок, чтобы бизнес работал правильно. Я еще не разбирался, сколько должно быть блюд.
Какой сейчас подход к меню? Все равно же есть рестораны, которые делают широкое меню.
У меня усредненный подход. В ресторане «The Печь» мы все просчитали, там не может быть больше 42 блюд. Спецпредложения, сеты, сезонные вещи стараемся добавлять так, чтобы не переходить эту черту, потому что иначе начинается бардак. А так — максимальная оптимизация. В другом ресторане, «Угли-Угли», у меня та же ситуация. Хотя там чуть посложнее, повыше уровень, больше посадок и кухня побольше, количество блюд — максимум 45 максимум. Плюс меню без картинки, это правило хорошего тона.
Почему?
Потому что я, путешествуя по миру, не видел ни одного хорошего ресторана, от одной звезды до трех, в котором были картинки. Во-вторых, когда ты ставишь картинку, люди выбирают картинку, а не еду. Чаще всего картинки такого качества, что и есть неохота, а одну поставишь — всегда в одно блюдо тычут, даже не читают: вот это дайте. Хочется вовлекать гостей в общение, чтобы они получали впечатление от того, что им рассказывают: как это приготовлено, в чем идея самого меню.
Как ты решил открыть «The Печь» и следующий ресторан? Как это было, как проходила трансформация?
С «Печкой» всё произошло внезапно. Я был вынужден покинуть проект, мы расстались на хорошей ноте с моими учредителями, владельцами бизнеса. Финансов особо не было, чтобы открыть ресторан, он открылся чудесным образом, за 33 дня — все говорили, что это невозможно. Говорили, что я с ума сошел, имея такой бюджет.
Маленький?
Да, было 3,8 миллиона.
Открывал, без учредителей, инвесторов, партнеров?
Без никого, это наш семейный ресторан, деньги от родственников, друзей, родителей, кредиты.
В омут с головой, значит.
Прямо ва-банк. 17 ноября мы зашли на стройку, а 20 ноября евро скакнул с 42 до 80 рублей, все тарелки, приборы к евро привязаны. Мы решили так: построили печь, есть духовка, купили шестиконфорочную индукционную плиту, слайсеры подождут, погружной блендер Braun за две тысячи тоже подождет. Под это оборудование было построено меню, чтобы можно было начать потихоньку работать. Уже через полтора года мы открыли второй ресторан, «Угли-Угли».
Первый ресторан с первого месяца начал зарабатывать?
Цены на старте были очень низкие. Я не хотел их поднимать, чтобы нарастить поток людей. Мы первые в городе стали давать комплименты: воду и хлеб с овощной икрой или маслом, что очень расположило к нам гостей.Плюс 45 посадок позволило быстро повысить оборачиваемость столов в день.
Второй ресторан тоже компактный?
75 посадок, два зала. Скоро здесь запустится шефс-тейбл. Сейчас полноценный шефс-тейбл есть только у Вовы Мухина и братьев Березуцких, еще, наверное, у Артема Гребенщикова с братом Алексеем. Мой формат — беседа с шефом, отдельное сет-меню, которое не может быть в общем меню. Локальные продукты, ограниченные временем и количеством, возможно, какая-то технология, которая не может быть в ресторане на полную посадку.
Самое главное — это диалог. Гости приходят, садятся за стол, на котором будет мини-бар и мини-кухня. Я буду им готовить семь перемен блюд, например, рассказывать, что они едят, отвечать на вопросы. Так проходит три или четыре часа в атмосфере веселья и приготовления еды.
Сколько такое будет стоить?
Стартуем с 5000 рублей, пока недорого, а там будет видно.
Как планируется это продвигать?
Люди уже давно есть, на два месяца запись. Шефс-тейбл будет два раза в неделю.
Какой у тебя подход к созданию команды? Кого не берешь, кого штрафуешь, за что увольняешь?
Мы не штрафуем, не вычитаем за инвентаризацию, но серьезно относимся к еженедельным отчетам по списанию и порче. Есть лимиты, которые нельзя превышать — если лимит превышен, мы наказываем за халатное отношение к продуктам. Также наказываем, если повар портит блюдо, хотя он его уже готовил, то есть не новичок. Допустим, отдаем стол на пять человек, одно блюдо испорчено, значит, четыре блюда должны ждать, пока приготовят первое. Блюда могут остыть, придется снова готовить, гостям объяснять — за такое мы сильно наказываем.
Больше у нас взысканий нет, меня не интересуют деньги персонала в виде штрафа, меня интересует результат. Если повар не справляется, мы его увольняем. Если не вышел на работу, опаздывает, мы его увольняем. Я не возьму человека, который за пять лет не стремился стать су-шефом. Я не беру людей с бородой, не беру и всё. Не беру неопрятных. Не беру тех, кто не умеет разговаривать, не может рассказать о себе. Не беру людей, которые не помнят, что они готовили год назад в ресторане, в котором долго отработали. Это значит, я ему буду говорить, а он не будет запоминать. Но в основном мы даем шанс, человек приходит на кухню, мы готовим, пробуем, тестируем.
Ты стремишься брать готовых или учить?
У нас действующее предприятие, а не кулинарная школа. Больше ищем, конечно, с опытом, которые могут переключиться. В идеале нужны люди, которые могут что-то лучше, а не хуже, но, как говорил, Черчилль, «работать надо не с тем, с кем хочется, а с тем, кто есть». Поэтому иногда приходится учить. Конечно, я предпочитаю людей молодых, до 25 лет, потому что амбициозные, энергии много, голова слишком мусором не забита. Их надо тащить, су-шефы мучаются, но нам нужен результат — полноценный член команды, который хочет работать и будет делать всё, чтобы быстрее встать в смену.
Как вы прошли период закрытия?
Мы особо не отличились от других, запустили два проекта в процессе. Первый — шеф-сервис, это когда я лично возил еду по домам, но не в контейнерах, а в ресторанной посуде. Гость выбирает три группы продуктов, например, говядину, птицу и молочное, а я готовлю блюдо на свое усмотрение. Закуску из говядины, основное блюдо из птицы, молочный десерт, оформляю как на сет-меню, плюс комплимент, упаковываю приборы и везу. Проект успешный, но реализовать его было тяжело. Считай, ты выполняешь полностью ресторанный цикл, не колбасишь по стандартному меню и штампуешь в пластиковые упаковки, а готовишь как на стол в зале. Я просто не мог позволить возить свою еду в пластиковых контейнерах. Не мог.
Второй проект называется «Кубанос», гастрокейсы к вину. Разработали 35 позиций: копченая пастила из свеклы, перечное, укропное и смородиновое масла, разные заправки, соусы, крем из ферментированного картофеля, джем из красного лука. Люди заказывали домой, на пикник, на дачу. Начали делать два вида колбасы, вялить утку в климатическом шкафу. Сейчас работаем над третьим проектом, гастробаром «Очередь». Я планирую открыть его 1 ноября, потом стартуем четвертый.
Амбициозные такие планы.
У меня планы расписаны на три года, я знаю, что мы будем делать в следующем году, что потом. Но пока это остается коммерческой тайной.
Комментарии