Новости ресторанного мира, свежие статьи и анонсы мероприятий

В полезной рассылке от Лемма.Плейс. Подпишись!

Попробуйте iiko, и вы удивитесь, что когда-то  могли работать иначе!

Автоматизация ресторанов, баров и доставки
Подробнее

Новости ресторанного мира, свежие статьи и анонсы мероприятий

В полезной рассылке от Лемма.Плейс. Подпишись!

Лемма.Поддержка решает любые IT-задачи ресторана

Круглосуточный сервис безлимитной технической и информационной поддержки
Подробнее
Максим Кораблев-Дайсон, «Пхали Хинкали», «Хачо и Пури»: «В ближайшие годы будет инерционное перенасыщение в грузинском сегменте. Так что мы готовимся к кризису, в котором выживут только сильнейшие»
Опыт рестораторов

интервью

Максим Кораблев-Дайсон, «Пхали Хинкали», «Хачо и Пури»: «В ближайшие годы будет инерционное перенасыщение в грузинском сегменте. Так что мы готовимся к кризису, в котором выживут только сильнейшие»

11 мая 2023
13154
6 мин

Поговорили с управляющим партнёром «Пхали-Хинкали» и соучредителем «Хачо и Пури» Максимом Кораблевым-Дайсоном о контроле за франчайзи, адаптации грузинской кухни под доставку и о том, как создать ресторанный проект, который переживет любые кризисы.


Прошлое наше с вами интервью было в 2018 году. Расскажите, что собой представляют ваши проекты сейчас?

— Сейчас мы занимаемся двумя брендами: это «Пхали Хинкали» и «Хачо и Пури». И то, и другое — грузинская кухня, но «Пхали Хинкали» — casual-сегмент, а «Хачо и Пури» — upper-casual. «Хачо и Пури» мы открываем в центре больших городов, а «Пхали Хинкали» — более демократичный формат, который хорошо подходит для городов поменьше и спальников.

На сегодняшний день у нас 32 франчайзинговых ресторана. 25 ресторанов уже открыты — Владивосток, Пенза, Псков, Великий Новгород, Гатчина, Майкоп, Всеволожск, остальные на разных этапах запуска. Выручка у обеих франшиз сейчас составляет порядка 2 миллиардов. Через два года мы планируем удвоить количество франчайзинговых объектов — довести до 60.

Какие условия вы предлагаете партнерам?

— Паушальный взнос у нас 1,5 миллиона, роялти — 6%. В паушальный взнос входит создание дизайн-проекта с техническими заданиями на все инженерные и архитектурные работы плюс наш авторский надзор на этапе строительства. Мы также проводим обучение у себя на площадках и высылаем стартап-команду для подготовки и запуска.

Основная проблема региональных франчайзи сейчас — это персонал. В регионах очень мало специалистов. Люди из небольших городов с другим уровнем развития ресторанного бизнеса по определению не могут обладать теми же компетенциями и знаниями, которые накоплены в нашей компании с 2014 года, — наша команда регулярно ездит в Грузию, глубоко знает продукт. Мы автоматизировали процесс обучения: у нас есть платформа Ispring, на которой собрано порядка 700 образовательных продуктов для 20 должностных позиций ресторана.

Мы также можем выступать как аутсорсинговая компания, предоставляя франчайзи бухгалтерские, финансовые, маркетинговые и другие услуги. Это позволяет ему заниматься операционным управлением и не погружаться в вопросы, которые можно решать за счет привлечения квалифицированной аутсорсинговой организации.

В общем, мы даем франчайзи весь наш опыт и набор готовых решений на разных уровнях. Это инвестиции, которые в перспективе имеют для бизнеса большее значение, чем деньги.

Как вы отслеживаете, соблюдают ли франчайзи ваши стандарты?

— Так же, как государство работает в вопросах, связанных с пожарной безопасностью: все правила написаны кровью. Мы получаем новый опыт с нашими партнерами по франшизе и вписываем это в договор коммерческой концессии.

На любом заводе есть процент брака. Если в месяц ресторан выполняет 10 тысяч заказов, понятно, что какой-то процент из них будет выполнен с нарушением стандарта. Это нормально. Скорее плохо, когда сотрудники говорят, что у них все идеально. Это означает, что они не видят проблем, которые однозначно есть в процессе обслуживания гостя.

В низких сегментах типа фастфуда и fast-casual сегмента, где технология проще и более стандартизирована, вероятность ошибок ниже. Но чем более сложный продукт, тем выше вероятность ошибки.

Расскажите об IT-решениях, которые вы предлагаете партнерам.

— Мы даем им целый набор информационных систем, в том числе наши собственные разработки. Наша гордость и один из недавних проектов развития — это платформа, которая автоматизирует процесс закупки и дает возможность партнеру экономить в совокупности до 20%. Это закрытая разработка, ее нет на рынке.

Мы также передаем партнеру все наши наработки, связанные с настройкой фронт и бэк-офисов в iiko. Потому что одно дело — купить iiko, и другое — ее настроить. Предоставляем также свою инфраструктуру сайтов и приложений. Мы непрерывно продолжаем ее совершенствовать: если раньше акцент был на сайты, то теперь приложение все больше и больше набирает оборот. Это удобнее: гостю не нужно каждый раз заново заполнять свои данные, они сохраняются в системе. Поэтому сейчас мы развиваем и делаем ставку на приложение больше, чем сайты.

Вы делали сайты и приложение под себя с нуля или использовали какой-то сервис-конструктор?

— Все конструкторы либо имеют свою специфику, либо у них ограничен функционал. Зная об этом, мы пять лет назад начали разрабатывать свой продукт с нуля. Он позволяет делать то, что нам нужно, а не мириться с ограничениями. Мы изначально понимали, что сайт и приложение должны быть нашим конкурентным преимуществом: я имею в виду и визуальную составляющую, и стабильность работы системы, и возможности ее интеграции с бэк-офисом. Поэтому мы это делали самостоятельно.

Я считаю, что конструкторы — это бюджетное решение, которое имеет право на жизнь для тех, кто еще не уверен в своем решении работать в этом сегменте, как инструмент для тестирования.

Давайте поговорим про доставку. Есть мнение, что грузинское меню достаточно тяжело под нее адаптировать. Как вы решили эту проблему?

— У нас есть два типа меню: меню a la carte и меню для доставки и самовывоза. Есть некоторые позиции, которые непригодны для доставки, и мы их в этом меню не реализуем. Какие-то проблемы решаем за счет изменения технологии: к примеру, отправляем салаты с незамешанными ингредиентами, а хачапури по-аджарски, наоборот, едет уже замешанным, потому что иначе яйцо остынет и его уже не замешать. Это позволяет гостю получать действительно качественный продукт в рамках доставки.

С агрегаторами вы не работаете?

— Работаем, для нас это один из инструментов маркетинга и рекламы. Но у нас есть четкая система приоритетов: на первом месте — работа в режиме a la carte, на втором — собственная доставка и самовывоз, и на третьем — агрегаторы. Т.е., условно, когда в пятницу у нас полная посадка и полная загрузка доставки, первое, что мы отключаем при перегрузке, — это агрегатор. В будний день — например, в понедельник — мы готовы потерять 30% и продать продукцию через агрегатор. Но в выходной, когда дикая загрузка и мы не можем удовлетворить спрос, идущий из всех каналов, мы их отключаем.

Какую долю заказов вам дает доставка?

— В ресторанах в центре города на доставку и самовывоз приходится 5-10% продаж. В спальниках — порядка 50-60%. Это очень высокий показатель для ресторана нашей категории. Например, у «Додо Пиццы» порядка 70-80% продаж на самовывоз и доставку при том, что они исторически именно на это направление и ориентировались. Когда мы начинали, я не ожидал, что мы дойдем до такого уровня, прогнозировал примерно 25-30%.

Одна из причин таких высоких показателей самовывоза и доставки — это наша брендированная упаковка. Мы потратили на нее очень много времени, работали над качеством, дизайном, стоимостью, старались сделать ее максимально комфортной для гостя.

Расскажите про вашу программу лояльности.

— Сначала у нас был Plazius, но сейчас мы переходим на другую платформу — MANZANO.

Почему решили выбрать именно ее?

— С этой системой работают крупные компании, у нее очень большой функционал. Мы решили, что на новом этапе развития работы с гостями нам нужна система с максимальными возможностями.

Вы сказали, что в ближайшие два года хотите удвоить компанию — с 32 точек до 60. Вы планируете завоевать новые регионы или будете открываться уже в тех городах, в которых вы закрепились?

— В Петербурге у нас сейчас 17 ресторанов. Мы планируем построить здесь еще три-четыре объекта и на этом закончить экспансию, потому что не хотим столкнуться с проблемой внутреннего каннибализма.

С другой стороны, очевидно, что в ближайшие годы будет инерционное перенасыщение в грузинском сегменте (по аналогии с рынком суши баров 5-10 лет назад). Так что мы готовимся к кризису, в котором выживут только сильнейшие.

Насчет других городов мы провели большое исследование вместе с компанией «Геоинтеллект»: оцифровали нашу модель деятельности в Петербурге и на базе этой модели просчитали, в каких еще городах есть смысл открываться. Так мы получили список неочевидных городов, где нам экономически целесообразно открываться, советующие сложным критериям успеха.

Пока мы не ищем новых покупателей нашей франшизы. Во-первых, люди сами нам пишут. А, во-вторых, если мы будем слишком быстро развиваться, это приведет к потере качества. Нам нужно успевать перестраивать процессы, наращивать команду. Иначе для компании это будет такой стресс, который может привести к затруднениям.

Что бы вы посоветовали тем, кто сейчас боится развивать свой бизнес, потому что было несколько кризисов подряд и непонятно, что будет дальше?

— Я считаю, что рестораны выживают благодаря концепции. Существуют концепции, которые очень чувствительны к кризисам. Когда мы придумывали свою концепцию, был 2014 год — тоже кризисный, если помните. И нам хотелось создать такую концепцию, которая минимально чувствительна к таким ситуациям. Нам это удалось: мы пережили оба кризиса, не закрыв ни одного ресторана. Так что я могу посоветовать другим: выбирайте или создавайте продуманные, проработанные концепции.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь