Управляющий партнёр сети грузинских ресторанов «Пхали-Хинкали» объясняет, почему хинкали стоят по 45 рублей. Рассказывает, как пытается управлять по принципам «бирюзовой организации», которые продвигает Герман Греф. И отвечает на претензию самого загадочного и хладнокровного питерского критика Бориса.
Максим, ты физик по образованию, из Политеха. Я вычитал, что ты был лучшим студентом радиофизического факультета.
У меня и кандидатская по физмату, но физиком себя не считаю.
Почему не остался в науке?
Ты понимаешь, с одной стороны наука интересна, но для достижения значительных результатов необходимо прилагать большие усилия и работать в грантовой системе. Кроме того, в отрасли достаточно специфическая конкуренция.
В университете я уже занимался ресторанным бизнесом, и получал хорошие результаты, поэтому, когда на весах оказалась наука и бизнес, я выбрал второе. К тому же у меня была семья: мы с супругой 12 лет вместе, нужно было сделать такой выбор.
А что за бизнес был, кем работал?
В 2008-м я уже был управляющим партнёром ночного клуба на причале прямо напротив Эрмитажа. Я работал в «Гинза Проджект» тогда бар-менеджером, и мне товарищ предложил: “Хочешь стать управляющим?” Я работал там за всех. Был опыт бар-менеджера, управляющего, генерального директора, соучредителя. Очень сильно в будущей карьере помогло второе высшее, экономическое. Плюс я закончил курсы бармена и бариста. Хотел ещё пойти на сомелье, но не хватало времени, хотя мне это интересно.
Это тебе сколько лет было?
Тогда мне было 23, сейчас - 32, в целом, работаю в отрасли уже 12 лет. Мы очень успешно отработали первый сезон в клубе, но потом нам не продлили договор аренды. В тот момент появились сложности с причалами, увеличивали стоимость аренды, причем в разы. К сожалению, проект пришлось закрыть.
Что тебе дало «физическое» прошлое?
У меня кандидатская посвящена исследованию динамики решетки и критического рассеяния в смешанных бессвинцовых сегнетоэлектриках. Сейчас я занимаюсь в основном исследованием динамики в структурах, в ячейках которых не электроны, а люди. Они тоже взаимодействуют, как электроны. Как строятся структуры, какие могут быть структуры, чем одни структуры отличаются от других — очень много глобальных вопросов, которые сейчас на пике популярности. Это бирюзовые организации и так далее.
Термин «Бирюзовая организация» придумал бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего». В России главным популяризатором его идей можно назвать Германа Грефа. Бирюзовые организации основаны на принципах самоуправления и равенства. В них нет начальства — есть наставники, а каждый сотрудник знает, что делает и зачем. Прибыль в таких организациях не цель, а результат хорошей работы. Настоящая цель — сделать мир лучше через помощь другим людям (график — из Мегаплана)
Расскажи про свою компанию, ты уже попытался что-то бирюзовое сделать?
Мы стараемся. Вовлеченность высокая, но переход на новую систему даётся сложно. С 2010 года я работал в команде с Артемом Беляевым в ресторанной группе «Паруса». Артём до этого уже открывал ресторан ZимаЛeto, он двукратный чемпион мира по водно-моторному спорту, очень яркий и харизматичный человек. В команде очень многое зависит от культуры компании, которую создает первое лицо. Нужно отдать должное Артёму, ему это действительно отлично удаётся. Там есть способность общаться с людьми на одном уровне, с точки зрения бизнес-процесса там нет иерархии, понятие иерархии отсутствует.
Там есть роли, да?
Да, есть роли, как на лодке. Ты можешь быть капитаном, но, если тебя нормально не отшвартовали, ты разобьёшь лодку, и в этом смысле все участники равны.
Ну а что именно из «бирюзовости» ты применяешь? Сейчас очень много копий ломается об эту тему. Мнения полярные: одни говорят, что только так и надо, другие — что это недееспособная затея.
В книжке Лалу написано, что не бывает однотипных организаций: только бирюзовых или только красных. Это нереально.
Для меня «бирюзовость» важна с точки зрения формата управления, чтобы он опирался на адекватные принципы и аргументы. Иногда встречаешь людей, которые руководствуются принципом «Я так сказал». Как показывает ежедневная работа, такие люди до сих пор есть. Обычно они не добиваются больших результатов, если это не монополия или некая авторитарная структура. Но в ресторанном бизнесе или сфере IT, на мой взгляд, это не применимо. Особенно, если мы говорим о том, что сотрудники ресторана должны улыбаться гостям. Некоторые даже в стандартах прописывают: “Улыбайся!” А как добиться искренней улыбки?
Он должен внутри чувствовать себя хорошо.
Да, он должен улыбаться внутри, и это формирует определенный подход к тому, какая должна быть организация — в высокой степени близкая к бирюзовости. Есть и непроработанные вопросы. Например, как должна начисляться зарплата и кто принимает по ней решения. Второй важный момент: принцип бирюзовости перестает работать, если в группе больше 12 человек.
Но в ресторане же больше людей.
Именно поэтому к системе можно только приблизиться. Полноценная бирюзовая организация в ресторане — это пока слишком сложно. Я подарил книги Лалу всем своим коллегам, чтобы вовлечь их в процесс, мы сейчас находимся на этапе индивидуального осмысления.
Бирюзовость - это интересно, но мы идем дальше. Расскажи, что сейчас представляют твои проекты? Сколько их?
С 1 мая мы разделили компанию. Я был генеральным директором в группе компаний «Parusa RMC», у неё два ресторана «Паруса» и «Паруса на крыше» и три банкетных зала. Также в состав Parusa RMC входит сеть грузинских ресторанов «Пхали-Хинкали». Сейчас она представляет собой четыре действующих объекта, пятый мы открываем в декабре 2017 года, а шестой в феврале 2018. В данный момент я ушел с позицию операционного директора и нахожусь в статусе управляющего партнера по группе «Пхали-Хинкали».
Кроме прочего, я занимаюсь разработкой IT-проекта в области финансового учета для ресторанного бизнеса. Это облачный сервис, который мы планируем выпустить уже в январе.
Дополнительно в этом году меня пригласили преподавать курс по разработке концепции и дизайна меню для магистерской программы в бизнес-школе управления в индустрии сервиса SWISSAM.
Что тебе дает преподавание?
Когда я ходил на курсы барменов, там был преподаватель, почетный бармен СССР и России, очень известный человек в Санкт-Петербурге. И вот он говорил: уча людей, я сам учусь. Вот и я учу из тех же соображений. Во-первых, преподавание идёт на английском, для меня это возможность быть постоянно в рабочем тонусе. Кроме того, это отличный повод просматривать больше материалов зарубежных коллег в сфере сервиса и гостеприимства. Это помогает и в работе. И, разумеется, взаимодействие со студентами и коллегами-преподавателями тоже очень мотивирует.
В декабре или январе я планирую поездку в Лондон, где пройдут встречи с управляющей компанией международного масштаба. Они делают серьезные концепции вроде Nobu. Ресторанный бизнес — это всегда обмен знаниями. Знакомство с первыми лицами всегда дает пищу для размышлений и новые идеи.
Это факт. А тебе нравится заниматься этим бизнесом?
Да, мне нравится, и, думаю, у меня получается. В данный момент есть желание и амбиции сделать по-настоящему крупный и успешный бизнес.
Крупный в твоем понимании — это какой оборот? Миллиард, десять?
Это за несколько миллиардов, а первичная цель — да, миллиард.
Сейчас ты сфокусировался на «Пхали-Хинкали», правильно?
Да, мне сейчас интересен этот проект, он в тренде. Концепция отвечает реалиям и нравится гостям. Очереди в ресторан в наше время — это приятно. Главное — это продукт и ориентация на гостя. В этом суть нашего подхода. Мы работаем с гостями так, как хотели бы, чтобы работали с нами.
Что именно вы делаете?
Мы регулярно проводим тренинги внутри компании по улучшению качества сервиса и гостеприимства. Я встречаюсь с командой ресторанов. Сейчас подумываем над тем, чтобы превратить это в какую-то системную работу, чтобы создать внутреннюю культуру среди сотрудников, которая бы адекватно соотносилась с гостями. Мы много внимания уделяем продукту, мне нравится в этом смысле Сергей Ицков. Он прав, что вопросов-то много в ресторане, и важно понять, что главное, а что второстепенное. Главное в ресторане — это сам продукт. Это не меню, а в широком смысле атмосфера: сервис, гостеприимство, кухня, бар, интерьер.
Ицков описывает рестораны как людей. Опиши рестораны «Пхали-Хинкали» как человека.
Он тоже это делает?! Мы тоже пользуемся таким инструментом. Пхали-Хинкали гостеприимный, добрый, честный, радушный, яркий, позитивный. Что бы ещё не упустить? Наверное, все слова, которые являются магнитом притяжения. Когда гость приходит, это считывается на уровне энергетики пространства. Мой нынешний партнер, в прошлом мой руководитель, у него принцип: работать только с позитивными людьми. Возникает какая-то ситуация, и все по-разному её начинают решать. У кого-то «ой, вообще всё плохо, ужасно», а кто-то берется и делает, да ещё делает это с улыбкой и получает от этого удовольствие. Мы именно за такой подход.
Что тебе нравится из того, что открылось в Питере за последнее время? Что вызывает вау-эффект?
Вау у меня вызывает Smoke BBQ. Это пример того, чем сейчас должны заниматься рестораторы. Нужно находить решение, как делать крутой продукт за счет какого-то технологического решения. Вот они купили эту печку низкотемпературную, слоу-кукинг, готовят мясо и на выходе получается очень вкусный продукт. Очень технологичный, которого не было, и это дает возможность выстраивать определенную бизнес-модель.
JolyWoo, эту сеть открыл мой друг, крестный моих детей, Николай Белоусов. Мы начинали с ним работу за одной барной стойкой. Суперинтересная концепция, низкие инвестиции в точку, крутой выдержанный формат и классный продукт.
А у тебя какой продукт и что за технология?
У нас основной целевой продукт — хинкали. Когда у нас был ресторан «Море», мы устрицы продавали по себестоимости. Очевидно, что, когда люди приезжают съесть устрицы, они покупают вино, хотя вообще приехали за устрицами. И мы эту идея ретранслировали в «Пхали-Хинкали», просто выбрали основной продукт — хинкали и полгода его прорабатывали.
Это же вроде простой продукт, мясо да тесто. Что там прорабатывать?
Это непростой продукт. Тесто бывает разной рецептуры, разная технология приготовления. Фарш — из заморозки или охлажденного мяса. Откуда мясо, какой состав мяса, добавлять бульон или не добавлять. Какая технология лепки. На фоне этого простого, казалось бы, продукта начинаешь понимать, как должна строиться работа ресторана в целом. Всё до деталей должно быть проработано.
Есть передача такая, мне очень нравится, Chef’s table на Нетфликсе. Они сняли от первого лица топ-50 ресторанов мира. Из этого проекта понимаешь, что все решения универсальны во всех странах мира. Везде все устроено примерно одинаково: делай всё хорошо, и всё будет хорошо. Принципы очень простые. Причем по сценарию, видимо, они туда включают истории провалов, чтобы не выглядело очень гладко. Мы все понимаем, что гладко не бывает.
А кто твой кумир из российских рестораторов, кого воспринимаешь как учителей?
Поскольку я работал в «Гинза Проджект», меня на работу брали Вадим Лапин и Дмитрий Сергеев. Я проходил отбор, я помню. Они меня впечатляют, у них своя ниша, они её понимают и много лет лидируют, поскольку знают, что делают. У них есть свои нюансы, которые есть в любом крупном бизнесе, но в целом они меня впечатляют.
Сергей Ицков, я уже упоминал его. Казалось бы, Владивосток, но как ярко может заиграть город в руках человека, который просто очень качественно делает свою работу. С Александром Затуливетровым мы общаемся, сложно представить более яркого человека, конечно.
Хинкали у тебя стоят 45 рублей за штуку, ты уже сказал, что они больше для привлечения внимания. Какая с них прибыль? Не в убыток?
У нас четыре разных сорта, у них разная себестоимость, но наценка примерно 50%.
То есть фудкост 50%. Это же большой фудкост, можно выживать при таком?
Разумеется.
А совокупный фудкост меню какой? Какие блюда вытягивают кухню?
На себестоимость, на реализацию у нас 25%. Вытягивают чай, кофе, соусы, лимонады, морсы.
У тебя на сайте есть рецепт хинкали, и там маргарин. Много маргарина. Вы по этому рецепту готовите?
Вообще, там его нет — вода и мука, это всё. За лепкой можно следить на наших шоу-кухнях. Мы работаем в открытую. Маргарина там нет.
Недавно была премия «Что где есть в Петербурге» от журнала «Собака». Ты участвовал, но не выиграл. Чего не хватило?
Если не говорить про все нюансы, премия была честной. Я знаю Марину лично (Марина Наумова, победитель в номинации «Хинкали», бренд-шеф ресторанов «Миндаль». Стоимость хинкали — 110 рублей. Прим. — Евгений Лебедев). Если говорить, где лучшие хинкали в городе, то это вопрос подачи, а у нее она фантастически ресторанная. В одной тарелочке одна штучка, с достаточно большим выходом. Она воспета этим рестораном, хотя экономически не может сравниться с нашим успехом. Но мы вошли в тройку, всё равно в числе победителей.
От таких премий есть отдача?
Разумеется они дают приятный резонанс в информационной среде. После мероприятий приходят люди, которые никогда у нас не были и остаются в числе постоянных гостей и пишут нам отличные отзывы. Мы ничего не делали, чтобы попасть в премию. Нам позвонили и сказали: «Вас выбрали».
Ты сам любишь готовить?
Жалею, что не делаю этого. Просто нет времени. Я, наверное, больше менеджер, чем повар, в душе мне больше нравится руководить. Но думаю, когда будет дача в Финляндии, у меня будет второй старт карьеры.
Тебе знаком критик Борис, читал его отзывы про «Пхали-Хинкали»? Он написал, что в целом вкусно, но персонал недорабатывает, хостес не так сажает. Обратил внимание?
Да, конечно. У меня есть сотрудники, которые относятся к нему скептично, а я всегда к критике отношусь положительно и стараюсь вынести из нее максимум пользы. Борис всегда точно подмечает нюансы. Если говорить про претензию с хостес — в хинкальной на Большой Морской пространство не очень удачно реализовано, очень плотно столы стоят.
В итоге что-то сделал по этому поводу?
Мы думаем. Не так просто это сделать, надо закрыться на полдня и переделать половину ресторана, изменить рассадку. У нас есть идея, как это сделать, но мы пока прорабатываем этот проект.
У вас довольно сильный маркетинг, если сравнивать с общим уровнем. Кто за него отвечает?
Мы привлекали маркетолога для исследований, для прописания концепции, для проработки анализа рынка. Был период, когда у нас было много маркетинга и рекламы, работал целый отдел. Сейчас мы привлекаем таких людей только проектно, когда это необходимо.
То есть нет штатного маркетолога?
Штатного нет. У нас есть пиар-директор и есть компания, которая на аутсорсе обеспечивает все каналы рекламы. То есть если хотим баннер повесить, то они в режиме одного окна реализуют любые задачи. Эта оптимизация с 2014 года.
А сейчас на что ставка в маркетинге, на какие каналы?
Сарафанное радио.
Это всегда на первом месте. А платные каналы?
Локальные, ориентир идет максимум на район. Реклама в домах.
А диджитал?
Мы работаем с сайтами отдельно, считаем воронки, конверсии, лиды и так далее. Сейчас будем оплачивать Битрикс, второй раз будем заходить на него, консолидировать на себе все точки контакта с клиентом, чтобы лучше понимать, каким образом коммуницировать. Но это всё вторично, первично — чтобы в ресторане всё работало.
Ну это понятно, если продукт не айс, ничего не исправишь.
Да, никакая реклама, никакой маркетинг не поможет.
Ты у себя в «Пхали-Хинкали» часто ешь?
Постоянно. Мы ресторан у дома открыли, и я стал чаще гораздо приезжать, очень удобно. У меня есть желание в какой-то момент открыть премиальную концепцию, но надо понимать, что демократичный формат сейчас стабилен, приносит доходы, и ты чувствуешь себя защищенным. А в премиальной концепции яркий старт и яркий, быстрый финал.
Комментарии