Опыт рестораторов

Дмитрий Левченко, «IZI kitchen»: «Каждую копеечку теперь ценим»

17 июля 2020

Основатель нескольких проектов в Ярославле и области — о том, как приучает поваров делать на 50% больше за те же деньги, нежизнеспособности московских идей на местной земле и новом ресторане IZI Kitchen с простой кухней для непростых гостей.

Давай с самых истоков. Как так вышло, что ты увлекся ресторанным бизнесом?

Когда учился на юрфаке, на первом или втором курсе я поехал в Америку по программе обмена. Там мне предложили продавать билеты в аквапарк, но мне это показалось не очень интересным занятием, поэтому я подал анкету в ресторан. В итоге получилось так, что я в один день мог работать в трех разных ресторанах: в одном мыл посуду, в другом был хостом, в третьем — официантом. Так я работал практически девять месяцев, потом вернулся, закончил юрфак и понял, что это не мое. Взял газету с объявлениями, увидел, что в ресторан требуется менеджер зала, и с этого всё началось. Уже 15 лет занимаюсь ресторанным бизнесом.

Не было мысли остаться в Штатах?

Не моя страна. Моей душе, как, наверное, душе любого русского человека важно сражаться. Хочешь новую машину? Значит, надо на нее работать, выплачивать кредиты и так далее. А в Америке все очень просто. У меня были знакомые официанты, которые давно там живут, так они имеют домик, машину, кредиты оплачивают — всё с чаевых и процента от личных продаж. Слишком легко и чуждо. Трава слишком зеленая, асфальт слишком ровный, мне скучно в такой стране жить. Я почувствовал, что люблю русские березы и борщ, но там этого нет.

В одном интервью ты говорил, что отказался возглавить ресторан в 22 года. Почему отказался?

Это большая ответственность, не столько за бизнес, сколько за людей. У них свои семьи, финансовые обязательства, есть много моментов, в которых я косвенно могу быть виноват, если у меня что-то не получится. В 22 года у меня просто не было управленческого опыта, я понял, что не готов, поэтому отказался, пошел на легкое повышение, стал старшим менеджером. Это как заместитель директора.

Что тебе дала Америка, какой опыт?

У меня был кураж после Америки, было по кайфу применять навыки, что я там получил. Тот же самый эмоциональный сервис, о котором я часто говорю, ставший частью нашей концепции. Я видел, как удивлялись мои управляющие, руководители в сети, где мне предложили работать директором, тому, что можно реагировать на элементарные поступки сотрудников. Когда ты просишь что-то сделать, а потом говоришь «спасибо». В 2007 году это далеко не везде практиковалось.

В Америке я заразился улыбчивостью — там ребята, которые со мной работали, улыбались по любому поводу. Они даже идут сдавать тебя старшему менеджеру, если ты что-то не так сделал, с улыбкой на лице. Это улыбку русского человека надо заслужить, потому что она идет от сердца и так далее. У меня искренняя улыбка в любой ситуации, в позитиве и негативе, гостю ведь очень важно, чтобы ты улыбался.  

То есть ты стараешься по максимуму хвалишь сотрудников?

Существует правило: ругаем наедине, хвалим при всех, даже за что-то элементарное. Официантам, барменам, хостес, важна не только материальная мотивация, им важно, когда ты просто подошел и похвалил, что он разрулил какую-то ситуацию. Сказал, что классно выглядит, приятный парфюм, классные новые кроссовки. Я всегда говорю, что в ресторане не бывает мелочей — не только в сервисе и атмосферных штуках, но и в сотрудниках. Их мелочи тоже нужно всегда замечать.

Иногда я даю сотруднику специально какие-то небольшие задачи, даже элементарные, чтобы он понял, что я ему доверяю и рассчитываю на него. Например, даю флешку и говорю: будь добр, закажи столько-то визиток для ресторана и скажи, сколько это будет стоить. Я могу это все сделать по телефону, но тут важно, чтобы он прошелся ногами, поговорил с человеком, с которым никогда не общался, то есть разработал новый коммуникативный навык. Когда он приходит, выдает информацию по этому поводу, и ты говоришь: «Спасибо большое, если что, я на тебя в этом вопросе могу дальше рассчитывать», — он окрыленный идет работать. Такие маленькие фишечки классно работают, особенно когда ты не только руководитель, но еще и эмоциональный лидер.

Приведи примеры эмоционального лидерства. Что ты в это вкладываешь?

Например, мы каждое утро собираемся на утреннее собрание, обсуждаем проблемы прошедшего дня и ставим цели на сегодня: начать подавать какое-то блюдо по-другому и так далее. Если на следующий день сотрудники мне говорят, что гостям не понравилось, что у нас было лишнее движение по ресторану, мы тратили дополнительное время из-за этой подачи — в таких ситуациях я признаю ошибки публично: «Да, ребят, простите, наверное, я здесь до конца не продумал, я вас слышу». Либо говорю: «Ребят, хорошо, а как теперь мы поступаем в этой ситуации?» И они коллегиально приходят к какому-то решению. Я говорю: «Хорошо, давайте работать именно так, как вы сейчас сказали». Вот здесь эмоции. Только не должно быть вакханалии, демократия должна быть управляемой, чтобы не превратить всё в базар.

Плюс я очень часто говорю, что ресторан построил не я, а мы. Классный не я, а моя команда. Когда мы получили награду «Собаки.ру» за самый концептуальный ресторан, все меня поздравляли. Я просил поздравлять не меня, а нас всех, начиная от дизайнера и заканчивая уборщицей, потому что мы все сделали так, что ресторан популярный, в него ходят, мы на слуху и мы победили в этой номинации. Такое эмоциональное лидерство я считаю очень важным в компании. Ребята этим заражаются, идут с тобой за новыми проектами, ты из них воспитываешь управленцев, и они несут твою философию дальше.

А какие личные качества тебе важны в людях, которых ты берешь, например, на позиции менеджеров?

Есть сериал «Сваты», я его иногда посматриваю. В одной серии герои играют в покер и кто-то спрашивает: «А как же чуечка?» Так и у меня — надо чувствовать, твой человек или нет. Наверное, это основополагающий момент при подборе людей. Бывает, человек крутой профессионал, знает больше в ресторане вместе взятых, но я на подсознательном уровне понимаю, что он, как пазл, не встает в общую картину: не так двигается, не так смотрит. Если он идет в бэк и начинает матом разговаривать на сотрудников, команда просто отстраняется от этого человека, и он сам понимает, что ему не особо комфортно у нас. И скоро уходит. Нам важно, чтобы человек был форматным.

Я передал собеседование людей своему заму. И когда она разговаривала с претендентами, я на всякий случай проходил мимо стола. Мне было достаточно 5–10 секунд, чтобы понять, наш это человек или не наш. Я ошибся, наверное, раза два.

В общем, без химии никуда.

Вообще никуда. Абсолютно.

Какие инструменты для развития команды ты используешь: обучение, книги, еще что-то?

Обучение у нас разное. К сожалению, я не знаю, когда мы сможем добиться того, чтобы регулярно отправлять ребят на обучение как минимум в Москву и Питер. Это для нас, регионов, очень дорого, даже для небольшой сети. При этом мы шефа отправляем на пять дней в Москву на обучение, платим в общей сложности 180 тысяч за пять дней. Он должен вернуться и передать информацию тем, с кем работает. Как Wi-Fi роутер: принял и отдал.

Естественно, есть участие в выставках, тот же «ПИР», куда мы гоняем. Просто послушать и понять, так ли мы мыслим, как две столицы, нужно ли зацепить какого-нибудь спикера и попробовать договориться об обучении у него. Еще я являюсь одним из соучредителей Ассоциации кулинаров Ярославской области, одна из моих задач — как раз привозить специалистов в Ярославль, в том числе чтобы поднимать культуру потребления в городе. Соответственно, можно кооперироваться: или одной компании заплатить 80–100 тысяч, или собрать с пятидесяти по 1000 рублей плюс доложить свои.

Часто обучение у нас это мотивация. Мы приглашаем спикера и лучшему официанту, лучшему бармену, лучшему менеджеру оплачиваем участие полностью. Но другим говорим: «Ребят, мы их оплачиваем полностью, но если хотите сходить на этот дневной курс, мы оплатим 50%». Он 1000 рублей заплатит, мы столько же.

А что из себя представляет внутреннее базовое обучение, бесплатное?

Внутреннее обучение происходит ежедневно. Есть книга стандартов, по которой сотрудники должны работать: как сервировать стол, как мы встречаем гостей, какие фразы говорим. Я и мой зам постоянно проводим индивидуальное обучение с ребятами, особенно с теми, кто хотя бы немного отстает по каким-то критериям. Естественно, у нас постоянные опросы по меню, разные тесты. На самом деле здесь ничего нового не происходит, повторенье — мать ученья.

Еще мы обучаем на выездных мероприятиях, элементарный пример — собрать за полдня площадку для гастрономического фестиваля. Берем официантов, барменов, менеджеров и делаем из них универсальных солдат. По факту, если из двух менеджеров один в отпуске, а у другого форс-мажор, у меня любой официант может встать за менеджера. Но суть в том, что не каждый официант готов идти на менеджера, потому что мы прекрасно понимаем, что официант имеет кэш каждый день, а у менеджера история немножко другая, и зарабатывают они по-разному. Официант за счет перенесенного тоннажа тарелок, своего километража должен зарабатывать больше, но хочется приучать их к управленческим решениям. Это тоже проявление доверия.

У вас менеджер в принципе не может больше официанта зарабатывать? 

Да. Менеджер может заработать, например, только летом, на частых выездных мероприятия, где они любят участвовать. Мы им премии выплачиваем за такие мероприятия и часы ставим. Если говорить про мотивационную часть, я здесь не сторонник принципа «лучше мотивируй, чтобы больше продавали». Я считаю по-другому, мне важно, чтобы у меня менеджер отрабатывал те деньги, которые ему платит компания. Это первый момент. Во-вторых, в моих глазах менеджер должен расти и развиваться как управленец, и за счет этого зарабатывать больше. Я должен видеть в нем человека, который займет место моего зама, а зама я отправлю управляющим в новый проект.

Если официант идет в менеджеры, он что-то потеряет, но в будущем приобретет, если готов идти дальше. Это моя установка. Я тоже переходил из официанта в менеджеры, потому что понял, что хочу развиваться в этой компании, стать специалистом, а не просто зарабатывать на новый айфон,  

Как ты со своей командой проходишь этот кризис? Точнее, как себя команда показала в этой ситуации?

Конечно, в основном команда себя показала, как и предполагалось. Они всё понимают, видят, что мы пытаемся сделать всё возможное, чтобы их удержать. Естественно, у кого-то есть критичные финансовые обязательства и они просто не могут быть здесь и сейчас с компанией. Мы говорим: ребят, работайте сейчас там, где вам могут заплатить больше, чем мы. Мы вас ждем, когда это закончится. Есть, правда, люди, которые неожиданно себя повели…

Расскажи подробнее.

Была история с поваром. Мы оптимизировали штат и сказали ему, что за ту зарплату, которая была, сейчас придется делать больше. Естественно, аргументированно объяснили почему. Он с этим не согласился. Когда он обсудил это со своими ребятами, они на него посмотрели и сказали: «Да? Ну и ладно, иди». Для себя они решили, что будут делать его работу за те же деньги, потому что это всё временно. А если ты так поступил, обратной дороги нет. Даже если человек вернется, у него не будет того доверия от коллег.

Но знаешь, какая есть огромная проблема? Из-за этой пандемии мы потеряли специалистов не потому, что платим меньше, чем в других компаниях и сферах. Просто у людей сформировался страх: а если я вернусь, и начнется вторая, десятая волна и вообще непонятно, что дальше произойдет. Это самое тяжелое сейчас — непонятно, как дать человеку уверенность, что всё будет хорошо. Я могу сказать, что всё будет круто, мэрия скажет, что можно открываться, а потом приходит письмо из Роспотребнадзора: еще две недели. И что? Из-за этого мы и теряем кадры, которых выстрадали годами.

Если взять управляющий состав, какой процент тех же менеджеров, главных поваров сохранили?

Этих людей мы сохранили. Конечно, было урезание заработной платы, без этого никуда. Сейчас мы говорим: «Мы тебе платим не столько, сколько можем, а сколько тебе надо, чтобы ты заплатил ипотеку и на счете еще что-то осталось». Есть официанты, отличнейшие, великолепнейшие ребята, которые сейчас расклеивают рекламу на остановках. Для меня официант давно не человек, который просто пришел подработать. Это искусство, и этих людей сейчас жизнь заставляет заниматься такими вещами. Я в новом ресторане не нанимаю уборщицу, я сам мою полы, потому что надо экономить на всем. После этой пандемии мы научимся двум вещам: правильно мыть руки и очень жестко экономить, при этом не в минус гостям. Экономия и оптимизация всех процессов у меня будет очень хорошая.

Можно больше примеров экономии и оптимизации?

Если говорить о себестоимости продукта, мы думаем, что можно сделать по-другому в производственной цепочке. Например, обычно для коктейля берем 15 грамм того, 15 — того, 20 — того. А если возьмем 10 грамм, 15 и 20 — изменится кардинально вкус или нет? По крупицам, по чуть-чуть технологические карты подбираем, чтобы себестоимость была не 100 рублей, например, а 95. Каждую копеечку теперь ценим.

Во-вторых, всё, что было на аутсорсе, взяли на себя. Я ищу друга с айфоном-икс, который наделает фотографий в соцсети, а не зову профессионального фотографа. Для нового проекта мне нужно 12 поваров, а я беру 8 и говорю: «Ребят, за эти деньги вам нужно будет за 12 человек работать, без потери скорости и качества». Возможно, это даже приведет к тому, что, когда наступят жирные времена — а я надеюсь, что они все-таки наступят, — останутся те же 8 поваров, которые научатся работать за 12.

А где вы стали сильнее, что удалось развить за время кризиса?

Мы смогли развить только кулинарию. Начали продавать самолепные равиоли, пельмени, стейки в вакуумных упаковках. Раньше мы смотрели на это как на игрушку: ребята едут на свежий воздух в выходные, давай им вакуумные стейки будем продавать по небольшой цене. Сейчас это перешло в разряд того, что может спасти нам жизнь, хотя бы на какое-то время. В целом, в нашем городе нет каких-то особых маневров, новых фишек, как в Москве. Вот Борис Зарьков делал онлайн-ужины, мы с коллегами-рестораторами попробовали такое в Ярославле — никак, неинтересно.

Не та публика.

Да, гость не готов. Смотришь на крутого специалиста в Москве, который рассказывает, что с гостями можно вот так и так работать, а потом приезжаешь в наш город и понимаешь, что только 10–15% полученной информации здесь можно применить. Как управленец я понимаю, что это классные фишки, но гость не готов. Сотрудники тоже пока не доросли или не готовы, мы можем сделать только хуже себе.

Расскажи про новый проект, IZI Kitchen. Как он родился, как так получилось, что открывается во время эпидемии?

Все началось из эмоционального сервиса. У нас ресторанный комплекс «Честный стейк» состоит из пиццерии «Лапша на ушах» и стейк-хауса «Честный стейк». Однажды летом я стоял на улице перед комплексом. Паркуется машина, выходит семья и стоит на распутье. Жена говорит: я не хочу мяса, хочу с ребенком поесть пасты и равиоли. Муж отвечает: зачем мне твоя лапша, дома эту лапшу едим, хочу кусок мяса. Они немножечко повздорили, по-доброму, а я вижу, что у нас есть узкое горлышко. В той ситуации я понял, что основная задача ресторанов — объединять людей, а не разъединять.

Отсюда родилась концепция ресторана мультикультурной кухни. IZI Kitchen — это простая кухня, мы берем самые популярные рецепты разных стран. Если это «азия», то лапша-вок, том-ям и роллы «Филадельфия». Буквально по 3–4 позиции на каждую кухню, философия проекта — объединение людей с разными вкусами в одном месте.

Второй момент — мы подошли к этому проекту более серьезно. Раньше все рестораны делали с ярославскими шеф-поварами, сейчас я пригласил своих друзей из Москвы и Питера. Ставить кухню будет московский шеф-повар, очень вкусный. Он же останется работать здесь шефом. Барную культуру будет развивать бренд-бармен из Питера.

Ресторан находится в большом бизнес-центре, где будут располагаться крупные компании, такие как «Роснефть», «Сименс», «ВТБ». Мы поняли, что людей, которые там работают, управляют этим бизнесом, удивить особо нечем. Они ездят по разным странам, прекрасно знают, что есть что. Наша основная задача — предложить им отличную атмосферу, эмоциональный сервис, хороший вид. У нас окна 4,5 метра в пол и три из четырех стен стеклянные. И мы создаем четкую, понятную еду, потому что сейчас у людей не так много денег, даже у тех, кто владеет крупным бизнесом.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь