Сеть доставки роллов и пиццы Sushi Moji выросла с нуля до 62 заведений за несколько лет. Поговорили с ее сооснователем Данилом Каримовым о том, как зарабатывать на доставке в малых населенных пунктах и в каких соцсетях лучше и дешевле работает реклама.
«Доставка в маленьких городах — это средство развлечения»
Данил, вы начинали с работы официантом, но вскоре стали управляющим. Расскажите, как так получилось?
Я начинал как официант в одном из топовых ресторанов Уфы, где собирались самые состоятельные люди города. Я наблюдал, как они обсуждали крупные сделки, на каких машинах приезжали, как одевались и как вели себя, в том числе их дети. Все это произвело на меня большое впечатление и побудило заняться бизнесом. Сначала я решил открыть чайную, поставил цель зарабатывать хотя бы 100 тысяч рублей.
Когда стал искать инвестиции, познакомился с одним предпринимателем из моего села. Он предложил мне вернуться домой, взять местный ресторан в управление и, заработав денег, открыть свою чайную. Я год раздумывал, но в итоге согласился. Вернулся, взял ресторан под свое управление и оформил на себя ИП. Так что можно сказать, что я управлял этим бизнесом. Сам разработал стратегию, определил стандарты сервиса и качества, и по меркам села стало приходить много людей. Недостаточно много, чтобы зарабатывать большие деньги, но на первые 100-150 тысяч рублей я вышел.
Это работа официантом помогла вам выстроить стратегию и быстро выйти на прибыль?
Да, в основном значение имел огромный опыт работы в ресторане, где я видел все изнутри. Я понимал, как должна работать кухня, какие должны быть стандарты качества, чистоты, отдачи блюд. Хотя я не умел составлять меню или управлять большим количеством сотрудников, сыграли роль настойчивость и умение общаться. Использовав связи, я нашел у себя в селе шеф-повара, который уже имел опыт открытия ресторанов в городе, и мы вместе запустили заведение. В результате кухня показывала высший пилотаж.
А как дальше развивались события? Вы продолжили управлять этим рестораном или все же открыли чайную?
На протяжении года я развивал ресторан, внедряя новые идеи, улучшая меню и расширяя бизнес. Мы поставили на первом этаже кальяны, на второй год стали продавать роллы. Но в какой-то момент понял, что дохода недостаточно. Тогда мне предложили арендовать ларек с шаурмой. Я пригласил партнера, и бизнес с шаурмой оказался успешным. Я смог содержать ресторан, приобрести машину, даже впервые выехать за границу.
Увидев, что шаурма «стрельнула», мы с партнером решили масштабировать фастфуд. Поэтому открыли бургерную с оригинальным дизайном, подсветкой, стильной отделкой. Нам хотелось, чтобы люди чувствовали себя как в мегаполисе. Спустя два года на базе этого ресторана мы запустили доставку роллов, и я увидел, насколько это рентабельная история. Значит, нужно ее масштабировать.
Оценив наши успехи, собственники помещений, где были наши заведения, решили сами продолжить нашу деятельность и попросили нас «уйти». Тогда мы начали конкурировать с ними, сосредоточившись на доставке роллов. У нас не было оборудования для большого ресторана, но было оборудование для японской кухни. Мы уже знали, что она самая маржинальная, и поставили цель достичь 600 тысяч рублей выручки только на доставке роллов и пиццы. Когда получили этот результат, решили, что нужно двигаться дальше.
Это и стало стимулом к развитию сети Sushi Moji?
Изначально, после отделения от ресторана, мы назывались Tokyo. Но после прохождения бизнес-курсов поняли, что продаем не просто еду, а эмоции. Так появилось название Sushi Moji — эмоции, эмоджи, моджи. На тех курсах мы узнали множество метрик и инструментов, о которых не слышали, хотя был уже трехлетний опыт предпринимательства.
А еще поняли, что нужно масштабировать проект в населенных пунктах, аналогичных тем, где уже был успех. То есть в небольших локациях. Первый франчайзи-партнер появился именно в таком малом населенном пункте — Исянгулово, Республика Башкортостан.
Почему именно в небольших городах заходит Sushi Moji? С чем это может быть связано?
Тренд на доставку еды активно развивается с 2018 года. В 2020 году, когда началась пандемия, он получил новый импульс: люди были вынуждены оставаться дома и начали заказывать еду, привыкли к этому формату. Проще говоря, научились пользоваться доставкой.
Другой важный момент: люди в поселках действительно хотят получать такой же уровень качества, сервиса и скорости доставки, как в больших городах. Это снижает желание уезжать из сел, потому что они видят, что дома жизнь становится лучше. Когда кто-то из местных запускает успешный бизнес, это вдохновляет и других. Я лично вижу, как в райцентрах появляется все больше и больше красиво упакованных бизнесов.
Третий фактор: все больше и больше людей хотят экономить время — на приготовлении еды в том числе.
Четвертое: в малых населенных пунктах доставка — средство развлечения в том числе. Некуда пойти, нечего делать. А это способ себя побаловать. «Что будем делать вечером? Давай закажем роллы».
Пятая причина — люди хотят отождествлять себя с ресторанной культурой. Иногда это даже повод похвастаться, что они могут себе это позволить. В общем, много факторов. Но основные — тренд на еду и ее развлекательная функция.
Сейчас у вас 62 заведения. За какое время вам удалось так вырасти?
В 2021 мы продали первую пробную франшизу, в 2022 начали активно масштабироваться.
«Если повар дорогой, значит, качественный»
Данил, с такими темпами роста где вы ищете сотрудников? Ведь многие рестораторы в крупных городах жалуются на нехватку квалифицированного персонала. А вы находите кадры в маленьких…
Во-первых, чем более известен бренд, тем охотнее люди идут на работу. Куда пойдут работать — в локальную точку «Пятачок» или в федеральную сеть «Пятерочка»? Конечно, в «Пятерочку», ведь бренду больше доверяют. Так и у нас: бренд хорошо известен в Башкирии, и к нам устраиваются охотно.
Во-вторых, у нас есть специальные критерии поиска сотрудников. В-третьих, собственный HR, который помогает с подбором и наймом.
А еще очень важна роль команды запуска. Это наш костяк топ-поваров и администраторов, которые выезжают на точки. И если у партнера нехватка людей, то с ним работает команда наших профессиональных поваров, отдавая 100% качества. По сути мы обмениваемся сотрудниками. Если партнер находит людей «на месте», то не всегда удается следить за стандартами. А наши специалисты к ним уже приучены, потому показывают высокий уровень.
Разумеется, у них ставки выше. С другой стороны, повар — это доходная часть. Чем вкуснее, качественнее, быстрее он делает, тем больше единиц за час отдает, значит, тем выгоднее. Если он дорогой, то качественный. А если качественный, клиент еще раз вернется.
Команда временно работает на новой точке, обучая персонал? Или остается до тех пор, пока не найдет нужных людей?
И так, и так. Сначала наша команда выезжает на запускаемую точку, чтобы помочь с окончательной настройкой оборудования, если что-то не успели сделать или не до конца продумана эргономика. Также они обучают местный персонал, работая вместе с ними бок о бок в течение одной-двух недель. Когда команда запуска уезжает, она оставляет после себя уже подготовленный штат.
«Наши конкуренты начинают улучшаться»
Вы активно развиваете франчайзинговую сеть. Сколько точек находятся в вашем собственном управлении?
У нас только две точки — в собственном управлении. Мы приняли решение, что все остальные заведения будут у партнеров. У некоторых наших франчайзи точек даже больше, чем у нас. Мы пробовали развивать собственные филиалы, но в какой-то момент поняли, что не хватает компетенций, сил и энергии для этого.
Зато мы хорошо умеем передавать знания и опыт. Когда к нам приходит франчайзи-партнер, он делает это осознанно, вкладывая свои деньги и рискуя ими. Естественно, он относится к бизнесу как к своему, в отличие от наемного управляющего филиала. Наша задача — просто передать ему знания и опыт.
Ну и второй момент — масштабироваться через франчайзинг всегда быстрее, чем через собственные филиалы. Хотя, конечно, собственные заведения приносят больше денег.
Как вы находите своих партнеров?
Это в основном происходит в предпринимательских «тусовках». Мы активно участвуем в бизнес-сообществах, показываем результаты, демонстрируем, как у нас все хорошо работает. После появляются заинтересованные люди. В большинстве случаев играет роль личный бренд.
Мы персонально общаемся с потенциальными партнерами, рассказываем, делимся опытом. От них приходят друзья, знакомые, родственники — в общем, это один большой «сарафан». Конечно, мы также используем стандартные способы привлечения франчайзи: размещаемся на специализированных платформах, настраиваем таргетированную рекламу и SEO. Но сарафанное радио и узнаваемость бренда играют ключевую роль.
Один партнер открывается, у него все идет успешно, друзья и родственники видят это и тоже хотят присоединиться. Или, например, кто-то запускается в поселке, предлагает хорошее качество и вкусную еду. Жители видят, что наш бизнес процветает, а конкуренты со временем закрываются. Понимая, что пришли сильные игроки, они находят нас и обращаются.
А можно ли открыть несколько точек в одном населенном пункте?
В населенном пункте с населением до 60 тысяч, куда мы, как правило, заходим, просто нет смысла. Свыше 60 тысяч смысл есть.
Все ваши точки работают в формате dark kitchen? Или есть заведения с местами для посетителей?
У нас примерно 30% — рестораны с посадочными местами, включая большие заведения. Но преимущественно это 4-5 столиков. К нам можно прийти, устроить небольшой корпоратив, детский день рождения или другой праздник.
В малых населенных пунктах такие заведения хорошо заходят, потому что людям часто скучно. Они думают: «Что будем делать? А давай сходим в Sushi Moji». Мы делаем красивые заведения и в большинстве случаев выглядим лучше конкурентов. Хотя радует, что конкуренты тоже подтягиваются и начинают улучшаться.
«Чистая прибыль с первого месяца может составлять более 150 тысяч рублей»
Расскажите подробнее о входе во франшизу. Какие инвестиции нужны, какие условия?
На сегодня у нас есть несколько пакетов: мини, средний и макси. Мини — это формат «темная кухня», когда никто не знает, где ты находишься, и ты занимаешься только доставкой. Честно скажу, хоть этот пакет продается, он еще ни разу не был реализован — люди предпочитают более крупные пакеты, особенно в райцентрах.
Большинство партнеров хотят не только управлять бизнесом, но и становиться рестораторами. Им приятно прийти в свое заведение, пригласить людей, самому поесть.
Мини-пакет стоит до двух миллионов рублей, но его практически не заказывают. Средний пакет включает кухню с зоной доставки плюс возможность зайти, подождать заказ или перекусить на месте (одно-два места, даже не столики). Этот формат стоит около 2,5 миллионов рублей. Большой формат — это заведение с 4-5 столами, с посадочными местами и доставкой. Этот пакет стоит от 3 миллионов рублей. Паушальный взнос — от 450 до 550 тысяч рублей в зависимости от пакета, и он включен в стоимость франшизы.
Оборудование стоит около 700 тысяч рублей, система учета и автоматизации — 100 тысяч, продукты — около 200 тысяч рублей. Стоимость ремонта сильно варьируется в зависимости от состояния помещения и аренды, которая может быть как 1000 рублей за квадратный метр, так и 500 рублей. Мы в идеале ищем помещения с прямыми стенами, хорошими полами и потолками, подведенной канализацией и электроснабжением. Роялти составляет 5% от выручки.
Вы публикуете прозрачные кейсы партнеров и заявляете, что выручка с первого месяца может составлять более 170 тысяч рублей. Благодаря чему такое возможно?
Да, чистая прибыль с первого или второго месяца может составить более 150 тысяч рублей. Эти показатели мы берем из лучших практик наших топовых партнеров. Однако важно, чтобы франчайзи прислушивался к управляющей компании: правильно выбирал населенный пункт и помещение, инвестировал в маркетинг ту сумму, которую мы рекомендуем, и выполнял все указания.
Если кто-то воспринимает франшизу как «волшебную таблетку», не готов ничего предпринимать и просто ждет пассивного дохода, результата не будет. Мы партнеры, и наша задача — совместными усилиями добиться успеха. Если мы не знаем ответы на какие-то вопросы, мы обязательно их узнаем. Управляющая компания предоставляет инструменты и поддержку, а партнер должен выполнять задачи и следить за качеством работы.
Как вы отслеживаете, что партнер соблюдает стандарты? Тайные гости, метрики или что-то другое?
После запуска мы продолжаем сопровождать партнера. Первые два месяца следим более тщательно: требуем фото каждого блюда — опытные повара могут многое определить по фотографии, даже недоваренность риса. Мониторим отзывы на всех возможных ресурсах и при необходимости подключаем тайных покупателей.
Иногда я сам посещаю заведения без предупреждения — для партнеров это неожиданность, но это мое право как собственника. Также управляющая команда или шеф-повар приезжают и проводят проверки.
Бывают случаи, когда партнер игнорирует стандарты, что сразу сказывается на выручке. Если после нескольких попыток исправить ситуацию результата нет, мы принимаем решение закрыть заведение. Такие случаи уже были. Это бизнес, все люди разные.
Просто у некоторых людей есть представление: если они открываются под вывеской крупного бренда, сразу все будет отлично. Но ведь нужно поддерживать имидж бренда качеством продукта.
Конечно, это так. На самом деле, мы еще не настолько крупные. В Башкирии — да, известны, но за ее пределами нас знают меньше. Поэтому успех франшизы во многом зависит от работы партнера. Приведу пример: у нас были франчайзи в Челябинской области, две девушки. Они говорили, что делают все по нашим рекомендациям, но не вкладывали достаточно энергии.
Энергия, мотивация — это тоже внутренний ресурс, который важно инвестировать. В итоге они решили продать бизнес, когда выручка составляла около 400 тысяч рублей. Новые партнеры, которые приобрели этот бизнес, спустя полгода увеличили выручку до 1,2 миллиона рублей. Все всегда зависит от людей. Если есть намерение развивать бизнес, все получится.
А вы проводите с партнерами общие встречи для обсуждения стратегических задач и обмена идеями?
Да, с франчайзи мы встречаемся дважды в год. Но это больше про обмен энергией и идеями, а не про стратегические сессии. Это что-то вроде больших корпоративов, где люди могут расслабиться и почувствовать себя частью большой семьи. Также раз в год мы организуем зимнюю встречу, куда приглашаем спикеров и даем полезный контент. Летний корпоратив больше про отдых, зимний — про обучение. Партнеры разные: кто-то приезжает за контентом, кто-то — за перезагрузкой.
У нас есть топ партнеров, с которыми мы советуемся по поводу IT-решений, цифр, метрик, продукта. Нам же тоже важно прислушиваться к партнерам. Например, наши самые первые франчайзи — законодатели дизайна проектов. Они придумывают новую идею и говорят: «О, классное решение, давай на всю сеть масштабируем».
«ВК приносит 40% заказов»
У крупных сетей есть стратегии по анализу проходимости места, исследованию трафика. А как вы выбираете локации в небольших городах?
Все верно, в больших городах локация играет ключевую роль, особенно если это ресторан. А в случае доставки все решает интернет-маркетинг. У нас немного по-другому. В небольших населенных пунктах мы часто ограничены выбором, так как помещений мало.
Иногда приходится выбирать между хорошим, но удаленным помещением или плохим, но в центре. Мы оцениваем, куда потребуется больше вложений. Однако роль локации здесь не так велика, как маркетинга. Если ты правильно выстроил маркетинг, люди о тебе узнают.
Для оценки потенциальной выручки у нас есть стратегия. Мы запускаем тестовые шаги ВКонтакте, анализируем подписки, их частоту, стоимость клика, цену рейда и так далее. По этим данным принимаем решение, стоит ли заходить в локацию.
Получается, основная целевая аудитория находится ВК?
В большей степени да. В одно время 70% заказов приходило через ВК. Мы хорошо научились работать с этой соцсетью. Но сейчас понимаем, что можем расширить рынок и используем иные соцсети, включая запрещенные, а также другие маркетинговые инструменты, например, офлайн-рекламу. Мы сотрудничаем со школами, домами культуры, администрациями района.
На сегодняшний день ВК приносит около 40% заказов, но все равно остается самым эффективным каналом. Плюс цена подписчика там доходила до 17 рублей. Это очень низкая стоимость при хорошем результате.
Интересный кейс! А какие маркетинговые инструменты вы применяете для удержания клиентов?
Мы используем систему лояльности, промокоды. Но в конечном счете все сводится к производственному маркетингу. Если у тебя отличные инструменты для привлечения и удержания клиентов, но качество страдает, клиенты уйдут. Поэтому самое главное, чтобы было вкусно. Многие люди даже готовы отказаться от сервиса в пользу вкуса еды.
Система автоматизации играет не последнюю роль в производстве качественной еды. Расскажите, как вы выбирали систему?
Когда мы начинали работать, было два конкурента — R-Keeper и iiko. Я был обучен работать на R-Keeper. Естественно, в свои заведения тоже поставил R-Keeper. Примерно на 10-11 партнерах мы поняли, что он вообще не справляется.
Мы пообщались с другими крупными сетями, в том числе CoffeeLike (в то время у них было около 800 точек). Узнали, что они давно перешли на iiko и очень довольны. Это нас подкупило, и мы также подключили iiko. Она закрывала все наши задачи в тот момент, и мы действительно выросли благодаря этой системе.
Хотите подключить iiko и вырасти с ее помощью?
«Ресторанный бизнес не для слабонервных»
За несколько лет вы сделали огромный скачок по числу точек. А какие у вас цели и задачи на ближайшие несколько лет?
Уже два года подряд мы ставим цель в следующие три года достичь 500 заведений. До 62 заведений мы выросли быстро, и в какой-то момент это начало создавать трещины в фундаменте. Кроме того, управление франчайзи стало сложнее: слишком много запросов, и не всегда понятно, как их оперативно решать.
Мы стали стандартизировать процессы, переосмысливать маркетинг и фокусироваться на том, как увеличить прибыль не только компании, но и партнеров. Это укрепление фундамента потребовало времени и сил.
Сейчас мы понимаем, что прошли сложный период. Были времена, когда наши показатели снижались, не было новых рекордов по запуску заведений — в общем, был «середнячок». Но в последние месяцы мы снова растем. Теперь делаем выручку в первые месяцы открытия до 2,5 миллионов рублей, а в некоторых заведениях до 3,5 миллионов — и это в небольших населенных пунктах.
Сейчас управляющая компания способна справляться с увеличением числа франчайзи без активного участия собственников, и наша задача как владельцев — построить отдел продаж, который сможет привлечь еще больше партнеров.
А большие города есть в планах?
В Уфе мы готовы открываться, потому что бренд там уже известен. В других городах — посмотрим по обстоятельствам. Например, я сейчас живу в Казани и взял одно заведение в пригороде под свое управление. После этого результаты значительно улучшились. Так что, возможно, мы будем развиваться и в этой локации.
Многие рестораторы говорят, что не советуют идти в этот бизнес. А вы?
В ресторанный бизнес идти можно, если есть рядом люди, которые прошли этот путь и могут тебе подсказать. Например, наставники с временным сопровождением или франшиза с постоянным. Это бизнес определенно не для слабонервных. Он многозадачный, но в то же время интересный.
Если ты открываешься в малом населенном пункте — все, ты будешь «первый парень на деревне». У тебя появляется большое количество знакомств в разных сферах, в государственных структурах в том числе. Я говорю не о коррупции сейчас, а о внутренней уверенности в себе, внутреннем стержне, который укрепляется благодаря большому кругу таких знакомств.
Читайте также:
- 7 симптомов, что вам нужна новая система автоматизации
- Чек- лист «Готов ли ваш бизнес для франчайзинга»
- Бренд «Дымов» — наш главный маркетинговый инструмент
Комментарии