Друзья, мы продолжаем общаться с интересными людьми из ресторанной сферы. Каждое новое интервью - это отдельная история, непохожая на все другие.
Один - повар от бога и открывает ресторан, чтобы донести вкусные находки мира до своих гостей. Другой - бизнесмен, который знает работающие методики, основные тенденции рынка и то, как быть в тренде, но при этом найти свой уникальный путь.
Сегодня у нас разговор именно с таким человеком - совладельцем ресторана с монопродуктовой концепцией Burger&Crab Максимом Зубковым.
Максим, приветствую. Вы относительно недавно открыли новое заведение, предлагаю поговорить об этом опыте. Давай начнем с самого начала. Расскажи, как родилась концепция Burger & Crab?
Идею мы придумали с моим бизнес-партнером Романом Ладвинским, с которым ведем совместный бизнес уже 8 лет. Начиная что-либо, нужно или придумать гениальную идею, чего еще нет, или делать то, что есть, но учитывая тренды, ошибки других и делать это гораздо лучше. Этим мы и руководствуемся, когда что-то придумываем. Мы смотрим на тенденции, смотрим что работает и стараемся улучшать: делать продукт более интересным, более качественным.
А на какой свой опыт вы опирались? Какие были проекты до этого?
Роман делал общепит в креативном пространстве «Ткачи», столовые в бизнес-центрах города, ирландский паб. И проект, который у нас до сих пор живет – это сеть баров и магазинов разливного пива «BeerGemot» в Выборге. Многие предприятия, которые мы делали и продали, работают до сих пор. «Burger&Crab» – это большой проект №1.
Итак, вы решили взять что-то, что уже есть, и сделать лучше. Какие проекты вас вдохновляли?
В первую очередь, конечно, Михаил Зельман и его монопродуктовый манифест. «Burger&Lobster» в Лондоне – это его очень успешный проект, который много лет существует и прекрасно развивается по всему миру. Роман в то время жил несколько месяцев в Лондоне, и мы активно обсуждали этот проект. Уверенности добавило то, что бургеры – это тренд, их стало открываться очень много. Плюс история с премиальным продуктом, о котором многие только слышали, а представление имеют по «крабовым» палочкам. Мало людей, которые могут себе позволить есть чистое мясо краба. Этот тренд зарождался в Петербурге, появилось несколько заведений, которые уже и в названии использовали краба и отдельной позицией в меню вводили.
Объединив все тренды и рыночную ситуацию, мы решили позаимствовать монопродуктовую концепцию Зельмана и дать широким массам премиальный продукт по хорошей, правильной цене. Наша позиция такая: цена должна быть честной, не должна быть завышена, должна работать в экономике.
Уточняющий вопрос: что значит «честная цена»? Звучит как маркетинговый способ сказать «дёшево».
«Честная цена» – субъективное понятие. Нельзя сказать, что наценка должна быть 200, 300 или 500%. Много нюансов влияет на эту цену: локация, себестоимость, формат, рынок, который определяет цену на тот или иной продукт. Это цена, которая позволяет предприятию жить и развиваться, владельцам возвращать инвестиции и зарабатывать, а гостю комфортно чувствовать, когда оплачивает счет. Некоторые ставят завышенную цену, а потом начинаются истории: 1+1=3, скидки, карты и так далее, а это дополнительные усилия, деньги и ресурсы. Так вот чтобы не делать всего этого, изначально нужно дать «честную цену».
20 фунтов для бургера в Лондоне – это дорого, 20 фунтов для лобстера в ресторане – это дешево. Михаил Зельман предпринял ряд шагов на этот счет: он выкупил долю в компании, которая добывает лобстеров, и является крупнейшим импортером лобстеров в Европе, а мясо для своего ресторана возит из Америки, где владеет фермой. У нас таких ресурсов нет, но все же мы попытались дать честную цену. Цена на краба в других заведениях реально высокая – фаланги по 2900 р. У нас же 1000 р. за 250 грамм, 2000 р. за полкило, 4000 р. за килограмм конечностей.
Ок, вернёмся к концепции. Вот ты сам говоришь: чтобы создать что-то хорошее, скопировать недостаточно. Как правило, нужно взять рабочую идею и сделать шаг в сторону. Что было вашими шагами?
Концепцию Михаила Зельмана в полном объеме на нашем рынке мы применить не можем, у нас сложились другие правила потребления. Поэтому мы взяли за основу его историю и адаптировали под наши потребительские реалии. У него в Лондоне 3 блюда: бургер, лобстер и лобстер-ролл. Все по 20 фунтов. Нашим людям надо давать ассортимент, поэтому мы не ограничились тремя блюдами в своем заведении. Мы предлагаем не только краба, но и блюда с мясом краба, поддерживая монопродуктовую концепцию. Берем 1 продукт и на основе него готовим качественные блюда. Расширили линейку бургеров: есть бургер с крабом и бургеры с другими видами мяса.
В общем, адаптация прошла расширением ассортимента. И не лобстер, а краб, который живет тут у нас. И цена такая, что человек со средним достатком может поесть премиальный продукт в демократичной обстановке.
К нам ежемесячно обращается порядка 200 клиентов и около 40% из них никогда не открывается. Проект умирает еще на стадии «вынашивания». По моему опыту, если перетянуть с вынашиванием, то ничего не родится. Сколько времени у вас занял процесс вынашивания: от первой идеи до того, как ресторан распахнул свои двери для гостей?
У каждого свои вводные для каждой стадии: есть случаи, когда заведения открываются за 3 месяца, а есть такие, кто строится 1,5 года. Я знаю пример, когда люди вынашивали идею год и потом строились год.
- В нашем случае от касания идеи до открытия прошел год и три месяца. Основа концепции была сформирована в течение двух-трех месяцев. Потом она трансформировалась в процессе, потому что мы смотрели по сторонам: пытались ее усовершенствовать, сделать ее правильной, рабочей. До самого открытия она обрастала и наполнялась.
- Ушло много времени на поиск локации и помещения. Много разных мнений, что важнее: кто-то говорит, что локация, кто говорит – идея, кто – маркетинг. Мы считаем, что важных пунктов много, но локация важнее всего.
Насколько это сложно – найти локацию и создать правильное место?
Мы долго искали и понимали, что хорошая локация будет достаточно дорого стоить. На это у нас ушло около полугода. Работало агентство, мы сами ходили по городу пешком, смотрели, наблюдали. Зная город, учитывая трафик, предпочтения, тренды, улицы. Рубинштейна уже была на слуху, это городской бренд. В то время и на Белинского, Жуковского плотно сели рестораны.
- Долгое время занял дизайн-проект – 2-3 месяца ушло. Интерьер разрабатывало архитектурное бюро DA Architects во главе с Борисом Львовским. Мы нашли взаимопонимание со второго эскиза, а дальше только оттачивали нюансы.
- Если ты въезжаешь в помещение, где раньше не было общепита – это один процесс, если ты въезжаешь в помещение, где был общепит – это совсем другая история. Мы делали полный демонтаж, что тоже внесло коррективы в сроки, потому что мерки оказались одни, а по факту оказалось иначе. Некоторые вещи «поплыли», пришлось менять на ходу. Иногда только в процессе реализации понимаешь, что нужно делать, а что нет: ставить стенку или не ставить.
Место у вас достаточно центровое, не было других претендентов на эту локацию?
Мы всегда об этом говорим: для того, чтобы открыть бизнес необходимы концепция, локация, бюджет и немного удачи. Вот как раз удача с нами и была, нам просто повезло. Борьбы не было, мы напрямую вышли на собственника. С другой стороны, на это везение ушло полгода.
А были ли какие-то большие приключения на стадии открытия, например, что-то пошло совсем не так?
Мы старались контролировать процесс. В запланированные сроки конечно не уложились. Да это нереально уложиться! Нужен все равно запас по времени. Если ты планируешь открыться за 3 месяца, то 1,5 месяца запас. Запас на риски нужен во всём. Бюджет может измениться на 30-40%. Если объект строится, в центре, где много памятников архитектуры, то особо не развернешься, везде ограничивает законодательство, контролирующие и надзорные органы.
Для того, чтобы делать большие вещи, нужно иметь хорошую энергетику. Без заряда, без веры в то, что ты делаешь – это невозможно организовать. В этом 30% успеха. Мы были абсолютно уверены в своем проекте, и в целом прошли на одном дыхании, с удовольствием и получили, как я считаю, хороший результат.
Если уж заговорили о вложениях, нельзя не спросить. Для такого проекта как у вас, какой срок окупаемости на бумаге ты считаешь оптимальным?
Окупаемость можно только прогнозировать. Есть много факторов, которые на это влияют, но если объективно, то 3-5 лет. Возврат за 3 года – это хорошо.
Вопрос на мою любимую тему. Центр концепции любого ресторана – его меню. Ресторан живёт и развивается, а значит должно меняться и меню. Ресторан работает меньше года, но может быть что-то уже изменилось?
В основе меню не менялось. Конкретные позиции – меняли вкус блюда, если понимали, что есть какие-то иные предпочтения, но не меняли само блюдо. Все блюда живут с самого открытия.
Работу с меню в любом случае нужно проводить. У нас очень короткое меню, и это сейчас общий тренд. Когда меню из 6 папок с фотографиями, гости теряются и не могут принять решение. Многие идут по этому пути, сокращая ассортимент и оставляя то, что нравится гостю и рабочее с точки зрения экономики.
Чтобы разнообразить меню и побаловать гостей, наш шеф-повар сделал осеннее предложение. Добавили 5-6 позиций с осенними нотками. Хотим посмотреть, как люди на него отреагируют. Возможно, некоторые позиции перейдут в постоянное и что-то заменят, но расширять количество блюд мы не хотим. Придерживаемся концепции.
Любой ресторан должен работать с меню, смотреть, что в нем продается. Не секрет, что короткое меню намного эффективнее по продажам и нет больших провалов между позициями, как это бывает в ресторанах, где большое меню. У нас в результате сбалансированные продажи, без перекосов.
По каким категориям распределены блюда сейчас?
По несколько позиций на каждую часть меню. Бургеры - 10 позиций, Краб -14 позиций блюд с крабом, кроме чистого краба. Мы не разделяем по категориям, они идут списком от закусок к горячему. Меню небольшое и категоризировать будет просто некрасиво.
Если у вас равномерные продажи, получается, что вы угадали с меню изначально?
Можно сказать, что угадали, раз дисбаланса нет, все работает. Но мы много прорабатывали, много где побывали, прежде, чем поняли, что хотим сделать. Опять же, мы много, где бываем, кушаем, оцениваем. Общаемся с гостями, знакомыми, выясняем вкусовые предпочтения. Потому что строить меню только на своих ощущениях – это неизбежный крах.
Удачное меню – это всегда комплимент шефу. Кстати, а что было первично: концепция или шеф-повар?
Не знали, кто будет шеф-поваром, искали. Была концепция, было понимание, что краб – это непростой продукт. Соответственно искали шефа с пониманием всей этой истории. К сожалению, на нашем рынке не так много людей, которые это понимают. Были даже идеи искать шефа во Владивостоке.
Наш очень хороший знакомый порекомендовал молодого шеф-повара, который у нас сейчас работает – Владимир Щетинин. Он молодец – быстро разобрался с продуктом, понял, что мы хотим, мы довольны. Он нас слышит, он нас чувствует, он в команде. Это не просто человек, который организовал процесс и что-то готовит. Он находится в постоянном поиске, постоянно что-то предлагает. На начальном этапе у него тоже были опасения, что не справится, но интерес к новому продукту и желание работать в нашем проекте, помогли ему реализовать поставленные задачи.
И тут мы подходим к моей второй любимой теме – персонал и мотивация. Что насчет остальной команды, например, управляющего?
Мы хотим доверять людям, с которыми мы работаем. Что касается управляющей команды, мы стараемся набирать именно по рекомендациям, не с улицы, не проходящих мимо людей. А официанты – это позиция, по которой категоричности нет, можно с рекомендациями, можно без. Рады, когда кто-то рекомендует.
Чтобы тиражировать проект, нужно набирать новых людей. А значит нужно по портрету работающих людей определить личностные качества, которыми должен обладать человек. Есть у тебя подобные критерии?
Не смогу сформулировать чётко. Отчасти это происходит на уровне ощущений, на эмоциональном уровне. Это должен быть человек с опытом и желанием работать в команде, но это банально. Когда придумываешь концепцию ресторана, ты уже понимаешь, кто это должен быть. И наша вера, энергетика, которую передавали на собеседованиях, заражали людей. Очень важно увидеть в потенциальном кандидате, что ему это действительно интересно.
Ты продаешь идею развития сотрудников при тиражировании?
Конечно, это очень важно. Они должны понимать, что работают в сильной команде и у них есть возможность развиваться.
Это работает лучше финансовой мотивации?
Я бы это не смешивал. Мое мнение, что мотивация развития работает лучше, но потребности у людей разные. Кому-то картины будущего не интересны, им нужно здесь и сейчас. Что касается процентной мотивации – нужно понимать, какую схему лучше выстроить и понимать, что она будет работать.
Я все равно буду возвращаться к деньгам, не отпущу так легко. Например, управляющий должен получать дополнительный бонус кроме оклада?
Все индивидуально. Люди этого уровня могут уже работать за идейную мотивацию в большей степени, но при условии, что получают рыночный оклад. Управляющий будет работать за эти деньги, если его устраивает, и вы договорились на эти условия. Возможность дальнейшего продвижения может играть большую роль, чем постановка целей и процент.
Как увеличить вовлеченность менеджмента в процессы компании, если не брать во внимание финансы?
Все зависит от схемы работы и вовлеченности владельца. Либо владелец должен это делать, либо управляющий: вести за собой команду, показывать личный пример, предоставлять возможность обучения и развития, повышения в должности, ставить дополнительные задачи, расширение полномочий, обязанностей сотрудников. Все это заложено западными компаниями, в которых я работал, где нам говорили, что деньги, машина, ДМС – это некая потребность, а мотивация должна быть другого уровня и продолжительной, нежели сиюминутная денежная история.
Что ты имеешь ввиду под личным примером?
Показать сотруднику, что ты тоже это можешь: выполнить любую задачу, на любой позиции. Это очень важно показать, что ты не боишься работать. Ты можешь стать посуду помыть, если это будет нужно, гостя обслужить, вынести блюдо или убрать посуду. Я считаю, что личный пример здесь тоже очень важен.
При достижении каких-то результатов тебе приходит понимание того, как все устроено в мире, в жизни, как правильно нужно действовать. За время этого проекта произошел ли какой-либо инсайт, озарение, понимание чего-то?
Я убедился в том, что двигаюсь в правильном направлении. И тот мой опыт, который складывался до этого в западных компаниях и в своем бизнесе, подтвердился на большом проекте. Я доволен результатом. Стал более уверенным в своих решениях.
Кстати, а в каких компаниях ты работал до того, как занялся своими проектами?
В компании Coca-Cola от специалиста по выкладке продукции до территориального супервайзера в г. Петербурге. Работал в компании Pernod Ricard менеджером в отделе продаж. Собственно, создавал этот отдел продаж с нуля. До сих пор этот отдел функционирует и работают те люди, которых я набирал.
Очень чувствуется, что этот управленческий опыт помогает тебе и сейчас уже в своём деле. Спасибо за разговор, начинать что-то новое всегда трудно. Я думаю, твой опыт будет полезен другим первооткрывателям..
Пожалуйста, рад поделиться. Верьте в себя, и всё получится!
Комментарии