Хенрик Винтер: «Худшее обслуживание — это когда слишком много официантов»
Опыт рестораторов

Хенрик Винтер: «Худшее обслуживание — это когда слишком много официантов»

04 июля 2020
770
0 дочитываний
8 мин

 

Основатель холдинга «Тигрус», состоящего из 30 ресторанов, — о том, сколько из них не переживут кризис-2020, IT-платформе, которая предсказывает заполняемость залов, и состоянии постоянного шока после переезда в СССР.

Хенрик, с чего начался ваш ресторанный путь?

Он начался, когда родители переехали из Дании на юг Франции и открыли там ресторанный и гостиничный бизнес. Мне было тринадцать лет, я помогал родителям везде. Начал с помощника официанта, потом пошел на кухню как повар, сушист, через несколько лет стал шефом. Так что я практически прирожденный ресторатор с большим опытом — работал во Франции, Дании, в Америке десять лет. А потом, в 91-м, приехал в Россию в поисках приключений.

В 91-м это было отличное место для приключений.

Очень, очень! Во Франции у меня всё было хорошо и спокойно, свои гостиницы, ресторан. Слишком хорошо и спокойно. А моя семья и я всегда были активными, поэтому, когда в 91-м году… Представляете, тогда СССР был черным ящиком для иностранца, для Запада, непонятно, что там происходит. С началом перестройки я, конечно, с любопытством за всем следил, и когда появилась возможность приехать сюда, не упустил её. Было понятно, что здесь огромный потенциал, что в будущем здесь будет большой рынок. И я подумал, что если не смогу открыть успешные рестораны там, где нет конкурентов, мне пора найти другую профессию.

Я приехал на три-четыре дня в сентябре, после путча, и приключенческий фон от этого стал еще сильнее. Оценил всё и дал согласие начать работать здесь. Потом вернулся во Францию, купил полный ресторан — оборудование, посуду, всё-всё-всё — и отправил контейнером в Москву. Сел на самолёт и приехал, чтобы запускать проекты.

Без партнеров, без знакомых

Нет, был партнер, Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, создатель «Росинтера». Тогда у «Росинтера» основным бизнесом была электроника, Kodak, но Ростислав хотел открывать рестораны, поэтому он нашел меня — в России ни у кого не было опыта в ресторанном бизнесе. В итоге я стал старшим президентом компании, мы открыли около 400 ресторанов в 90-е — начале 2000-х. «Ростик’с» был одним из брендов, который мы тогда развивали, последние два года в «Росинтере» я был президентом проекта, который готовил «Ростик’с» к продаже KFC. После этого я решил заниматься своим бизнесом. Сейчас у нас 30 ресторанов.

Вы там были как сотрудник, не как совладелец?

Я был сотрудником и небольшим партнером.

Сейчас у вас 30 ресторанов и четыре концепции, правильно?  

Да, первая — это Osteria Mario, наш основной итальянский бренд. Есть «Швили», грузинское бистро. Еще Bar BQ Cafe, где тусовка, пиво, стейки. Веселое такое заведение. И Zest, кофейня, которая находится в «Метрополисе». Вот четыре концепции, из которых Osteria Mario и «Швили» являются стратегическими. У нас двадцать Osteria Mario и пять «Швили», и мы намерены открывать по 10–15 ресторанов в год в ближайшее время, потому что наш бренд хорошо котируется. Мы не только за прибыль работаем, но и воплощаем идеологические проекты, которые поддерживают и продвигают бренд. Мы заботимся об экосистеме: лес, чистый воздух, утилизация пластика и, конечно, забота о тиграх. Мы поэтому и называемся «Тигрус».

Как это всё произошло и почему именно тигры?

Возможно, это моя датская, скандинавская кровь — меня учили ухаживать за природой. Может быть из-за того, что я насмотрелся, как наше общество отравляет природу, как наш красивый животный мир страдает, сокращается и исчезает. Я решил в начале 2000-х, что не буду просто зрителем этого процесса: я хочу что-то делать. Но что именно? Можно было начать спасать слонов в Африке, но они, я думаю, найдут своих защитников. Раз уж мы живем в России, надо смотреть на российские экологические проблемы, которых очень много.

Тогда популяция амурских тигров упала до 230. Сто лет назад их было 100 тысяч, потом 50 тысяч, 10 тысяч, 5 тысяч. Такая тенденция ведет к нулю и можно было подумать, что уже поздно, поезд ушел. Но я решил во что бы то ни стало что-то делать.

Я поехал в экспедицию на Дальний Восток, в Амурский национальный парк, который только что создали. Там я понял, почему вымирают тигры. С тех пор, когда мы начали целевое финансирование, семь-восемь лет назад, там появилось 33 или 34 тигра. Это значит, что тигров можно спасти, надо просто чуть-чуть захотеть и чуть-чуть приложить руку. Конечно, это не только наши усилия, есть много других организаций, которые тоже интересуются, поддерживают тигра. Сейчас мы открываем новый ресторан, вся прибыль которого будет идти на спасение тигра, так что мы усиливаем нашу поддержку. Слава богу, есть прекрасные результаты, поэтому не жалко. Наши гости тоже оставляют по 30, 50, 100 рублей на проект.

Получается, это идея, которая объединяет холдинг?

Да, да. Это то, чем мы живем в «Тигрусе», то, что объединяет нашу культуру, нашу команду. Это наша страсть. У нас философия Zero Waste, мы развиваем лес на Дальнем Востоке, чтобы компенсировать наши выбросы. Я считаю, что любой бизнес, не только в России, должен быть социально ответственным. Я не единственный, кто так делает, но я хочу быть маленьким примером. 

По-моему, в целом в России мало кто в таком ключе рассуждает.

Очень мало. Например, в Голландии 78% населения участвует в каких-то благотворительных структурах, чтобы защищать местную и мировую экологическую систему. А в России 3–4%. Культуры нет такой, чтобы граждане чувствовали ответственность и даже гордость за богатую природу, которая есть в России. Даже если их это беспокоит, они просто не знают, кому звонить и что делать.

Как считаете, сотрудники разделяют ваш энтузиазм насчет экологии? Насколько они вовлечены?

Очень вовлечены. У нас есть группа в WhatsApp, где мы обсуждаем природу, тигров и так далее. И мы видим, что люди хотят у нас работать, потому что узнали о нашем отношении к этим темам. Всех это очень мотивирует. Это часть нашей кадровой политики, которая усиливает командное чувство.

У нас текучка кадров падает три года подряд. Если человек гордится своей командой, рестораном, где он работает, брендом, значит, он идет на работу с каким-то правильным чувством. И наоборот, если не ценишь своего работодателя и идешь просто потому, что надо, это другой тип энтузиазма, другое качество отношений, которое человек вложит в свою работу.

Эта сплоченность и ваша идеология помогли пройти три последних кризисных месяца? 

Я уверен, что это помогло. У нас действительно очень сплоченная команда, в которой все уважают друг друга, не на словах. Когда этот кризис начался, все деньги на счетах мы заморозили и направили исключительно на выплаты сотрудникам. Это самый важный приоритет. Не платили ни арендодателям, ни поставщикам, ни налоговой, никому — только сотрудникам. Мы поняли, что если сохраним команду, то легче и качественнее перезапустим бизнес, поэтому сейчас находимся на хорошей позиции. Даже люди, которые нашли какую-то временную работу, вернутся к нам, потому что они ценят свой вклад в общее дело.

То есть кто-то ушел?

У нас грузины работали в «Швили», кто-то из них уехал к себе и пока не вернулся. Но они намерены вернуться, когда мы откроемся полноценно.

В апреле 2020-го в одном из интервью вы говорили, что вам придется закрыть примерно 20% ресторанов из-за пандемии. Какие оценки сейчас, по итогам июня?  

Слава богу, такая картина у нас не нарисуется, то есть шесть ресторанов мы не закроем. У нас сейчас в одном-двух ресторанах сложная ситуация с арендодателями и пока мы не пришли к пониманию, как ее разрешить. Поэтому максимум два ресторана закроем, и это большая победа, с учетом того, что случилось.  

Что вы наблюдали сразу после перезапуска, когда открыли летники? Был наплыв гостей?

Не у всех ресторанов есть летние кафе, но где есть, мы их сразу открыли. Видим, что люди рады наконец посидеть на уютных террасах, но у нас есть ограничения, мы должны соблюдать жесткие требования Роспотребнадзора. Поэтому выручка там, где есть летники, где-то 40–50 % от прошлого года. Процесс идет, мы продолжаем открываться и видеть у людей явное желание посещать рестораны. Хотя я и опасаюсь, что это временный эффект — у многих исчерпаны денежные запасы, у кого-то сократили зарплату и так далее — оптимизм все равно есть. Просто надо понимать, что нас ждет длинный путь к старой жизни, к прежним оборотам. Если в течение года мы выйдем на тот уровень, который был до кризиса, это будет просто счастье.

Хенрик, какие вы выводы уже сделали из того, что произошло?

За 30 лет в России это шестой кризис для меня. Все кризисы были разные, но этот — особенно ни на какой не похож. Тем не менее мы всегда должны управлять бизнесом так, будто завтра стукнет глубокий кризис. Я не верю в сценарий, когда стараешься переструктурировать бизнес при наступлении кризиса — на это нужен год в лучшем случае, если не два. В общем, это один из выводов по поводу кризисов. В этот кризис мы все перешли на Zoom, Skype и многие другие технологические решения. Я думаю, что технологии будут развиваться еще быстрее, чем раньше, именно из-за кризиса.

Раз уж вы заговорили про технологии, расскажите, какие IT-решения вы в последнее время внедряли? Я читал, что вы считаете свою IT-платформу конкурентным преимуществом.

Ну да, у нас многолетний фокус на эффективности. Это как раз про то, что я сказал: управляй бизнесом так, как будто завтра будет глубокий кризис. Например, у нас гибкие смены у сотрудников. Наша платформа четко предскажет, сколько людей будет в четверг после обеда, в три часа дня, плюс-минус один-два стола. Это значит, нужно вывести именно такое-то количество людей, — допустим, десять человек. Они работают столько часов, сколько нужно для обслуживания гостей в зале. Как только потребность падает, один из официантов должен идти домой.

Мы стремимся к тому, чтобы официанты работали на полную мощность. Они обслуживают много столов, сфокусированы, ни с кем не болтают и не делят столы с десятью коллегами, которые в носу ковыряются — значит, у них хорошие чаевые и зарплата, они довольны и не ищут новую работу. Счастливые сотрудники — счастливые гости, а худшее обслуживание — это когда слишком много официантов.

То есть у вас почасовая оплата?

Да, именно по часам. И у поваров то же самое, всё по часам. Так можно управлять очень эффективно и качественно.

Что это за программа, которая предсказывает?

Наша система, мы называем её «пульс». Это «пульс» ресторана, он не покажет, как ресторан жил вчера, он покажет, как ресторан живет прямо сейчас и как будет жить через пятнадцать минут, через двадцать, через час, через три часа. Прогнозирование позволяет менеджеру понять, какие вопросы и когда надо решать.

Какие еще показатели отслеживают в этом «пульсе»? На какие вещи нужно смотреть?

На всё, что важно.

Что важно?

Например, скорость обслуживания в обеденное время. Мы хотим, чтобы люди, которые пришли к нам из офисов, могли пообедать в течение 30 минут и не опоздали на работу. Если у нас не получается, это препятствие для людей — они идут в «Макдональдс» и едят за 10 минут. Поэтому мы смотрим на время с открытия чека до закрытия чека, время выдачи напитков, горячего — все шаги обслуживания. Вообще, это относится ко всем параметрам в ресторане, которые можно оцифровать.

А кто отвечает за все эти ключевые метрики? Кто включается в работу, если метрика поползла не в ту сторону?

Директор и менеджер на смене. Они мониторят и реагируют на отклонения, которые показывает система. Она умная, и я уверен, что в таких системах будет развиваться искусственный интеллект. Пока все равно слабовато, данных мало, но это вопрос времени.

Хенрик, у вас целый отдел занимается IT?

В основном это аутсорсинг, мы сами не делаем программы. У нас есть ключевой внутренний отдел, который изучает, придумывает и разрабатывает ТЗ, запускает решения.

Какой процент от оборота вы закладываете на этот отдел, на IT в целом? Хотя бы примерно.

Я не считаю это текущими расходами, это инвестиции. Хорошая технология окупается, она приводит к эффективному и стрессоустойчивому бизнесу.

Напоследок можете вспомнить какую-нибудь интересную историю, которая случилась после переезда в СССР? Что вас удивило в первое время?

Да в принципе я был шокирован каждый день в первые месяцы. Помните 1 января 92-го, когда «отпустили» цены? Это была первая паника, которую я видел, люди просто не поняли, что происходит. В этом контексте коронавирус вообще фигня. Что еще шокировало? Я помню, когда первый раз ехал из аэропорта в сентябре 91-го — не было ни одной вывески, всё темно, серо. Город без электричества и без жизни. До сих пор помню, как я ехал из думал: «Куда я попал?»

Вас встречали?

Получилась смешная история. Должны были встречать, но не встретили. Я прилетел где-то в час дня из Парижа, ходил по аэропорту, нашел того, кто объявляет в микрофон — нет, никто не пришел. У меня не было местного телефона и местного адреса, я не знал, куда ехать, и подумал: «Ну, наверное, я возвращаюсь в Париж». Когда открылся нью-йоркский офис, где-то в пять-шесть часов вечера, мне с трудом удалось туда дозвониться, там поняли, что я прилетел, и меня встретили.

Мы поехали в ресторан на Красной площади, наш первый проект — нужен был документ от приглашающей структуры, чтобы заселиться в гостиницу. Без этого заселиться было невозможно. Но это был вечер пятницы, генеральный директор уже уехал из города, больше ни у кого не было доступа к сейфу с печатью. Час ночи. Мы едем до гостиницы «Россия» — наша последняя возможность. Человек, который меня сопровождал, понял, что уже надо всё решать по-другому. Не знаю, как он решал, но решил.

Российскими методами.

Ну да, наверное, подарок дорогой подарил. Я вошел в эту комнату — достаточно хорошую, на последнем этаже, возможно, ВИП — открыл эти большие тяжелые шторы и никогда не забуду, что я там увидел. Красную площадь, освещенную в час ночи, когда вокруг темнота, Кремль прямо за окнами. «Вот это круто, — подумал я, — здесь я останусь».


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь