Управляющий партнер сети Joly Woo — о первых франчайзи в Москве и Челябинске, промахе на фуд-корте стоимостью 2 млн рублей и вложениях в маркетинг.
Николай, мы с тобой разговаривали, когда ты активно искал первых франчайзи Joly Woo. Хочется узнать, что сейчас с проектом, но сначала напомни — почему у него такое название?
Вообще, у нас есть легенда: был такой великий вьетнамский сэнсэй, который…
Извини, что перебиваю. Ты легенду сам придумал?
Она была создана маркетологами для рекламной кампании, она очень классная. Итак, жил вьетнамский сэнсэй. Он ездил по всему миру и собирал блюда с лучшим вкусом. Ездил со своей внучкой, которую звали Joly Woo. Сэнсэй давал ей попробовать то, что он считал самым вкусным и классным. Когда дедушки не стало, все самое лучшее, что знал дедушка, она реализовала в проекте Joly Woo. Имя девочке и проекту мы придумывали долго и муторно. Ты знаешь, что в вьетнамском языке всего 10 фамилий?
И одна из них — Ву?
Да! Мы поняли, что «Ву», то есть «W» и две «O» — это прикольно. Фамилию придумали, осталось подобрать имя. Перебирали и дошли до европейского имени Joly. Так и получилось Joly Woo.
Вьетнамский формат на европейский манер?
Да, вот все и сложилось. В 2016 году я прихожу к моему партнеру по предыдущему проекту и говорю: «Слушай, есть такая вот история, такая легенда, такой проект. Вижу, что за этим будущее, что это зайдет». Он ответил: «Давай попробуем. Давай протестим концепт, попробуем блюда».
То есть проработки были до поиска локации?
До поиска. Как раз в 2015 году пошел бум на вьетнамскую кухню в Москве: гастрорынки различные, суп фо бо, спринг-роллы и так далее. И мы все посчитали, попробовали, нам понравилось. Протестили среди своих сотрудников, пригласили кого-то из друзей. В июне 2016-го открыли первое Joly Woo на Восстания, 12. Почти самый центр Петербурга. На самом деле это было авантюрно, такого формата не было — азиатской кухни, быстрой, вкусной, доступной. Азиатский fast casual с поточной системой обслуживания, которая позволяет сделать заказ за минуту и получить блюдо через пять минут.
У вас по-прежнему нет общей фабрики-кухни?
Нет, у нас все точки обособленные и самостоятельные, они делают заготовки только для себя. Заготовки делаются на один день, в минимальных пропорциях, чтобы потом, если что, можно было дорезать. Очень много свежих овощей, все продукты натуральные. Мы говорим даже о том, что у нас есть классификация калорийности, которая показывает, что мы вполне себе диетические. Я бы не сказал, что веганская, но полезная еда.
ПП ЗОЖ лайт?
Да. Это было к месту и времени, зашло в тренд азиатской кухни в 2016 году в Петербурге. Мы были первыми, кто появился в этой нише азиатского fast casual. У нас есть гости, которые приходят каждый день, это то мерило, по которому мы можем оценивать нашу работу и эффективность. Есть гости, которые едят фо каждый день, потому что он настолько яркий и насыщенный, но в то же время легкий, хорошо усваиваемый, что его просто невозможно не есть.
Получается, проекту уже 3 года. Что можно сказать про окупаемость, первое заведение уже отбилось?
Конечно, отбилось за год и два месяца.
Это очень крутой результат. А сколько он стоил?
До 5 миллионов получилось уложиться.
Когда стало понятно, что нужно дальше тиражировать проект?
Сейчас скажу. Мы открылись в июне 2016-го, а в октябре сделали максимальную выручку, на которую даже не рассчитывали. И возбудились, потому что чистая прибыль составила 800 тысяч рублей при выручке 2,5 миллиона. Меньше чем за полгода мы возвратили больше половины стоимости первого объекта. Тогда пришла идея, что раз уж все так хорошо, то нужно дальше развиваться, выстраивать амбициозные планы.
Тогда родилась идея следующего заведения?
На самом деле она была немного навязанная. Как раз в тот момент, в ноябре, на меня выходит региональный управляющий всех ТЦ «Мега Россия». Он из Москвы. И говорит: «Я был в Санкт-Петербурге летом, гулял по улице Восстания и зашел в ваше прекрасное кафе. Мне все понравилось, я хочу вам предложить зайти к нам. У нас есть место в "Меге Парнас"». Я думаю: ну ничего себе. И он приехал ко мне, мы начали общаться. Он рассказывает: мы обновляемся, делаем фуд-молл с новыми арендаторами, новыми концепциями, надо меняться, новое время и так далее. Я говорю, что это, конечно, все очень классно, но мы как-то не рассчитывали, дайте нам время. В итоге мы с партнером едем в «Мегу Парнас». Как ты думаешь, какой день мы выбираем? Конечно, субботу.
Когда очень много людей.
Ну да. Приезжаем на фуд-корт, а там качка вообще. Там очередь, здесь очередь, все гудит, столиков свободных нет. И мы такие: все, надо брать. Нам дают место: вот сейчас ребята съезжают, у них все плохо, мы будем обновляться, все сделаем красиво. Составляем договор, подписываем. Решаем все вопросы, потому что зайти в «Мегу», в иностранную компанию, это значит решить кучу бюрократических нюансов. Мои коллеги открывались по году, были сложности. Но мы это прошли достаточно быстро. Заходим, делаем ремонт, открываемся в марте 2017-го. Занесли туда сразу 3–4 депозита.
Дороже первого заведения получилось?
Конечно, на миллион дороже. Там было все очень крепко. И мы думаем: сейчас как стартанем, гости пойдут. Месяц их нет, два месяца нет. То есть в выходные есть, а в будни тухляк, и непонятно, что делать-то. И тут уже с высоты прожитых лет, как говорится, я могу заявить: когда ты создаешь самостоятельный новый продукт и только заходишь на рынок, ты должен его развивать сначала на стрит-ритейле
Не в торговом центре?
Нет, там работает сила бренда. Идут к тому, кого знают, поэтому и очереди в «Макдональдс», «Крошку Картошку», «Теремок», KFC, «Бургер Кинг», вот это все. Плюс «Мега Парнас» находится в принципе за городом, не каждый гость туда поедет. Значительной части людей, которые там живут, не интересно что-то новое, они съедят свой бургер с картошечкой и остановятся на этом. Мы за год нагенерили 2 миллиона минуса.
За аренду сколько там платили?
460 тысяч за 40 метров, это вместе с НДС.
Очень тяжело. А в первый год какая выручка была?
Миллион триста, миллион пятьсот. Миллион семьсот в декабре мы сделали, потом опять все опустилось. Я выходил несколько раз на администрацию. Подписали они бумагу, что снизят аренду, потом долго не снижали. Была какая-то мутная история. Приближался март 2018 года, мы в минусе на 2 миллиона. Я раскидал план на будущее, и оно было неутешительное. Снова обращаюсь к администрации «Меги»: либо вы идете нам навстречу и делаете условия, на которых можно будет работать, либо, как это ни прискорбно, мы уходим.
И они согласились?
Да, они предложили нам 300 тысяч с копейками. То есть снизили аренду на треть, мы чуть выдохнули. И как по щелчку пальцев пошла выручка.
Магия?
Да, магия. Хотя есть очевидные факторы — за год нас уже стали узнавать. Мы делали дегустации, это тоже в конце концов сработало. То есть сначала, когда мы гостей затаскивали к себе, они такие: ага, Joly Woo — классно, спринг-роллы — хорошо, но мы в следующий раз, а сейчас в «Макдональдс».
То есть включали вас в свой шорт-лист на будущее.
Конечно. Но нам потребовался год! В мае выручка пошла в гору. Летом у нас выручка была уже около 3-х миллионов в месяц, это сезон для ТЦ, который находится за городом. Мы возвратили долг, который нагенерили, отбили его в течение 5 месяцев. И начали отбивать сам объект, пока в процессе отбивания.
Урок, значит, такой: новый проект — не через торговые центры.
Я это и хочу донести. Ни первый, ни второй, ни третий ресторан нельзя открывать в ТЦ. Четвертый можно ставить, и то нужно правильно выбрать ТЦ. Фуд-корт выбирать, смотреть, какие арендаторы, какая конкуренция. Мы не до конца проанализировали этот формат, не учли, что это торговый центр выходного дня.
Франчайзи в новых городах тоже не советуешь вставать в ТЦ?
Ни в коем случае. Нет, наверное, есть какие-то исключения, мы индивидуально к этому подходим, но первую точку советуем ставить в центре города. На проходном месте, с хорошими окнами, с хорошей витриной, с хорошей вывеской. Чтобы нормально заявить о себе, как это делают многие из моих коллег.
Сколько сейчас Joly Woo?
В Петербурге четыре. Мы сейчас сидим в третьем, на Загородном проспекте. Он появился как раз в тот момент, когда мы поняли, что вытащили «Парнас». Мне пришло предложение с помещением. Все понравилось, я им говорю: давайте попробуем, раз так. Это не типичное Joly Woo, оно большое, здесь 210 метров, в основном Joly Woo — от 110 до 150 метров. Больше посадок, больше производственная часть, это сделано осознанно, потому что в 2017 году я начал развивать франчайзинг.
Развиваться за деньги партнеров.
Я просто понимаю, что всех денег не заработать. Конечно, в собственной сети маржинальность, доходность выше, но в спокойном формате, без надрыва можно открывать одну или две точки в год. А мне нравится мой продукт, он пользуется популярностью у гостей.
В Москве пока нет точек?
Ну почему, уже есть. Одна открылась, другая на стадии. Еще один франчайзи в Челябинске ищет помещение. Москва, кстати, в плане ТЦ — это исключение. Там ТЦ — отдельный город, точка притяжения. Точка открылась в ТЦ «Парус», метро «Петровско-Разумовская», не центр. Все работает.
В Москве у тебя два разных франчайзи?
Да. Это разные районы, чтобы не было конфликта интересов. Я ведь весь 2017 год разрабатывал пакет франчайзинга…
Звучит грозно. По факту это что такое?
Это методичка для наших партнеров. Все бизнес-процессы, которые проходят здесь на предприятии, полностью перенесены на бумагу, на нормальном человеческом языке. Это рабочий, обучающий документ. Там абсолютно все — от подбора помещения, фирменного стиля, дизайна, интерьера, каких-то эксклюзивных материалов отделки, технологий приготовления блюд, калькуляционных карт, описаний, видео-, фотосъемка. Полностью технологические процессы, набор, обучение и адаптация персонала. У меня был наставник, девушка, которая работала в крупных сетях по франчайзингу. Она помогала мне это делать. Сейчас очень много фирм, которые делают упаковку бизнеса по шаблону. Просто вставляют свое название, везде одно и то же. Я пошел по сложному, но более продуктивному пути для меня, потому что то, что я сделал в этой книге Joly Woo, очень сильно помогло в моей собственной реализации. Когда я начал писать эту книгу, я просто понимал, что у меня этого нет.
«Я пишу для франшизы, но у меня самого это не работает, не обращайте внимания».
Да-да, у меня этого нет. Нет контроля качества, нет отчетности должной. Я все это параллельно вводил.
Твои точки по книге сейчас работают?
Полностью, полностью. Было сопротивление и со стороны персонала, и самому приходилось себя ломать. Сидишь, думаешь — плюнуть бы на все это. Но нет, через это надо пройти, полностью пропустить через свою компанию, чтобы потом транслировать и копировать на другие объекты.
Скажи, а в чем ценность твоей франшизы? Не на начальном этапе, где помогает книга, обучение, а потом?
Это качественное сопровождение, помощь. Чтобы партнер понимал, что он не брошен. Это очень важно — чтобы он понимал включенность нашей головной компании в их процессы, в то, где они покупают продукты, какая у них себестоимость, как делают рекламную кампанию, как идут по плану, где провалились, где утечка, где что. И чтобы для самого франчайзи была страшна сама мысль «Может, мне самому как-то?»
Идея понятна и звучит логично. Но никому не удается так сделать. Если взять франшизные сети, где нет общей для всех фабрики-кухни, которая держит франчайзи за ниточку, — не получается там быть ценными для франчайзи. Они их по факту бросают. Где у них проблемы, ты анализировал это?
Смотри, я читал большую статью в крупном издании, посвященную франчайзингу. Там говорилось, что, к сожалению, сегодня на российском рынке франчайзинга всего 20% нормальных франшиз. 80% — это франшизы-оболочки.
Какие примеры успешных франшиз?
Из известных это «Додо Пицца», Black Star Burger, тот же Farsh у Новикова в регионах по франчайзингу развивается. Ценность — это поддержка, чтобы они чувствовали, что ими занимаются. Все идет от руководителя, ты же понимаешь. Я заряжен на успех, на то, чтобы это все-таки реализовать... Сейчас нам на франчайзинге невозможно заработать, пока только затраты. Заработать можно, только тогда, когда будет минимум 20 точек. Сейчас их всего 3, этот год я хочу закрыть с десятком партнеров.
А как они появились, партнеры?
Рекламные кампании в интернете, таргетинг — «открыть по франшизе вьетнамский стрит-фуд». На нашем сайте создал отдельную страничку, которая называется «Joly Woo франшиза», где полностью описал все условия. Сделал форму, где можно оставить заявку. Человеку приходит автоматическое письмо с коммерческой информацией и развернутой презентацией по франшизе. Дальше менеджер по франчайзингу связывается, ведет первичные переговоры.
То есть вы наняли человека?
Да, договорился с человеком, он работает на проценте. Потом мы говорим по скайпу с теми, кто действительно заинтересован. После скайпа всех наших партнеров зовем в Санкт-Петербург на точку, увидеть все лично и попробовать наши блюда.
Расскажи про финансовую модель. Меня интересует, что ждет франчайзи: фудкост, персонал, доля аренды?
Фудкост — 20–23%. Это при нашем небольшом чеке 500–550 рублей. Персонал — где-то 20–22%.
Аренда процентов до 20, наверное?
10–15% максимум.
Если 300 тысяч аренда, надо качать 3 миллиона, да?
Под трешку нужно делать, да.
Какая прибыль считается хорошей, в процентах?
От 17 до 25%. В денежном эквиваленте — от 350 до 700 тысяч рублей.
Паушальный взнос, роялти не изменились с момента запуска франшизы?
Нет, взнос — 590 тысяч, за это мы передаем все наши наработки, фирменные стили, брендбуки. Все передаем. Роялти — 6%, это сопровождение, полное ведение по жизни нашего франчайзи. Маркетинговые отчисления обсуждаются отдельно — от 3 до 6 процентов от оборота. Сумма, с одной стороны, вроде бы большая, а с другой стороны — я знаю, что многие компании и по 15–20% от оборота тратят на маркетинг. Мы просто проходили это: чем больше за рекламу отдашь, тем больше будет касса.
А какие каналы?
Инстаграм, по другим соцсетям распределяем. В этом месяце мы потратили на сети 139 тысяч рублей. Половину потратили на фейсбук и инстаграм, четверть на «ВКонтакте» и четверть на контекст.
Аккаунт один в инстаграме?
Нет, под каждый город собственный аккаунт со своим уникальным контентом. У нас есть компания, которая делает нам сопровождение полностью по маркетингу. Нас не устраивало их представление о фото, видео и текстах, но технические компетенции устраивали. И вот мы к концу 2016 года нашли девушку, которая генерит отличный контент: делает медиапланирование, фото, видео, сторис, а компания его уже обрабатывает. Идеальное сочетание, но это, конечно, дороже.
Комментарии