Опыт рестораторов

Анна Цфасман, основательница сети кофеен «ДаблБи» и сети экологичных кофеен Flip: «Сейчас как раз стоит задача – построить миллиардную компанию, потом продать и заниматься уже тем, о чем действительно мечтала»

14 авг. 2020
253

 

Аня, какие основные вехи карьерного пути сформировали тебя как профессионала и как личность?

Наверное, больше всего на меня повлияла Студия Лебедева, там проработала почти 8 лет. Конечно, становление как человека, тем более как предпринимателя, было самое серьезное испытание для меня. Я начала работать с 13 лет. К моменту, когда оказалась в Студии Лебедева в 1999 году, уже был накоплен приличный опыт: за плечами была должность директора по маркетингу в одной IT-компании, которая занималась автоматизацией больших предприятий. К тому моменту, когда начала смотреть на бизнес немного с другой стороны, уже успела разобраться в маркетинге и управлении разными процессами. После Студии Лебедева и Сoca-Cola началась моя кофейная история с компанией «Кофеин». Мы развивали эту сеть, было довольно интересно. Потом был «ДаблБи», сейчас Flip.

Ты часто говоришь, что Студия Артемия Лебедева оказала на тебя достаточно сильное влияние. В чем была закалка?

Там была безумно конкурентная среда. Мнение управленцев учитывалось в последнюю очередь, что, в принципе, абсолютно правильно. Когда это дизайн-студия, которая двигает вперед технологии и какие-то новые идеи, работая с довольно сложными клиентами, то все менеджеры, которые так или иначе связаны с продажами, не важно, больших контрактов или индивидуальных заказов, должны понимать, что им некуда отступать. Их никто никогда не защитит. Есть куча народа, которые хотят работать на их местах, поэтому со всех сторон – враги. Если не научишься выставлять красные флажки, защищая свою территорию, и давать результат каждый месяц, то шансы задержаться в этой компании небольшие.

В то время, когда я работала, там был прекрасный дружный коллектив с очень яркими ребятами. Естественно, покидать такую команду мне совершенно не хотелось. Были стимулы классно работать, и творческая атмосфера этому тоже способствовала. Я видела изнутри, как создаются или, наоборот, рушатся целые дизайнерские концепции, модели или команды. Это с точки зрения бизнеса дает серьезную закалку.

Расскажи какую-нибудь историю разрушения: что реально оставило след в твоей памяти?

Я плохо запоминаю разрушения, больше запечатлеваю позитивные моменты. Из ярких вещей помню, как мы в конце моей работы занялись проектом, который был абсолютно для меня несвойственен. Мы делали айдентику и интерфейсы для сайта знакомств, который потом превратился в глобального монстра, Badoo. Человек, с которым мы спорили за партой, сейчас миллиардер, известный на весь мир. Таких историй была масса. Благодаря Студии Лебедева увидела такое количество интересных людей – владельцев больших корпораций и компаний. Общение с ними давало серьезный задел. Их можно критиковать, считать недалекими, со своего менеджерского стула думать, что ты самый лучший, и весь мир тебя недостоин. Но когда с ними сталкиваешься, понимаешь, что там масштаб личности просто другой. Я не к тому, что нужно ими восхищаться, но то ценное, что можно от них взять, надо брать. Это не только деньги.

Получается, что это не только опыт, но и некоторое расширение своего способа мышления, отношения к жизни. Почему ты начала работать в 13 лет, зачем?

Я училась в очень серьезной математической школе 6 дней в неделю. У нас в основном была математика, а вот УПК не стояло в расписании, то есть не было возможности осваивать азы какой-нибудь профессии. Поэтому после школы нас отправили на завод по производству электробритв. Там и проходили практику, которую засчитывали вместо УПК. Мы собирали бритвы, и так хорошо это делали, что нас с подружкой позвали поработать еще. Мы ударно потрудились месяц, насобирали бритв, тогда заплатили приличные деньги. Я поняла, что тратить лето на отдых – это странно. С тех пор каждое лето работала в школе, а потом и в институте параллельно с учебой.  

Помнишь, на что потратила первые деньги?

Конечно, помню. Я заработала тогда 120 рублей. Купила домой каких-то продуктов и себе собаку – колли черного окраса за 100 рублей. Между прочим, по тем деньгам – это было серьезно.

А чем потом зацепил тебя кофейный бизнес и в целом общепит? 

У меня был небольшой опыт работы в гостинице в студенческие годы. Мне безумно нравилось все, что связано с рынком услуг. И было совершенно очевидно, что у меня к этому есть внутренняя предрасположенность. Я хотела не в какую-нибудь Студию Лебедева, а хотела попасть на работу в гостиницу и делать там карьеру. Но в те времена гостиницы были очень закрытым сообществом, туда нельзя было попасть без чьей-либо рекомендации. Тогда еще была власть кадровых агентств и HR-менеджеров, пробиться было безумно тяжело. Я и резюме отправляла, и ходила. Я свободно владею английским языком и надеялась, что меня возьмут, но без протекции не получилось, тогда пошла работать в IT. Спустя 5-6 лет мне позвонили из Marriott и предложили работать у них на ресепшене. Я говорю: «Знаете, я работаю директором по развитию в Студии Лебедева. Вряд ли я пойду на ресепшен в Marriott, вы опоздали немножко со своим предложением». Тогда не получилось, но уже было понятно, что все, что связано с hospitality, мне хорошо удается. Поэтому, когда друзья попросили помочь с их проектом, долго не думала.

«Кофеин» – это твой первый проект в общепите?  

Да. Он тогда «Дони Доник» назывался. Это был первый полноценный опыт за исключением того, что в Студии Лебедева работали с «Росинтер». Еще было несколько ресторанов и гостиничных проектов, но, чтобы полностью управлять и запускать, это первый настоящий опыт.

Охарактеризуй свой стиль управленца, киты, благодаря которым у тебя получилось создать, по крайней мере, один раз крупную компанию.

Мне кажется, это не столько про управление, сколько про саму суть компании. У «ДаблБи» была очень сильная идея на старте и эту силу я сохраняла вплоть до последнего времени. Была очень четкая и просчитанная концепция с точки зрения взвешенности разных показателей, хотя рынку казалось, что она ему непонятна. Она позволяла очень быстро открываться, тиражироваться, захватывать гостя своим необычным подходом. Именно за счет того, что у концепции было много сильных сторон, она так быстро развивалась, росла и находила искренних поклонников и среди гостей, и среди тех, кто запускал это как бизнес. Я думаю, что стиль руководства не сыграл большую роль, скорее, важно было то, что изначально в «ДаблБи» была заложена возможность роста, иначе бы ничего не получилось. Дальше, конечно, уже важно, как управлять, какую команду собирать, насколько есть способность вести за собой большое количество людей. Это, мне кажется, намного важнее, чем стиль управления. Большую компанию именно в общепите сложно построить без способности быть лидером.

Менялась ли в процессе развития «ДаблБи» бизнес-модель или как сразу придумали, стартанули – так оно и пошло?

Она немножко менялась на старте, потому что мы изначально планировали строить сеть кофейных и чайных магазинов, но очень быстро от этого отказались. К модели, которую стали использовать в дальнейшем, пришли к концу первого года существования компании. Можно сказать, что в целом концепция не менялась. Как придумали – так поехали.

А ты можешь коротко описать эту бизнес-модель?

Сеть specialty кофеен, где основной упор делается на качество продукта, моноконцепт, безусловно, это очень важное базовое понятие бизнес-модели. Все остальное выводится за скобки. У нас было дорогое оборудование, бариста и кофе. В этом никогда не было компромисса. Это первый базовый принцип. Все, что касается интерьера, сопутствующих небольших товаров, то это все отходило на второй план. И второй принцип – развитие по франчайзингу. Для открытия большого количества кофеен не нужен собственный большой капитал.

Как получилось, что взлетела идея кофеен без еды? Как ты тогда относилась к этой модели, а что думаешь сегодня, ведь сейчас у тебя немножко другой формат?  

Сейчас другой формат совершенно из других предпосылок, потому что не хотела копировать. Мне кажется, было бы глупо делать клон. Когда запускала «ДаблБи», то уже видела мировую тенденцию моноформатов. Я знала, что это работает, но нужно было очень много усилий приложить для раскрутки самого формата. Когда ты знаешь задачу, то начинаешь планомерно объяснять людям, что это нормально ходить за кофе в «ДаблБи», а за едой – в соседний прекрасный ресторан. И не надо путать эти два состояния: когда голодны или когда хотите только кофе. Довольно быстро мы всех приучили, включая шеф-поваров этих прекрасных ресторанов, которые стали приходить к нам за кофе. 

Тут рождается еще третий стержень – продвижение этой истории. Без него было бы тяжело проломить рынок?

Мы для себя выбрали стратегию только пиара и никакой платы за рекламу. Очень много объясняли, что мы делаем и почему. Это, конечно, надоедает, повторять одно и то же пятьсот раз, но хорошо работает. Мы бесконечно отвечали на вопросы: почему нет еды, какой кофе, почему он разный и т.д. Мне иногда казалось, что у людей уже аллергия, но нет. Они продолжали задавать одни и те же вопросы, а мы планомерно на них отвечали. И наконец, все поняли, что это имеет право на жизнь – ходить в кофейню только за кофе.  

Это очень круто звучит, когда говорят, что не покупают трафик и рекламу, а делают пиар. Что ты использовала, чтобы делать этот самый пиар, помимо интервью?

Я много выступала на разных конференциях и всем рассказывала, как выбираем и варим кофе, ездим на плантации и открываем кофейни, обучаем бариста. То, о чем я рассказывала, была наша реальность, в которой мы жили, на которую тратили много сил, времени, денег и всего остального. У нас действительно был огромный центр, прекрасные отношения по всему миру с разными фермерами и другими владельцами кофеен. Людям было интересно слушать наши истории, например, как удалось построить канатную дорогу в Колумбии. Это ж здорово. Кто еще в России такое делал... Когда люди понимают, что говоришь о том, что пережил сам, а не где-то прочитал или подсмотрел, то твой опыт сразу становится интересен многим, и это вызывает желание побольше узнать о нем. Со стороны, правда, всем казалось, что это самый простой бизнес на свете.

Но это только со стороны. Получается, что в начале концентрация на продукте, развитие через франчайзинг и продвижение через рассказы о том, чем живет компания. Через 5-6 лет маховик раскручен, тебя сами все зовут на конференции, выступления, интервью. А в начале как раскрутить этот жернов?

Я же не совсем с нуля начинала. Было бы нечестно и неправильно сказать, что в «ДаблБи» я просто вдруг появилась, и все неожиданно начали брать интервью. Это же было не совсем так. До этого мы довольно много работали с командой в «Кофеине» и уже тогда сделали для кофейного рынка серьезный прорыв. Когда мы начали выигрывать чемпионаты, то стали об этом открыто говорить.

Еще в «Кофеине», например, начала вешать фотографии шеф-бариста на всю стену и рассказывать о том, что вообще есть такие люди – бариста. Никто же раньше этого не знал. Это сейчас на любой автозаправке появился, а тогда такого не было. Должность такую мы выдумали сами в офисе. К моменту, когда мы начали делать «ДаблБи», то всем было уже ясно, что мы с командой сделаем в итоге. Бизнес-издания на нас обратили внимание только через год, потому что концепция была необычная. Никто же не верил, что кофейня без еды может жить. Они задавали всякие каверзные вопросы, но после того, как приходили выпить к нам кофе, становилось легче взаимодействовать. А потом уже, конечно, нас стали знать и видеть, а после везде приглашать. 

А франчайзи таким же образом искали?

В первую очередь, потенциальных франчайзи привлекали наши кофейни. Люди приходили туда, видели, что мы делаем, им нравилось. После этого они начинали искать, кто эти кофейни запустил, и как с этими людьми можно поговорить. Это был, наверное, главный источник.

На втором месте уже были интервью и конференции. Я никогда не выступала на конференциях по франчайзингу, мне кажется, это не очень работает. Если человек ищет, например, наиболее выгодную франшизу, вряд ли он будет покупать кофейню. Он, скорее, будет думать в пользу каких-то более традиционных, наверное, франчайзинговых моделей, когда выбирает из пятисот франшиз. Это точно не были клиенты «ДаблБи».

«ДаблБи» комфортнее для франчайзи, которые любят кофе и хотят кофейни. Вот наши люди. С ними было намного комфортнее работать, потому что они понимали, что и зачем покупали. Вместе с такими людьми было легче развивать этот рынок. Одно дело иметь под одним брендом 3-4 кофейни, а другое – 40.

В одном интервью ты говорила, что самые большие ошибки связаны с тем, что продавали франшизу «не тем людям». Какой вывод сделала после этого: кому давать, а кому не давать франшизу?  

Сейчас не уверена, что на текущем российском рынке нужно кому-то продавать франшизу на кофейню. Это под большим вопросом до сих пор. Формулировка «не тем людям» не очень правильная. Просто есть те, кому общепит подходит в качестве бизнеса, в качестве какой-то занятости, а есть те, кому не подходит. Но самое главное, мне кажется, что в России рынок франшизы не развит. Люди не понимают, что они покупают. Большая часть искренне считает, что они покупают не бренд и технологию, а готовый бизнес, который приносит прибыль. И несмотря на то, что на этапе переговоров директор по развитию или я человеку пятьсот раз повторяем, что это предпринимательский риск, что может не получиться, что кофейня – это очень сложно, тебя слушают вполуха и не верят.

До тех пор, пока уровень тех, кто ищет франшизу, или тех, кто пытается что-то сделать, не подрастет, будет тяжело тем, кто занимается продажей франшиз. Это самая главная сложность нашего рынка, но не только в случае кофеен. У меня есть яркий пример.  У нас купил франшизу мой хороший приятель. Я ему говорила то же самое. Он только спустя полтора года мне признался: «Аня, прости, пожалуйста, когда тебя слушал перед покупкой, то думал, что просто набиваешь цену, говоря о том, что это сложно и затратно, да и вообще может не получиться». У него, правда, все очень хорошо получилось, но тем не менее.

Правильно понимаю, что, если ты покупаешь франшизу, то должен быть готовым к тому, чтобы нести ответственность за свой бизнес?

Мало того, что это твой бизнес, это еще и старт. У тебя немножко облегчен он за счет того, что есть бренд, и тебе не надо думать про меню, где найти сотрудников, но это абсолютно такой же новый бизнес. Ты будешь уделять ему огромное количество времени, и у тебя может не получиться, невзирая ни на что. Как и любой другой бизнес. Он тоже может не получиться.

У тебя сейчас какое отношение к этой бизнес-модели? Текущий проект ты будешь развивать через франшизу?

Мы пока не продаем франшизу. Мы сейчас готовы разговаривать о других моделях: партнерство, когда мы за все отвечаем, сами все делаем, как и с франшизой, но делим прибыль в определенном соотношении. То есть это больше инвестиционная модель, по которой обычно развиваются рестораны. Так, по крайней мере, хотя бы понятно, что ты виноват. Потому что с франшизой иначе: все сделал, большой молодец, а все равно виноват ты, если все хорошо получилось, то тут ты ни при чем.

За этот путь в «ДаблБи» можешь назвать одну-две мощных грабли, на которые посчастливилось наступить, порефлексировать и сейчас понять, что теперь нужно делать иначе?

Наверное, самая большая грабля – это внимательно надо было читать устав. С партнерами вроде бы все было зафиксировано очень хорошо, но были нюансы. Я сейчас поражаюсь их количеству, но пока лично не столкнешься – о них не узнаешь. Это очень серьезные грабли. Все остальное – это хороший опыт. Ты не всегда знаешь, как реагировать, как правильно поступать и отвечать, но это все приходит с каждой конкретной ситуацией.

В чем идея и какова бизнес-модель в текущем проекте – сети экологичных кофеен Flip?

Этот проект мы запускали осознанно. Изначально не собирались делать кофейни, но из-за пандемии пришли к решению, что нам придется запускать, это была вынужденная мера для нас. Мы проанализировали мировые тенденции и выделили три основные: экологичность, технологичность и здоровый образ жизни. Исходя из этих трех китов, мы начали формировать новый концепт.

С экологией было очень тяжело, потому что одно дело мусор сортировать – это дорого, долго, но, по крайней мере, это возможно. А вот экологичной упаковки для кофе, например, нет, поэтому мы стали продавать кофе в зернах в алюминиевых банках. Еда у нас вся продается в стекле, чтобы после приема пищи тару можно было вернуть обратно.  Не хотелось, чтобы люди ели из картона. Мне это претит почему-то, мне не нравится количество упаковки, которую общепит производит.

Мы привезли кучу технологических новинок, как с точки зрения кофе, так и с точки зрения других моментов. Мы стараемся, чтобы все процессы были технологичные. Например, победили историю с сэндвичем. Вы знаете, что, если вы покупаете сэндвич в кофейне, хлеб там будет двух-трехдневный. Ингредиенты нарезаны тоже позавчера, все течет. То есть вкусный сэндвич съесть практически нереально. Все смирились с этим, потому что это быстро и просто, поэтому его взяли и едят. Мы технологично разобрали сэндвич на составляющие, поэтому у нас в кофейне в стеклянной банке покупаете ингредиенты для того сэндвича, который хотите съесть. С утра привозят вкусный свежий хлеб, мы его нарезаем и поджариваем на тосте, гриле, чтобы это был горячий хрустящий вкусный тост. Таким образом, сэндвич у нас свежеприготовленный и соответствует пониманию того, что вкусно, а что нет. У нас таких технологий немало. Чтобы бариста готовил быстрее, есть автоматический дозатор молока. Мы не используем печатные меню: все на экранах. Это не привязано к сезонам, так как меняем напитки регулярно. Это помогает двигать меню как угодно по всей сети. В ближайшее время еще приложение запустится, и можно будет все заказы делать, проходя мимо или сидя за столиком. Сейчас уже технологии так не пугают людей, как шесть лет назад, когда мы приложение для «ДаблБи» запускали. Уже люди привыкли.

И здоровый образ жизни – тоже важная история для нас. Это точно не диеты и не ограничения тех или иных возможностей в питании. Скорее, это те продукты, которые мы едим, те ингредиенты, которые мы покупаем с заботой о качестве. Это молочка, которую мы употребляем. Мы не пытаемся воевать, например, с коровами, считаем, что вкусный кефир или ряженка – это прекрасно. Мы договорились с великолепным фермером, который для нас все это изготавливает, и потом гости с удовольствием употребляют без всякого вреда для здоровья. Но для тех, кто не переносит коровье молоко, у нас огромный выбор альтернативного молока, даже фисташковое периодически появляется в кофейне, чтобы люди были свободны в том, что они выбирают. Получилось, конечно, подороже, чем в «ДаблБи», около 9 миллионов за точку. Если к нам прийти, видно, что там и дизайн дороже, и мебель, и упаковка.

Но не 20-30 миллионов, как в ресторан нужно вложиться?

Нет, мы не ресторан. Мы хотели сделать кофейню для того, чтобы нашей аудитории было хорошо, чтобы угадывать предпочтения гостей и всегда была возможность им предложить то, чего они хотят. Плюс в Москве не хватало экологичной кофейни, которая хоть как-то пытается решить вопросы с общепитом и экологией. Поэтому решили, что будем задавать в этом смысле некую моду, некий тренд, потому что в мире этот тренд достаточно развит. Уверена, что через 2-3 года большая часть кофеен перейдет хотя бы на раздельный сбор мусора и перестанет генерировать пластик в таких гигантских количествах, потому что будет стыдно.

Получается концепт: там остается кофе как красная нить, но добавлена еда и расставлены экологические акценты?

На самом деле, у нас еще очень много всего из маття. Нашли правильных людей в Японии и научились работать с этим ингредиентом. Это имеет напрямую отношение к ЗОЖ. Раньше маття вонял рыбой, невозможно было проглотить, даже не согласишься пить это ради здоровья. Но оказалось, что, если покупать хороший терминальный маття, там нет никакого отвратительного послевкусия, наоборот, это очень вкусно. Обычный человек может это выпить с удовольствием без добавления сахара или еще каких-то подсластителей. Для меня это было важно. Мы сделали массу напитков. У нас есть, например, лимонад с маття алое – это наш топ. Хотя маття еще не настолько завоевал рынок и не является пока top of mind продуктом, за которым ты идешь в кофейню.

Для дилетантов, маття, что это такое?

Маття – это японский чай очень мелкого помола. Туда берут только верхний листочек, аккуратно вручную вырезают прожилки из листочка, высушивают и смалывают в мелкую пыль. Поэтому он очень яркого насыщенного зеленого цвета. Если плохо вырезать прожилки, то будет ужасный вкус рыбы, привкус, из-за которого хочется выплюнуть. Часто в маття добавляют сахар, чтобы этого не почувствовали. Мы в предыдущем проекте добавляли сахар, так как не очень разбирались в маття, покупали вроде и дорого, а все равно в чистом виде пить его было нельзя.

Когда открылся первый Flip?

Первый в середине февраля этого года, а последний за три дня до того, как всех закрыли.

Как вы с командой пережили этот карантин? На старте, наверное, это вообще больно и обидно?

Да, это был, мягко говоря, необычный опыт. Потому что мы еще не успели завоевать любовь и постоянных гостей. У нас не было бренда как такового. Приходилось принимать очень непростые решения, но мы полностью сохранили команду. В начале кто-то соблюдал карантин, я и часть команды продолжали работать, бариста были по домам. 12 мая на работу вышел весь офис, бариста, потому что начала замечать, что коллеги перестали адекватно отвечать на вопросы, спали днем.

Я поняла, что если так мы и дальше продолжим, то выходить из карантина будет некому. Расслабиться никому не дала. Мы начали работать через дверь где-то дней за 10 до того, как всех выпустили. Бариста нужно было вспомнить, как варить кофе. Мы неожиданно обнаружили, что эти навыки очень быстро у людей потерялись, они стали работать медленнее. До сих пор, мне кажется, что не до конца догнали прежнюю скорость.

В целом – это хороший опыт, очень жесткая кризисная проверка боем. Мы на карантине очень много всего протестировали, немножко подправили концепт. Часть идей завернули, посчитав нерабочими, а часть воплотили. Это, конечно, очень здорово. Например, мысль с тем, чтобы иметь классную молочку и вкусные сыры в кофейне, пришла на карантине. Мы докупили полки, холодильники и расширили ассортимент, потому что поняли, что для здорового образа жизни недостаточно иметь авокадо, тост, хумус и т.п. Хотелось бы еще вкусный кефир, сыр, помидоры, ягоды и т.д.

Мы вышли из карантина с огромным ассортиментом, у нас появилась натуральная косметика, сделанная ребятами вручную, у которых собственные поля. В горах они собирают лаванду, специи и из этого делают косметику. У нас появилась очень клевая соль, ряженка, йогурты, сметана.

Вы пробовали продукцию разных поставщиков?

Да, мы безостановочно пробовали все подряд, готовили, кормили друг друга – хорошо проводили время. Также у нас было время, наконец, подумать о детях. Очень много всего мы них детей разработали. В кофейнях появились раскраски с заданиями на экологичные темы. Они должны правильно раскрасить мешки, баки для мусора, собрать и правильно рассортировать мусор. Если они все сделали правильно, то мы дарим наклейки с единорожкой.

А что тебе помогает сохранять жизненную энергию, тонус в жестких внешних обстоятельствах? Если взять последний год, то он для тебя был достаточно тяжелым.

Это правда. Неожиданно для самой себя оказалось, что есть безумно сильное внутреннее чувство свободы. Оно намного сильнее любых запретов и внешних обстоятельств. Я, правда, не смогла ни одного дня дома просидеть. Я звонила в мэрию, спрашивала, можно ли мне передвигаться по городу, мне кажется, первая получила все пропуска. Я была совершенно не готова ни к каким ограничениям. Это идет от некой внутренней силы, есть внутри стержень. До него тяжело докопаться, но, если докопался – дальше уже кремень, его нельзя переломить и выбросить. Оказалось, что даже опытным, серьезным, богатым товарищам не так просто это сделать.

Какое у тебя отношение к спорту и путешествиям, где ты черпаешь энергию?

У меня такая работа, что за год получается гигантское количество перелетов. Конечно, с этими ограничениями очень необычно, что не живешь в самолете, никуда не можешь полететь: ни в отпуск, ни к друзьям. Я вынуждена как-то приземлиться. Спорт в моей жизни почти не присутствует. Люблю гулять пешком по Москве: обычно в день 10-12 километров. Это и есть мой спорт на сегодняшний день.

Прокомментируй свою фразу: «Мне очень подходит быть вторым номером, то есть все делать и придумывать, чтобы кто-то был первым и лавры забирал себе». По факту же получается не так. Насколько тебе комфортно быть первым номером?

Мне все еще не комфортно быть первым номером – ничего не поменялось. У первого номера в текущей реальности должны быть определенные качества, которые редко сочетаются в людях, которые умеют воплощать и работать руками. Мир серьезно поменялся. Очень важно, с кем ассоциируется тот или иной бренд, у него теперь всегда есть имя и фамилия, нравится нам это или нет, но безликие бренды плохо продаются, им не доверяют.

Есть такое выражение, что наемник – не отец. Это разные вещи. Когда ты живешь компанией, может быть, ты сам руками и не можешь сварить кофе, сделать платежи или еще что-то, но ты точно понимаешь, что родил в качестве концепта и куда хочешь, чтобы эта компания пришла через какое-то время. Таким людям надо быть на передовой, принимать на себя удар. Некомфортно – это не потому что лавры или не лавры. Я к этому довольно равнодушна. В случае чего, если у компании есть имя и фамилия, то в итоге этот человек несет ответственность за все, даже, если гостю не улыбнулись, не предложили то, что он хотел, или что-то еще сделали не так.

Еще тоже интересная фраза: «Если лично отвечаешь за то, чтобы работа была интересной, горишь работой – то работа пытается отобрать у тебя все». Как ты с этим борешься, чтобы она не отбирала все?

Очень странно думать, что работа – это живой организм, с которым ты борешься. Это совершенно не так. Конечно, есть люди, которые превращаются в раба своей работы, но это не мой случай.  Во-первых, нельзя ставить равенство между собой и работой – это точно разные вещи. Во-вторых, да, работа нравится, ты на работе проводишь больше времени, чем где бы то ни было. И с людьми, с которыми ты работаешь, ты проводишь больше времени, чем со своей семьей и друзьями. Ты чаще видишь коллег, если ты, конечно, не IT-шник, который сидит дома на удаленке, программируя очередной сервис.

Я не очень понимаю в этих всех балансах, новомодные методы и тренинги от меня очень далеки. Я знаю, что в жизни есть важные вещи: работа, безусловно, важна для большинства людей. Это связано с нашей самореализацией. Мы себе ставим какие-то плюсики или минусы, чему-то учимся на работе. Потому что дома должна быть тишина, покой, радость. Дома люди обычно стараются друг друга радовать или помогать пережить сложности. А весь этот ужас обычно происходит как раз на работе. Но позволять работе отобрать у тебя все – мне кажется, это самое печальное, что может случиться с человеком.

Как ты считаешь, нужно ли отдыхать с полным отключением от работы?

Если ты работаешь на заводе и производишь детали, то, когда ты идешь отдыхать, у тебя нет доступа к станку, ты отдыхаешь с полным отключением от работы. Если ты бухгалтер, который делает проводки, после их окончания идешь отдыхать, а в твое отсутствие это делает твой зам или никто, а потом после отпуска просто продолжаешь работать дальше. Если ты предприниматель, то нет понятия «полное отключение». Если своему бизнесу уже не очень нужен, тогда надо принять, что твоя новая должность – член совета директоров или попечительского совета – как угодно. Тогда это не работа, это часть жизни. А если ты компании нужен именно как предприниматель, то есть тот, кто думает про этот организм, воспитывает, растит, что-то с ним делает, то невозможно полностью отключиться. День, в который надо будет принять какое-то важное решение, не спросит: в отпуске ты или болеешь, придется собираться силами и принимать решение в любом состоянии и при любых обстоятельствах. Если любишь то, что делаешь с полным погружением, то не захочешь никакого отключения. У тебя же масса идей, которые роятся внутри, хочется знать, какие результаты принесут в процессе реализации. Тебе не может быть неинтересно.

Пришло ли время думать про отель в Италии, как ты говорила, аккуратненько его строить без претензии на миллиардную большую компанию?

Нет. Сейчас как раз стоит задача – построить миллиардную компанию, наконец, уже правильную серьезную, потом продать и заниматься уже тем, о чем действительно мечтала.

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь