ЛЕММА познакомилась с Ириной Ростовцевой — владельцем компании Daiquiri Group и баров Daiquiri и St. Martin и одной из прародителей коктейльной культуры Петербурга. Ирина вырастила многих бартендеров культурной столицы, а в регулярной коктейльной карте ее барменов около 300 напитков. О том, почему бары станет сложно открывать через 2 года, читайте в нашем интервью.
Ирина, по специальности вы — инженер-программист. Как вы переключились на такое творческое направление, как ресторанный бизнес?
Ирина Ростовцева: В 1998 году мы открыли первый бизнес — курсы «Пользователь ПК». К 2003 году он стал крупнейшим коммерческим учебным центром в Санкт-Петербурге. Потом мы организовали компанию «Петерхост», которая занималась хостингом. Спустя какое-то время она вошла в тройку крупнейших холдинговых компаний в России. У нас были серьезные обороты, и мы стали создавать конкуренцию на рынке. Тогда нам сделала выгодное предложение компания РБК, и мы удачно продали им свой бизнес.
Было у вас чувство личного поражения? Многие воспринимают продажу своей компании, как нечто плохое.
Почему же? Для меня это победа. Мы взяли тайм-аут примерно на год, чтобы подумать, чем дальше хотим заниматься. Все было банально: мы отправились путешествовать, и в Испании познакомились с коктейльными барами.
Что это за бар был?
Это было очень старое заведение в небольшом городишке под Барселоной. Наверное, сейчас бы это назвали тики-культурой. Большие тропические коктейли с необычными фруктами. Это был ананас, вырезанный в форме бокала, куда было налито нечто алкогольное. Испания — не самая коктейльная страна, но именно там у нас было первое яркое впечатление.
Мы начали целенаправленно посещать такие места. В России еще не было коктейльных баров и соответствующего сервиса мы тоже нигде не нашли. И тогда мы пошли учиться в петербургскую ассоциацию барменов (ПАБ).
То есть, вы системно подошли к вопросу.
Конечно. Об инвестировании вслепую речи не шло. Это был наш первый опыт. Я помню, что мы очень стеснялись, потому что были уже взрослыми, а с нами в группе учились ребята помоложе.
Вообще надо сказать, что петербургская ассоциация барменов — это самая сильная школа. Не потому что она в Петербурге, просто там самый системный подход, огромное количество теоретического материала о напитках, хорошая практика, без которой никому не выдавали никаких удостоверений или корочек. Любой выпускник должен был пройти стажировку и получить отзывы менеджера или хозяина заведения.
Стажироваться нужно было за стойкой?
За стойкой, на кухне, в зале. Это был один из самых психологически тяжелых моментов, потому что мы себе казались уже взрослыми состоявшимися бизнесменами. У моего партнера была история, когда он, приезжая на стажировку, оставлял свою дорогую машину за несколько улиц и шел пешком, чтобы никого не смущать и самому не смущаться.
Изначально в планах было открыть бар?
Изначально мы хотели понять барную культуру не как гости, а как бармены или менеджеры заведения. Мы даже не говорили еще о том, что мы — будущие бартендеры. Оказалось, это очень интересно и перспективно. Хотя, мало кто в это верил, потому что даже у ребят в ПАБе на тот момент еще своего заведения не было.
У каких ребят?
Григорий Бабарайка, Алексей Шапошников — президенты ассоциации. У них не было своего заведения, хотя уже был колоссальный опыт. Все боялись с этим связываться. Пока мы учились, появился первый коктейльный бар в Москве. Это бар Help Дмитрия Соколова, он до сих пор существует. Когда мы съездили туда, то окончательно убедились в том, что тоже хотим попробовать. Так появился Daiquiri bar на Большой Конюшенной, 1. Здесь началась коктейльная история в Петербурге. Не только в плане баров, но и в плане бартендеров. Я знаю, у вас интервью было с Димой Суворовым.
Он у вас работал?
Да. Это наш первый бар-менеджер. И он сохранил все наши основные принципы и наработки — я читала его интервью, мне было приятно. Например, независимо от того, насколько опытный бармен к тебе приходит, он начинает с барбэка. Это та система, которая до сих пор у нас практикуется. Второе заведение в городе появилось только через 2 года. Все сообщество долго наблюдало за тем, выживем мы или нет. Барная тема ни для кого не была знакомой и близкой. Прогнозы были самые неутешительные.
Кто-то вас поддерживал?
Конечно, наши близкие и ребята из ПАБ. И, хотя большая часть рестораторов давала пессимистические прогнозы, через два года появилось второе заведение. Это был Big Liver Place Алексея Шапошникова, на Шведском переулке, рядом с Конюшенной. Он до сих пор работает. Потом уже вся эта коктейльная история завертелась. 10 лет прошло, и Петербург сейчас — барная столица России.
Что сейчас происходит с коктейльными барами? Их вытесняют винные заведения?
Нет. Я вообще не могу сказать, что вино — это тренд. Это совершенно неоднозначная история, которая в Москве больше популярна, чем в Петербурге.
Чем отличается аудитория, которая пьет вино?
Мне бы не хотелось использовать такие штампы, как «гламур», «хипстеры» или «околосветские девушки», но вино все же диктует тебе определенный образ. Это другая атмосфера, настроение. Коктейли более демократичны. Но дома я предпочитаю грузинские вина или крепленый портвейн — это мои фавориты.
Какая судьба ждет винные бары?
Сейчас у них не лучшие времена. Этот тренд был в Питере года три-четыре назад, когда везде появились винные. Они продержались на плаву года полтора, а потом начали загибаться. Произошло перенасыщение рынка.
Коктейльных баров сейчас тоже очень много. Их ждет та же участь?
Я вам скажу, забегая вперед, что года через два уже будет очень сложно открываться. Но коктейли ведь все время разные, существует масса авторских версий, многое зависит от персоны бармена.
И в случае с Daiquiri вам все же удалось задать тренд?
Мы открывали Daiquiri как бар вне времени, «на века». Одним из наших ориентиров был Harry’s bar — венецианский старый бар, в котором больше ста лет назад родился коктейль «Беллини». И, кстати, «Негрони» тоже оттуда берет начало. Этому бару больше ста лет. И если мы посмотрим в какие-то рейтинги типа «топ-100 лучших баров мира» — его там, конечно же, нет. Эти рейтинги пополняют бары, которые сейчас находятся в тренде. А есть и те, которые существуют десятилетиями, независимо от рейтинга и конъюнктуры. Этих баров всего три: в Венеции, в Риме и в Нью-Йорке.
У них один владелец?
Изначально да. Во всяком случае, в Италии. И они не собираются расширять бары по франшизе. Это как элемент истории — он просто есть. Это знаковое место, они не стремятся к какой-то там популярности. Достаточно того, что все о нем знают, он находится на одном и том же месте уже век. В общем, у нас установка была такая: мы не стремимся к франшизе.
Но франшиза у вас была?
Да, она и сейчас есть.
В ее рамках существуют действующие объекты?
Нет. Сейчас есть 2 строящихся. Франшиза коктейльных баров — сложная история. И особенно в Daiquiri.
Сейчас у нас 2 бара: Daiquiri и недавно появившийся St. Martin — это часть наших занятий. Большой кусок занимает обучение персонала. Мы не объявляем себя школой барменов — сейчас очень много местечковых новоявленных школ. Ребята, у которых есть минимальный опыт работы барменом, проводят одни и те же мастер-классы, перегоняя по кругу одну и ту же аудиторию. Это все не интересно. Мы обучаем персонал уже давно.
А сколько процентов в структуре выручки занимают ваши заведения?
Меньше 50%. Мы говорим сейчас именно про Daiquiri Group. У меня есть еще один бизнес, который обеспечивает значительную часть моей финансовой свободы.
Это какой?
Разработка программного обеспечения. У меня есть компания, которую я веду отдельно, и у моего партнера тоже есть свой бизнес. Но если мы говорим конкретно о Daiquiri Group, то на бары приходится чуть меньше 50%, 20% приходится на кейтеринг, 20% — на обучение, и 10% — это ПО и консалтинг.
Ресторанный консалтинг — это близко к учебному центру?
Учебный центр — это конкретное обучение по заданной программе: набор персонала, группа барменов. Ребята занимаются, мы им зачитываем материалы, учим готовить, грамотно составлять коктейльные карты. Потому что иногда проблемы себестоимости заключаются только в том, что в баре представлены совершенно разноплановые напитки, под которые заказчик выделяет огромные средства.
Расскажите о своем проекте St. Martin, что это за формат?
St. Martin — это ромовый бар с самой большой ромовой картой в России.
То есть, там коктейли на основе рома?
Не только коктейли, но и чистый ром. Ты можешь себе позволить моноконцепцию только в том случае, если вкладываешь в это большие средства. И я не говорю, что они не окупятся. При грамотном подходе заведения окупаются очень быстро. Конечно, в пределах разумного. Если кто-то говорит, что окупает точку за 3 месяца — это глупости. Но и больше двух лет — тоже несерьезно.
То есть, нормальная окупаемость коктейльного бара — два года?
Полтора. Но если ты хочешь быть интересным не только для гостей, но и для коллег и специалистов, которые сюда приезжают, ты должен вкладывать значительные средства в поддержание и расширение библиотеки. Понятно, что это могут быть единичные позиции. Процентов 20 бутылок у нас представлено в одном экземпляре, чтобы когда-нибудь очень серьезный любитель рома пришел и попробовал.
Это не для коктейлей?
Да, это в чистом виде. Амбассадоры брендов или владельцы ромовых дистиллерий приезжают и могут здесь попробовать интересные вещи. Ты должен этот имидж поддерживать. Конечно, это заморозка склада на довольно серьезный срок. Я не считаю ее одним из финансовых показателей, она не фигурирует у меня в оперативной выручке. Она просто есть.
Еды в St. Martin нет?
В отличие от Daiquiri, есть. Daiquiri изначально делался именно как коктейльный бар по американской методике — небольшие закуски, может быть, салаты. Естественно, адаптированные под формат коктейльного бара. Почему нам прогнозировали быстрый исход? Считалось, что наши люди в коктейльный бар не пойдут, потому что там нет борща. В свое время у нас ушло полтора года на то, чтобы сломать этот стереотип. И мы никогда не отходили от концепции и не включали в свои бары промежуточные позиции в угоду трендам. Знаете, некоторые добавляют бизнес-ланчи, суши или пиццу, чтобы забить день.
Да, это приводит к разрушению самоидентификации.
Конечно. У тебя должны быть средства на кризисные времена. Если их нет, и ты не можешь продержаться за счет собственного оборота или имеющихся финансовых запасов, то ты будешь, конечно, делать и пиццу, и суши… Но St. Martin мы осознанно открывали с едой. Понятно, что это все равно адаптированная под формат кухня. Здесь больше мужчин, которые приходят пить ром, им нужно закусить. Если это суп, то он должен быть понятен в концепции. Например, у нас есть мясная похлебка «сытная», она готовится из солонины, которая была на кораблях. И, конечно, упор делается все равно на напитки. Кухня занимает около 20%.
Какой у вас кост по коктейльным позициям? Он же выше, чем по кухне?
Я бы так не сказала. Примерно одинаково выходит: 30-35% в обоих барах. И по кухне, и по коктейлям.
За счет чего коктейльные бары так быстро окупаются? Для ресторана полтора года — это мало.
В ресторанах так происходит исключительно из-за избыточных вложений в интерьер.
Чтобы отбить точку за полтора года, сколько процентов от выручки должно быть в виде прибыли?
20% или больше.
Это возможно?
У нас возможно.
За счет чего? В среднем по заведениям, наверное, меньше 15% выходит.
Знаете, я читала ваши статьи, когда готовилась. И такое интересное наблюдение сделала: интервью с вашими гостями из Москвы и Петербурга совершенно разные. Например, Александр Затуливетров рассказал, что у него ни разу не получалось открыть заведение, где аренда не съедала бы меньше 30%. В баре St. Martin аренда составляет 12% от оборота.
Да, это очень круто. Расходы на персонал, наверное, около 20%?
На персонал уходит побольше, в разных барах по-разному получается. В St. Martin это 30%, а в Daiquiri — 20-25%.
Потому что в St. Martin кухня есть?
Здесь еще, все-таки, оборот чуть-чуть другой. В St. Martin, со всеми его расходами, оборот поменьше. Если мы складываем все расходы в St. Martin и берем процентовку от оборота, то она повыше, чем в Daiquiri. Там, все-таки, затраты меньше.
То есть, это финансово менее эффективный проект?
Да, но это осознанная стратегия. Он имеет другой характер, и развитие у него более длительное. Огромные средства вкладываются в формирование внешних контактов, запасов рома, коктейльную карту. Сейчас мы хотим сделать здесь музей рома. Плюс эксперименты с кухней, другая посуда. Daiquiri — это, все-таки, легкая, коммерческая и грамотно продуманная история.
Он отбивался полтора года?
Оба заведения отбивались полтора.
С какого месяца Daiquiri стал в операционный плюс работать?
Это было 10 лет назад, наше первое заведение. У нас еще опыта не было. Мы набрали персонал, которому начали платить зарплату, за три месяца до того, как открылись. Поэтому сложно сказать. Но, первая франшиза, которую мы сделали по Daiquiri, вышла в плюс через четыре месяца.
А у St. Martin?
А у St. Martin — через пять месяцев.
А франшизы почему закрылись?
Они у нас умирают и возрождаются. Дело в том, что многим нравится формат Daiquiri: это модель, которая много лет работает, она хорошо себя показала. Ребята, которые отсюда вышли — известные бармены, бренд-амбассадоры. 7 из 10 бренд-амбассадоров — это выходцы из Daiquiri Group. У нас очень мощная школа, которую они проходят. Я даже сейчас не буду говорить о командном духе, просто в регулярном исполнении у барменов Daiquiri находится карта из 300 коктейлей. Это самая большая коктейльная карта в России. После года работы у нас за стойкой, ты можешь идти куда угодно, потому что здесь ты получаешь колоссальный бэкграунд.
Сравнимо с пятью годами в более спокойном заведении?
Без ложной скромности скажу, что да. Многие известные бармены пытались у нас работать, но с нагрузкой просто не справились. Регионы, к сожалению, не отдают себе отчет в том, что регулярная коктейльная карта на 300 коктейлей подразумевает огромное количество свободной продукции. А это не Москва и не Петербург, там даже не весь алкоголь есть, чтобы эту карту поддерживать. И если даже он есть, то его себестоимость совершенно другая. Конечно, в небольшой город отдельные позиции под бар никто не повезет, а некоторые дистрибьюторы там вообще не представлены. Это первое. Второй момент — у нас очень много свежих ингредиентов. Мы используем клубнику и ананасы, а не сироп. Их себестоимость в регионах, особенно в северных, очень высокая.
По идее, вы, как франчайзер, должны это объяснять.
Мы объясняем, но когда человек загорелся этой идеей, ему плевать на различные нюансы. Это как покупать платье, которое будет потом годами висеть в шкафу.
У нас были хорошие попытки открытий в регионах. Например, в Челябинске запускался бар. Он работал полтора или два года. Челябинск — довольно крупный город. Мы их всем необходимым обеспечили, но региональный менталитет все равно взял верх, и через какое-то время начались попытки внедрения того, о чем мы с вами говорили.
Суши-пицца-дискотека?
Да. Только у них это были шашлыки и бизнес-ланчи. А это недопустимо в рамках франшизы. Ты можешь делать какое угодно заведение, и оно будет иметь право на жизнь, но это будет уже не Daiquiri. В итоге нам пришлось закрыть их в судебном порядке.
Они стали работать под другим брендом?
У нас таких грубых историй не было. Было два довольно мирных закрытия с началом судебного процесса, если это так можно назвать.
Из-за того, что франчайзи пытались размывать концепцию?
Да.
А ее у вас вообще нельзя размывать?
Многие франчайзеры допускают незначительные отклонения от курса, но в нашем случае это не последний бизнес, чтобы позволять кому-либо размывать качество нашего бренда.
А вообще франшизные точки еще планируются?
Сейчас у нас куплена одна франшиза, и потенциальный хозяин ждет, когда будет построено здание, в котором он собирается делать бар. Это будет отель. Еще мы ведем переговоры с баром в Сочи и в Москве.
Какова глобальная цель вашей компании?
-Все мы здесь собрались, чтобы зарабатывать деньги. Конечно, мне бы хотелось увеличить оборот. В Daiquiri с этим все в порядке. Увеличение оборота в этом заведении возможно только за счет увеличения потока гостей в будние дни, что довольно сложно реализовать. Если будний день у тебя будет забит как выходной, значит, в твой оборот возрастает в 5 раз.
Можно же открыть еще три точки, например.
Ну, я говорю про имеющуюся ситуацию. В выходные дни мы на пределе, потому что количество посадочных мест не изменится. А в St. Martin есть куда расти. Здесь можно увеличить оборот раза в два совершенно спокойно. Сейчас мы уверенно занимаем нишу в городе. Пул постоянных гостей у нас сформировался, и эти гости начинают подтягивать новых. И у St. Martin вообще сейчас развивается другая ниша — это проведение клубных встреч, это сейчас модно.
Что означает «клубных»?
Например, встречи у микрофона: у нас собираются актеры, на которых приходят гости. Это формат дружеской встречи-бенефиса. На прошлой неделе у нас собирался клуб флористов. Английский клуб собирается по воскресеньям раз в месяц. Они выпивают, садятся за стол и беседуют с носителями английского языка. Такие истории стали очень популярны в St. Martin, за счет этого можно очень здорово расти.
Какая вообще публика приходит в этот бар?
Постепенно мы убедили аудиторию в том, что ром — это не только грубая мужская история, и к нам очень много девушек стало приходить. По будним дням раз в 2-3 недели приходят 2 такие дамы, лет по 75-80. Они говорят: «Мы уже все перевидали на своем веку, а с ромом-то и не знакомы». Каждый раз они пробуют разный ром.
Думаете ли вы о том, чтобы открывать еще заведения?
Возможно.
Что для этого должно произойти? Удачная локация должна подвернуться?
Скорее, концепция. А вообще, все открывают по разным причинам. Для многих важен сам факт имения собственного ресторана, а финансовая составляющая не важна, даже если бизнес убыточен.
А я думаю, что, все-таки, важна.
Сначала — да. А потом ресторатор набирает себе в бэкграунд большое количество проектов. В барной теме очень важно поймать восходящий тренд. И еще нужно понимать, как надолго ты делаешь заведение. Я, например, знаю, что мои бары — это надолго. Эти модели работают и они стабильны. Но в этом году я не буду открывать новые проекты. Сейчас рынок перенасыщен, и в 2019 году ряд заведений просто посыпется.
Будет холодный душ?
Да. Очень многие открывались или к чемпионату или на волне успеха других проектов. «У всех прет — дай-ка и я откроюсь». Через годик, когда рынок станет окончательно перенасыщен, останутся только плотные игроки, у которых есть финансовая стабильность и хорошие помещения. Все-таки, аренда — это важный фактор. На Рубинштейна ценник завышен, это ни для кого не секрет. Вторым популярным местом сейчас становится Петроград, где ценник тоже катастрофически высокий.
А как у вас дела обстоят с арендой?
У нас конечное помещение в собственности.
Вы хотели попробовать себя за рубежом. Как скоро вы планируете это сделать?
В ближайшее время. Мы серьезно рассматриваем Финляндию, потому что там коктейльная культура очень развита, как и культура баров. Хотим в Хельсинки, конечно, в первую очередь.
Говорят, там очень тяжело с административной точки зрения.
Когда у тебя бизнес уже работает, там намного легче, потому что все четко по инструкции. Но для русского бизнесмена открывать проект там сложновато: прозрачные высокие налоги, огромные затраты на заработную плату. После вечернего времени ты начинаешь платить персоналу двойную ставку. Кроме того, в прошлом-позапрошлом году в Финляндии были не лучшие времена. Были закрыты многие магазины, бары и рестораны. Еще мы думали о Прибалтике. Там сейчас неплохой задел для этого.
Почему?
Сейчас там пик развития. Некоторые бартендеры пришли туда из России и показали возможность успешной барной культуры. Открываться где-то далеко, типа, в Штатах или в Лондоне — у нас не те возможности. Мы пока к этому финансово не готовы. И я, все-таки, очень серьезно думаю про Финляндию, но, может быть, года через два.
Комментарии