Опыт рестораторов

Евгений Реймер, ресторатор, Milimon Family Company: «Мы можем выйти из этой войны с трофеями и создать хороший фундамент для дальнейшего развития»

13 мая 2020

Совладелец и генеральный директор самарского ресторанного холдинга Milimon Family – о том, как найти смысл в кризисе, векторах дальнейшего развития ресторанного бизнеса и новых уникальных проектах, созданных во время пандемии для поддержания контакта с гостями.
 
Евгений, расскажите, что у вас происходит сейчас: что законсервировали, что продолжает работать, что переосмыслили в своем бизнесе, что Вы будете менять или уже меняете, на чем сейчас сфокусированы?

C 14 марта мы стали падать: в первые выходные зафиксировали падение гостевого потока (и товарооборота соответственно) на 30%, потом в течении недели — минус 50%, в выходные 21-22 марта были минус 70%. Далее 28 марта закрываются все залы обслуживания, мы вынужденно закрываем рестораны во всех ТЦ, потому что ТЦ сами по себе закрылись. В итоге по марту у нас вышло минус 45% от планового товарооборота. А дальше мы начали работать на доставку и самовывоз: данная компетенция у нас была развита, потому что 13 лет назад мы начинали со службы доставки.

В торговых центрах даже на доставку не работают рестораны?

Да, на доставку не работают. У нас достаточно распространена сеть ресторанов по городу, мы выбрали 5 ресторанов, которые покрыли городскую карту, и еще порядка 7 «Сушипортов» – это сеть небольших кафе японской и китайской кухни: вок и суши.

Сколько доставка в общем бизнесе была в % в обычное время?

Если брать консолидировано весь холдинг – порядка 15% от всего бизнеса. Если разделить, например, «Сушипорты» и рестораны, то рестораны – 10%, а «Сушипорты» – 36% доставки. Значит в общем раньше имели около 15%, сейчас выросли до 17%.

Какие решения в этой ситуации были приняты в отношении команды: сотрудников управляющей компании, линейного персонала?

Некоторых сотрудников УК мы перевели на 3х дневную рабочую неделю, у некоторых нормо-часы порезали и получили около 50% экономии.

По ресторанам мы определили 5 крупных локаций, которые стали центрами доставки. Из тех заведений, которые закрылись, весь «золотой фонд компании» мы перевели работать в эти рестораны. Это шеф-повара и управляющие. На уровне отдела кадров мы оказали поддержку линейному персоналу: наладили взаимодействие с ритейл сетями «Магнит», X5 и проторили дорожку на трудоустройство на разные вакансии, ребята устроились по временным срочным договорам.

Оказали психологическую поддержку начиная от общих собраний, где мы разъясняли каким образом нужно расходовать денежные средства в текущей реальности.

Повысили личную финансовую грамотность?

Да, личную. Потому что мы же с молодежью работаем, а у них бюджетирование хромает. Мы провели это информирование, потому что кому-то казалось, что все закончится после первой недели каникул. Мы с самого первого дня знали, что мы будем и апрель, и май сидеть.

А что рекомендовали изменить в своих привычках?

Начиная от остановки оплат за коммуналку, потому что частное жилье от электроэнергии месяцами не отключают в случае задолженности, заканчивая отказом от вредных привычек, например, сигарет, на которые 2-3 тысячи в месяц уходят. По поводу приготовления еды в домашних условиях: что и где закупать, как лучше готовить, чтобы семья была накормлена вплоть до рецептов. Мы как минимум пролили свет на то, что ситуация серьезная и меньше, чем через 2 месяца не откроемся.

В июне начнутся движения?

Думаю да. По моим ощущениям и тому, что происходит в Самаре – в течении июня мы должны распечататься. Не думаю, что затянется до июля, потому что у нас уже очень большое количество бизнесов открыли.

В Самаре уже начали открывать?

Да, салоны красоты открыты, магазины, стройка вся работает. ТРЦ и рестораны пока закрыты. В Уфе уже 6-го апреля рестораны открыли.

Какие стратегические решения были приняты в связи с изменившейся ситуацией на рынке?

Когда начал расти курс доллара из-за «нефтяной войны», мы начали этот кризис отрабатывать по сути, как кризис 2008 и 2014 года. Начали закупать сырье, чтобы стабилизировать Food Cost. Т.е. то сырье, где на цену может повлиять курсовая разница. Это было нужно, чтобы у нас был люфт для инженерии меню: изменить рецептуры, какие-то позиции вывести, еще что-то сделать, и в то же время чтобы наша доходность не упала в моменте. В апреле мы посчитали, что это была наша стратегическая ошибка. Мы отвлекли большое количество средств и в текущем товарообороте, который обеспечивает доставка, нам этого хватит на полгода.

Это товар длительного хранения?

Это всё заморозка – товары с большим сроком хранения.

Сейчас мы смотрим на ситуацию по-другому. Сначала поставщики шли навстречу, давали отсрочки, реагировали на гарантийные письма, а в определенный момент у кого-то наступил свой пик, и в этот момент наступило понимание, что в принципе неплохо, что мы все свои склады затарили. Потому что достаточно туманны перспективы взаимодействия с рядом поставщиков из-за того, что мы их товар в деньги превратить не можем, соответственно и деньги в данный момент отдать им тоже не можем. Мы договорились, что консервируем предыдущие долги, а сейчас живем в новой реальности: все то, что мы заказываем сейчас – за это платим.

Когда мы закрыли залы обслуживания, поняли, что у нас единственный вид бизнеса – это доставка, появилась хоть какая-то точка опоры в условиях неопределенности, неуправляемого стремительного падения и всех долговых обязательств.
После мы сформировали наши главные стратегические цели это сохранение команды и инфраструктуры компании. 

А дальше уже начали смотреть на возможности: как можно использовать этот кризис, чтобы не просто его пройти и переболеть, перетоптаться, а принять стратегические решения и заложить новый фундамент для нашего развития в будущем. Естественно, мы сконцентрировались на развитие онлайн бизнеса. Мы вернулись к истокам, ведь 13 лет назад мы зародились как Dark Kitchen, о которых последние 2 года трезвонят со всех сторон.

На базе ресторанов?

Нет, у нас не было ресторанов, но был цех. Мы купили небольшой офис, оборудовали производство, наняли курьеров и операторов и начали возить заказы, т.е. это было в чистом виде Dark Kitchen. 

Как вы переключились с этого направления?

Когда начали строить рестораны, наши доходы перераспределились. Основная часть доходов поступала из офлайн. Рестораны, более эмоциональная сфера, она больше к себе притягивала. Это направление позволяло реализовать мой творческий потенциал: разработка концепции, создание неповторимого интерьера, продумывание всех деталей проекта, – все, что мне больше всего нравится.

Несмотря на то, что мы очень увлеклись развитием и понастроили множество ресторанов, и в какой-то момент доставка отошла на второй план, к этому кризису мы подошли достаточно вооруженные в плане доставки. Толчком послужило моё обучение в бизнес-школе «Сколково», и год назад я начал пересборку.

Например, раньше у нас операторы сидели в разных ресторанах и каждый принимал заказы своего ресторана. После поездки к своему одногруппнику в Ташкент, к Ахмаду Мелибаеву – основателю компании Havoqand people, посмотрели, как он организовал колл-центр и переняли опыт: посмотрели все скрипты работы, все реперные точки. В апреле прошлого года создали свой колл-центр, убрав службу операторов с ресторанов, выделили многоканальный единый номер телефона. Потом мы сделали Telegram-бота.

У каждого ресторана свой телеграм-бот или общий на сеть?

Общий. У нас есть персонаж – называется «Капитан Милимон» – это такой лимон супермен, он и ведет с тобой диалог. Он может срез сделать по выбору кухни, выбору блюда или названию ресторана, по которому он тут же предлагает выбор блюд. Он может определить геолокацию и понять, откуда быстрее доставить. Уже обработанный им заказ приходит в колл-центр и в том числе в ресторан на производство. Логист в колл-центре отслеживает все этапы: заказ готовится, заказ забрал курьер, заказ доставлен.

И мобильное приложение есть?

Есть мобильное приложение «Сушипорт», сейчас разрабатываем мобильное приложение сервиса доставки из ресторанов сети «Милимон».

Приложение, телеграм-бот, колл-центр – это своего рода агрегатор доставки, получается?

Да, так и есть. Причём на сайте размещены не только предложения наших ресторанов. За этот месяц у меня стартовало 3 проекта, которые живут только в онлайн. Они очень быстро начали работать. Темпы фантастические. Сегодня только поговорили – завтра уже проект запилили, послезавтра уже продавать начали. Раньше это происходило гораздо дольше.

Это само изменилось или ты взбодрил команду?

Переломным был момент, когда я нашел в этом кризисе смысл и донес его до команды: мы можем выйти из этой войны с трофеями и создать хороший фундамент для дальнейшего развития.

Я предложил по максимуму прокачать службу доставки, и сделать всё и даже больше, до чего раньше не доходили руки. Для меня и для каждого предпринимателя важно двигаться вперёд. Важна динамика развития. Понятно, что работы стало гораздо больше, денег вообще не стало. Мы продолжаем генерировать убыток. Мы не вышли даже в точку ноль. Есть стратегия страуса – это те, которые законсервировались. Есть стратегия льва – это про тех, что борются. Это более энергозатратно, ресурсозатратно.

Но мы сохраняем контакт со всеми нашими гостями. Наш бренд не может себе позволить в трудную минуту просто взять и пропасть, даже если это дорого стоит. Мы должны оставаться с нашими гостями, с нашей командой. Часть команды, которая сейчас работает на «передовой», имеет связь с остальными сотрудниками, которые сидят дома на карантине. Пока бьется пульс компании, пока компания куда-то движется, то есть надежда, есть перспектива. Это позволит нам выйти из кризиса с трофеями – лояльность гостей, имидж компании, развитая служба доставки.

Ты сейчас очень сильные вещи сказал. Ты смог смысл найти в этой ситуации.

И это было главной точкой опоры. Когда мы столкнулись с кризисом, тут же появился множество каких-то чатов: «Рестораторы Самары», «Рестораторы России» и много других. И тут главное найти правильных людей, заряженных на результат. Я могу выделить несколько человек – это Илья Сухих из Владивостока рестораны Супра, это Миша Соколов, Italy Group из Санкт Петербурга и Алексей Горенский Bellini Group из Красноярска. 

Это те люди, которые близкие мне по духу, и они двигаются вперед. В некоторых группах царит уныние. Из таких сразу выходить надо: для меня это полный антагонизм моего внутреннего мира, и я не хочу даже там ничего слушать. А вот с драйвовыми ребятами обмениваться опытом и идеями – очень полезно.

Я столько кейсов набрал: какие-то сами придумали, какие-то позаимствовали, причем все абсолютно спокойно к этому относятся. Мы созваниваемся с целью поделиться лучшими практиками, т.е. не так: у меня круто, но я тебе не расскажу, что у меня. Наоборот, бери и действуй.

Расскажи о самых интересных кейсах.

Мы запустили 3 новых проекта, их нет в офлайн вообще. Это проект «Я – шеф-повар». Что мы сделали? Мы взяли рецепты, которые достаточно сложно приготовить, и никто из нас их дома не готовит. Например, тот же суп том-ям или говядину по-монгольски, тайского цыплёнка с рисом басмати. Подобрали все ингредиенты, упаковали в нужном количестве. В чем основная проблема готовки дома? Ты приходишь домой, что-то хочется сделать, а потом начинается: розмарина нет, чеснок забыл купить и еще чего-то не хватает. И блюдо уже не то. А здесь у тебя все есть.

Есть рецепт, есть продукты высокой степени готовности, 20-30 мин и вуаля. Твои домочадцы едят том-ям, который приготовил ты. А ты его сделал очень круто, потому что следовал рецептам. Это и очень вкусно, и своего рода досуг, и некая эмоциональная история для семьи.

В Москве давно такие проекты есть.

Это не ноу-хау. Мы просто по-своему это запустили и в нужное время, когда все сидят дома. Как говорится – ложка хороша к обеду. 


У нас есть сильный бренд – «Милимон», и все проекты, которые мы запускали за последние годы, были успешные. Наши гости от нас всегда ждут каких-то прорывных идей, какого-то креатива, наша аудитория очень хорошо откликается на такие вещи, потому что мы никогда не останавливались на достигнутом. 

Второй проект более социальный – «Вкусно и не грустно», этот проект в чистом виде наша разработка. Мы взяли матрицу продажи всех ресторанов на доставке, выбрали топ-блюда, хиты продаж, которые генерируют максимальную выручку. Сделали спец.меню из лучших блюд всех наших ресторанов. Прелесть этого меню в том, что оно производится в каждом нашем ресторане, которые сейчас работают, соответственно логистическое плечо мы очень сильно сократили раза в три. Там есть все, что любят люди, начиная с хинкали и борща, заканчивая том-ям, роллами и пиццей.

Правильно я понимаю, что эти логистические центры стали готовить не только свои блюда, но и блюда других ресторанов?

Помимо своего меню начали готовить спец.меню «Вкусно и не грустно». 

Фишка вся в том, что мы договорились с арендодателями. Большинство из них – отличные люди и пошли нам навстречу, дали нам арендные каникулы. С некоторыми договорились, что оплатим, если с них будут взимать налог на имущество, но это порядка 10% от всей аренды. Мы убрали аренду из наценки, потом убрали нашу маржинальность, и наша задача состояла в том, чтобы в выигрыше оказалось 2 категории людей — это наша команда и наши гости, которых тоже нужно поддержать, они не богатеют в это время, и здесь вдруг от «Милимона» ресторанные блюда по дружелюбному, я бы даже сказал, эксклюзивному прайсу.

Определённые виды бизнеса работают, а весь общепит закрыт, их сотрудники обеды из этого меню начали заказывать. Посредством банкетных менеджеров мы стали контактировать со всем корпоративным сектором и возить им обеды. Этот проект стрельнул хорошо. Скорее всего мы его сохраним в определённом виде и после кризиса.

Третий проект, который мы вчера только запустили, называется «Душевная кухня». Мы выявили ситуацию, что люди сидят дома, и по сути ресторанные блюда – это все равно некий праздник. Те, кто ходил в рестораны, они доставку заказывают, но не каждый день. Те, кто в рестораны не ходил, а заказывали доставку, у них сейчас стоит вопрос выживания. И в этот момент мы боремся за нашего гостя не с ресторанными сетями, а с ритейлом: «Пятерочкой» и «Магнитом». Гость меньше есть не стал, даже больше стали есть. Просто его потребительская корзина перераспределилась, то есть если раньше какой-то % составляли рестораны, какой-то % составляли рынки и ритейл. То сейчас ритейл – это где-то 95% корзины потребителя. И нам нужно просто бороться с ним. А что мы можем?

Я бы сказал, у нас очень хорошая продуктово-вкусовая экспертиза, мы можем разработать любой рецепт и, соответственно, продукт. Конкурентоспособную цену назначить: благодаря управляющей компании и в частности финансовому департаменту мы всегда дружили с экономикой. «Душевная кухня» – это домашняя еда без забот и хлопот: котлеты рыбные, куриные, из индейки, зразы, тефтели, шницели, винегреты, оливье, «селедка под шубой» щи, борщи, плов и многое другое. Всё что мы любим есть дома в формате еды на каждый день. И это все в больших объемах. Если с котлетами все понятно: это заморозка в панировке в вакуумной упаковке, тебе нужно просто это поджарить. С салатами – это сразу килограмм на всю семью, остается только заправить салат. Супы полностью готовые – остается только разогреть. И те, кто доверяет нам, нашему бренду и не хотят по соображениям безопасности ходить в магазины, получают отличную продуктовую базу и могут, не тратя времени, вкусно питаться и получать удовольствие. Это предложение тоже по очень дружелюбному прайсу. 

У тебя есть сайт-канал, есть бот-канал, есть кол-центр, есть доставочные мобильные приложения в качестве канала. А ты играешь на поляне агрегаторов? Теоретически, уже сейчас ты можешь уже брать не свои проекты в эту систему каналов, ну только если это вписывается в твою концепцию.

Ну агрегаторов мы не исключаем, мы с ними работаем. Но стратегия у нас следующая.

Мы сейчас допиливаем сайт, за последний месяц внесли уже более 150 доработок. Стараемся улучшить конверсию и удобство сайта, работаем с брошенными корзинами. После того, как мы отполируем работу всех сервисов, придумаем, как этот успех масштабировать. 

Получается, что ты уже сейчас внутри своих брендов конкурируешь с агрегаторами, какой у тебя процент?

До начала пандемии наши источники занимали 26%.

И 74% через агрегатора?

Да. Сейчас мы за один месяц приросли на 13%.

То есть, уже приближаетесь к тому, чтобы пополам было.

Да, 39% – через наши источники. Мы вводим уникальные опции, которых нет на агрегаторах, если ты укажешь свою дату рождения, то к тебе обязательно приедет подарочек. Если ты укажешь, что у тебя есть ребенок, то приедет сюрприз для ребенка.

Также мы запустили бесконтактную доставку, есть услуги: вынести мусор и погулять с домашним питомцем.

Курьер мусор из квартиры вынесет и с собакой погуляет?

Да. Мы запустили эти услуги 2 недели назад. По моим ощущениям и по отзывам гостей, мы выйдем из кризиса с большим багажом лояльности наших гостей. Питомцев мы не многих выгуляли, можно сказать единицы, но мусора мы прилично вынесли, это удобно. 

Мы пытаемся через онлайн дать тот искренний сервис, который давали через рестораны. Но точек прикосновения к гостю стало очень мало, поэтому пытаемся такими способами их увеличить. Оставайтесь в безопасности, сидите дома, всё остальное сделаем мы. Кстати, эту идею мне подал Илья Сухих.

Сейчас ты плотно взялся за возможность развить онлайновую часть бизнеса, но, в отличие от многих игроков, у тебя уже был задел: у тебя была инфраструктура, инструменты и достаточно большая гостевая база оцифрована, но как быть ресторанам, которые этого не имели и которые прям на коленке собирают доставку?

Я считаю, что те, кто не имел доставки вообще, начать ее разворачивать сейчас – это неоправданные риски и большие убытки. Это вообще другой бизнес. Я считаю, в таком случае лучше законсервироваться.

Но, если это встраивается в стратегию будущего, то нужно разворачивать это направление, сейчас – лучшее время для этого. 

Я считаю, что завтра нужно вообще по-другому посмотреть на бизнес. Сейчас тот бизнес, который не имеет ощутимую долю в онлайне, он абсолютно не безопасный. Никто от второй волны пандемии не застрахован, поэтому надо точно наращивать бизнес в онлайне, мы уже занимаемся проектом фабрики-кухни и взаимодействием с розничными сетями, чтобы лечь на полки. Это то, что нам нужно делать сейчас, чтобы не оказаться повторно в подобной ситуации.

Для диверсификации нам нужно, чтобы через онлайн и ритейл каналы компания получала 50% товарооборота.

Стратегически, если говорить про будущее, то надо качать доставку, быть в онлайне и нужно уходить в ритейл.

Да. Это совсем другой бизнес. Предприниматель должен очень хорошо видеть ниши. Я могу зайти посмотреть на полки и понять, какой продукт надо положить, чтобы он пользовался спросом, но это теория, а нужна практика. Конечно там много тонкостей, самая большая — это цена продукта, потому что она должна быть очень доступной, и это самый большой вызов для нас. В ресторанах ценообразование абсолютно другое. В ресторанах мы от сырья идем и формируем цену, а в ритейле надо от цены на полке идти, только тогда ты поймешь, какое сырье ты можешь купить.

Есть ли сейчас что-то, что не нравилось в бизнесе, то, что ты всегда хотел исправить (бизнес-процессы, например, какие-то), но на это не хватало времени, энергии, а сейчас ты планируешь исправить или уже исправил?

Мы сильно увлеклись развитием управляющей компании и корпоративной культуры и не вылезали из офиса. В ресторанах бывал, но по поводу дегустации, каких-то мероприятий и так далее. А сейчас я посмотрел на это все по-другому. Надо точно выходить из офиса, а выйти можно только если его вообще убрать. Но чтобы об этом задуматься, нужно было пройти неприятную вещь – у нас не получилось договориться с арендодателем офиса по арендным каникулам. Для кого-то стакан на половину пуст, а для меня он на половину полон. Это стало своеобразным драйвером, и в дальнейшем это поможет нам выйти из офиса и начать работать в полях, больше бывать в ресторанах, больше быть с гостями, больше смотреть на сервис, поведение гостей.

Безусловно, есть отделы, которые должны сидеть в офисе, но многих, например, маркетинг и HR, мы решили в рестораны посадить. Они должны видеть продукт, видеть гостей, видеть процессы. 

У нас ускорились процессы. Сегодня придумали, завтра реализовываем, тестим, послезавтра масштабируем. То, что мы раньше делали неделями и месяцами, сейчас укладывается в дни. 

Мы сейчас глубоко разобрались в интернет-маркетинге, в диджитал. За месяц узнали, что работает и что дает результат. 

Когда ты кружишься в этом информационном поле, то этих инсайдов невероятное количество. Когда ты сидишь в кабинете офиса – это другая вообще история.

Пульс компании сильно ускорили через ежедневные планерки и анализ обратной связи. То есть раньше было по-другому?

По-другому. Раньше мы принимали решения на уровне совета директоров и далее спускали их в исполнение. Сейчас в чрезвычайной ситуации, которой мы работаем, иначе её назвать не могу, важно, чтобы основные игроки – руководители отделов и подразделений принимали участие в вырабатывании решений. Это изменение позволило на всех уровнях максимально быстро принимать и понимать важность принятых решений. Все понимают: что мы идем вперед, мы развиваемся, не стоим на месте, и от каждого зависит дальнейшая судьба компании. 

Понятие «тест гипотез» для тебя живой рабочий инструмент. Придумали–сделали–протестировали–запустили.

Да, это отличный инструмент. Но хочу поделиться главным лайфхаком, который тебе и всем советую использовать.

Точка перелома и нахождение смысла, как использовать этот кризис, наступает ровно тогда, когда ты принимаешь все то, что вокруг тебя происходит.

Сначала у нас идет отторжение, отрицание, агрессия, потом мы начинаем искать виноватых. Это всё бессмысленно. Надо рассчитывать на себя и на свои силы, не надо ждать никакой поддержки. Надо нарисовать для себя самый плохой сценарий и разработать план действий, если он состоится – мы будем к этому готовы, если не состоится – мы порадуемся. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих. 

Я считаю, что твое интервью реально многих людей взбодрит. Спасибо тебе большое.

Команда Лемма, всем привет! Дорогу осилит идущий!


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь