Инь и ян имеют прямое отношение к ресторанному бизнесу. Зевс тоже имеет. Скрывать цифры от официантов — глупо, для них нет никакой коммерческой тайны. Бармена надо научить правильно отвечать на вопрос «Где тут взять наркотики?» ЛЕММА пытается вспомнить, когда было так же интересно и весело, как на интервью с руководителем DPR Studio.
Жанна, кого и чему вы учите?
Наша студия занимается консалтингом заведений гостеприимства: ресторанов, отелей, торговых центров, онлайн-служб. Но в основном мы работаем с ресторанами. Наши драйверы — это маркетинг, исследования, разработка концепций брендов, сервисная культура. Клиенты приходят к нам двух типов, но с одной болью. Первый тип — те, кто говорит, что суются в это дело первый раз, заложили дом, и им никак нельзя облажаться. Вторые уже потеряли не один миллион в этом бизнесе, приходят и говорят: мы уже много денег потеряли, и теперь нам точно нельзя облажаться.
Ну да, никто не хочет потерять деньги и дом.
Главная цель наших клиентов — отбить свои вложения в разумные сроки, и при этом совершить как можно меньше ошибок. Они понимают математику бизнеса. Оборот — это количество чеков, помноженное на средний чек. За первую цифру традиционно отвечает маркетинг, за вторую — продажи. Почему обращаются к нам? Потому что мы работаем на основе этих цифр. Даже креативные процессы, дизайн, архитектурные проекты — мы все сводим к цифрам. Мы исходим из исследований, внутренней аналитики предприятий, и во всем этом процессе стержнем, опорно-двигательным аппаратом является автоматизация бизнеса.
Если предприятие начинает с нуля, мы выстраиваем базовую архитектуру так, чтобы было меньше разрывов, меньше потерь данных. Чтобы официанты пользовались индивидуальной картой, чтобы у стажеров были свои карточки, чтобы права были распределены верно. Чтобы модули были интегрированы между собой, чтобы данные экспортировались, чтобы все отчеты были доступны в корректном виде онлайн. Если это существующее предприятие, в котором все складывалось хаотично, на постоянных исправлениях ошибок и тушениях пожаров, начинаем с наведения порядка. Учим уважительно относиться к цифрам, к большому количеству данных, которое генерирует предприятие общественного питания. И когда приводим цифры в порядок, мы уже можем выстраивать какие-то маркетинговые или сервисные гипотезы. Но в конце концов все сводится к деньгам, конечно, к прибыли.
Консалтинг бывает разный. Есть подход «мы тебя научили, показали цифры — делай», есть подход «сделаем все вместо тебя». У вас какой подход, какая ответственность за проекты? За то, чтобы проект открыл двери, кто отвечает?
Только совместная ответственность. А по-другому никак не получится.
Что это значит?
Мы и клиенты — как левая и правая нога. Не может одна нога бежать вперед, в то время как другая хромает. Поэтому мы в постоянной синхронии. Обычно за самые «жесткие» вещи отвечают сотрудники и доверенные лица клиента. «Мягкие» можно отдать консультантам.
Я не могу сказать клиенту: «Постройся на две недели раньше», «Пусть оборудование приедет на две недели раньше», «Пусть лак высохнет в два раза быстрее». Это все «жесткие» процессы.
Если взять «мягкие» процессы вроде HR, маркетинга — для нас, например, не проблема запустить маркетинговую кампанию на две недели раньше. Мы соберемся, отработаем по 24 часа, перессоримся, кто-то заболеет обязательно. Умрем, но запустимся, если будет задача раньше запуститься. Мы такое делали.
Мы с клиентами расписываем план проекта от «харда» к «софту», и за каждую задачу закрепляем ответственных. Самые жесткие вещи — это финансы, помещение, локации, все, что связано со строительством, инженерией, коммуникациями, материалами, бригадами, технологией. К моему большому сожалению, многие рестораторы недооценивают важность технологии производства
Вы туда не лезете?
Мы лезем туда только как проектные менеджеры. Мы можем подстроиться под хард-вещи, но ответственность распределяется между технологом, инвестором, бренд-шефом. Без четкого распределения ответственности не получается. В самом начале сотрудничества мы подсаживаем некоторых клиентов на гибкую технологию управления проектами «канбан». Она сильно протрезвляет клиентов, проясняет сроки и сплачивает нас как единую рабочую группу.
Я давно отказалась от иллюзии, что мы можем все забрать на себя. Бывало, когда мы спрашивали: «Вам нужен только маркетинг? Вы точно-точно этого хотите?» «Да!», — говорят нам. Хорошо, договор подписан, гости есть, кухня зашивается, официанты уходят со смены, потому что просто нечеловеческие условия. Я говорю клиенту: я же предупреждала! А он мне пишет совершенно гениальную фразу: «Лучше плакать от того, что гостей некуда садить, чем от того, что гостей нет». На мой взгляд, это подход «из огня да в полымя».
Я не верю в успешность, когда консультант говорит: я все заберу на себя, зачем вам полтора года разрабатывать бизнес-процессы, стандарты, я приду, за две недели разработаю, отдам вам и все будет работать. Так не получается.
Я сама, когда начала стандартизировать свою студию, думала, что за пару недель уложимся. Но мы уже больше года прописываем бизнес-процессы. Там уже есть дорожная карта изменений — к чему мы хотим прийти, ежемесячная скорость, ежемесячные внедрения. И я как владелец во всем этом участвую.
Мы не можем поменять компанию за пару недель, но поменять видение владельца можно и за пару дней. Понимание, видение владельца — единственный гарант изменений. Есть тип проектов, которые идут с запуска заведения 6–8 месяцев, а вот такие, где требуются изменения, доходят до 2–2,5 лет.
Это же больше срока жизни некоторых ресторанов.
Есть такое. Но конкретно наши рестораны, которым мы помогали запускаться, живут 5+ лет. Есть исключение — три проекта, которые закрылись раньше из-за проблем с владельцами помещений. Это бывает, когда у владельцев помещений появляется иллюзия — вот я их сейчас подвину, вывеску сменю, и у меня будет все так же. В последние два года именно так три заведения наших клиентов прекратили работу. Но это сети, так что бренды развиваются.
Если проект по запуску идет 8 месяцев, а проект по изменениям идет 2 года, получается, гораздо дешевле и быстрее сначала все сделать правильно?
Да, это лучше, чем потом долго и дорого наводить порядок. Я говорю про 2,5 года в условиях сети, когда 10 и больше ресторанов. Когда 1–2 точки — конечно, совсем другие сроки. Но в основном наши клиенты — это сетевые предприятия. С ними в первые 3-4 месяца мы только набираем обороты… В первый месяц люди у клиентов думают: поорут и перестанут. Уже на второй месяц они понимают, что мы вцепились в них основательно. У них проходит чувство опасности — в первый месяц оно есть: пришли, что-то там проверяют, какие-то аудиты проводят, спрашивают; зачем, это всё, нормально же работали? На третий-четвертый месяц у людей начинаются изменения. Вот если этот период пережить, если они не соскочат, то появляется положительная динамика.
Правильно понимаю, что самые сложные проекты — где требуется изменение поведенческих стереотипов многих людей?
Да. Если автоматизация в ресторанном бизнесе — это опорно-двигательный аппарат, скелет, то как раз мышцы, легкие, сердце, которые питают бизнес кислородом, — это, безусловно, люди. И вот мы зажаты между холодными большими данными и психикой голодного уставшего человека — нашего гостя или нашего сотрудника, который 16 часов был на ногах.
Вопрос по клиентам. Если взять шкалу клиентов, где нулевой уровень осознанности — это когда заложил квартиру, хочу что-то открыть...
Не, чаще всего нулевой уровень примерно такой: «Мы тут с друганами подумали…», «Вот отстроили комплекс, а жена всегда хотела готовить. А вот и моя жена, познакомьтесь!» Или: «Моя дочь всегда хотела ресторан. Сколько-то денег я дам, а вы ей помогите».
Хорошо, пусть так. И возьмем уровень достаточной осознанности: у человека 4-5 прибыльных ресторанов. Вот кого больше было среди ваших клиентов?
Вы знаете, наш портфель заметно поменялся за 2017 год. К нам приходят уже такого типа проекты, осознанные. Но в начале было много авантюристов, которым, кстати, часто везет в этом бизнесе. Сейчас они чаще выбирают других консультантов, мы для них слишком скучные. Они хотят больше эмоций, азарта, бизнес-приключения.
Когда они приходят к нам, мы начинаем бриф спрашивать. Они такие: «Что, бриф надо?» — «Да, если в течение суток не заполните, мы не будем с вами работать» — «Вы знаете, нам так не подходит» — «Ок, вот вам пять телефонов, сходите туда, возможно, с вами там будут работать без брифа».
Если они соглашаются заполнить бриф, мы с ними встречаемся, выспрашиваем, детализируем. Потом стратегическая сессия. У нас есть процедуры, без которых мы не суемся в работу. Раньше совались и огребали по полной.
Знаете, что самое обидное? Когда по факту эффект есть: гости есть, средний чек вырос, например, а заказчик остается недоволен, потому что он считал, что ты должна была носить его на руках, как мамочка. И коучем, и терапевтом, и маркетологом, и психологом ему быть. Мы, как только видим желание клиента переложить ответственность за собственный бизнес на кого-то — неважно, на нас, на управляющего, на операционного директора, говорим: спасибо большое, к сожалению, это не наш стиль работы.
Самый главный риск консалтинга в том, что ты очень долго зарабатываешь репутацию, а потом на каком-то проекте можешь ее быстро потерять. Сейчас все открыто, есть соцсести, и если возникает недопонимание, владелец легко может написать об этом и получить свои 15 минут славы. Такие вещи крайне опасны для консультанта.
Если раньше моя задача, как предпринимателя, была продать себя, свои услуги, сказать, как все будет замечательно, что все будет легко вместе с нами, то теперь моя задача на первой встрече — убить любую надежду.
Я спрашиваю: у вас уже технология проработана? А человек такой: а что вы подразумеваете под технологией? Выясняется, что нет технологии.
Я: а в штате у вас будет маркетолог? Он такой: а зачем? Я мрачно отвечаю: поняяяяятно. А дизайнер будет? А кто заниматься наймом будет? А контролировать стройку? А финансовый план уже составили?
В общем, моя задача на первой встрече — убить любую надежду на то, что будет легко. Если человек готов на это, это наш клиент.
Жанна, судя по вашей ленте в фейсбуке, вы больше в Казахстане работаете. С чем это связано и какие там отличия?
Мы на 80% работаем в Казахстане, так всегда было. Казахстан страна большая, экономика потихоньку растет. Я родилась в Новосибирске, в школу здесь ходила. Когда Союз развалился, уехали с семьей в Казахстан к родне. В России у нас проекты больше связаны не с маркетингом, а с сервисом. Эти проекты базируются на наших собственных исследованиях феномена гостеприимства.
И что вы выяснили, какой инсайт?
Выводы собраны в программе «Психология сервиса», которую я веду в московской бизнес-школе RMA на ресторанном факультете.
Мы к людям всегда относились как к ресурсу, как к биороботам. Я как руководитель сама этим страдала: я в тебя вложилась, деньги плачу, ты, пожалуйста, тоже вложись в меня. И вот мы раздражаемся на них, ожидаем какого-то роботизированного поведения, стандартизации. Но в последнее время эта модель начала давать сбои, потому что все-таки это больше сфера коммуникаций, живого общения. Мы уже конкурируем не только ценой и локацией, но и человеческим потенциалом, атмосферой. Не просто стандарты, а нечто большее. Вот «нечто большее» — это то, что мы исследуем.
Это и есть психология сервиса?
Там много чего: и психология сервиса, и методология гостеприимства, и корпоративная антропология, и «бирюзовые организации». Мы сами все это исследуем, прежде всего на себе, на студии, как на творческом коллективе.
И у вас есть холакратия?
Скорее, у нас демократура (смеется).
Можно все-таки подробнее про эту психологию сервиса. Понятно, что помимо стандартов есть что-то еще, вот что?
Стандарт отвечает на вопросы, каким образом, в какой последовательности что-то должно быть исполнено. Но во многих стандартах не хватает целостных человеческих установок, не зря как пример всегда приводят установки Ritz Carlton, их волшебную книжку с правами и установками.
Как конституция? Она выше, чем стандарты?
Да, потому что стандарты регламентируют действия, навыки, квалификацию. А ценностные установки — это то, на что ты опираешься в человеческом плане, когда надеваешь форму и выходишь на смену. Там написано: мы леди и джентльмены, мы работаем для леди и джентльменов. Есть еще один знаменитый слоган «Yes I can», нашивка на внутренней стороне формы. Да, я могу, я все могу.
И если взять область наших исследований, то самый поверхностный уровень — это психология сервиса. Потому что по факту это поведенческая психология, вербальная и невербальная коммуникация: как стоять, как сидеть, как жестикулировать, как смотреть, как разговаривать, какие-то актерские техники. Это все тренировка внешнего поведения. Мы это называем объектный цикл, внешний цикл работы — допустим, цикл обслуживания гостя.
Помимо это есть еще субъектный цикл работы над собой, когда человек получает ответ на вопрос «Почему я должен это делать?» Не что, в какой последовательности делать для гостя, а почему. Вот это самый главный вопрос, на который много людей в сервисе не может найти ответ.
Часто сотрудники думают примерно так: «Кто-то из моих друзей в банке работает, кто-то в стартап ввязался, кто-то в криптовалюты, а я иду на смену с этим гребаным подносом, зашиваюсь. Понятно, что я здесь зарабатываю деньги, но что-то же есть еще, что стоит за этим?» Оказывается, есть. Просто для каждого предприятия свой ответ.
Есть еще более продвинутый уровень, мы это называем феномен гостеприимства. Жак Деррида говорил, что гостеприимство — это такое же понятие, как любовь, дружба, равенство, свобода, доверие. То есть принятие другого человека таким, какой он есть. Надо не подчинять, а, сохраняя позицию хозяина, превозносить гостя. Все эти установки есть в любой культуре, в любой религии, у любого народа. И в мусульманской культуре есть, где примером гостеприимства служит сам пророк Мухаммед. И в Древней Греции, где Зевс-громовержец лично карал нерадивых хозяев.
Сама идея мне понятна, но непонятно, какие есть шаги, чтобы над этим работать? Это может быть в культуре, но как создать это у человека?
Во-первых, все упирается в культуру управления. Когда я впервые попала на собрание штата в ресторане, я вышла оттуда в глубоком шоке. Я была тогда арт-директором, участвовала только на управленческих собраниях. И вот думаю, пойду послушаю, что там официантам говорят. Я была в шоке. Манипуляции, унижения, шантаж. Я не смогла там находиться. Я подумала: боже мой, и откуда потом ребята находят силы улыбаться гостям?
Вы спрашиваете про конкретные шаги… Во-первых, есть курс психологии сервиса. Мы тренируем ребят, занимаемся профилактикой конфликтных ситуаций. Больше всего людей обижает и эмоционально высасывает именно неблагодарность гостя, его хамское поведение. Особенно это касается молодых симпатичных девушек, которые работают официантами в отелях, там бывает всякое.
На грани фола
Да, на грани фола! У нас есть отработанные скрипты, там прописано, что отвечать, когда у тебя просят проститутку. Что отвечать человеку, который ни по-русски, ни по-английски не говорит, например, китайскому туристу, почему тебя нельзя лапать. Как быть бармену, если у него спрашивают, где здесь наркотики раздобыть: «Да ладно, ты же знаешь!» У нас считается, что бармены могут все. Мы разрабатываем конкретные инструкции, чтобы не подвергнуть себя опасности и при этом не обидеть, не спровоцировать гостя.
Все начинается с инструкции. Потом мы доходим до внутреннего самоопределения человека — что он хочет от этой работы и что он требует от себя. Первое, что здесь необходимо сделать, это обеспечить атмосферу безопасности сотрудников, психологическую безопасность. Как только они почувствуют комфорт, они готовы вылезти из своей конуры, куда прячутся, когда надевает форму.
Все зависит от менеджмента.
Совершенно верно. Есть компании, которые говорят: у нас что-то не то внутри. И тогда мы работаем через культуру менеджмента, через культуру владельца, управленцев, ключевых людей, через менеджеров смены и в последнюю очередь — через персонал.
Как ни странно, первое, за что мы беремся, это финансы, потому что очень часто корни атмосферы недоверия, каких-то обвинений и непонимания — в финансовой культуре предприятия. Сотрудникам не доверяют никакой информации. Типа коммерческая тайна. Хотя отчет, который ресторатор получает, он еще размытее, чем информация, которую видит менеджер смены. Считать, что есть какая-то коммерческая тайна внутри компании — это прошлый век. Все всё знают.
Я в 2014 году проводил собеседования с управленцами, и 50% не знали финансовых показателей из-за закрытости компании. Управляющий не знал, например, сколько зарабатывают его сотрудники.
У меня в студии все открыто. Бюджет, график поступлений, лиды. Публикация цифр показатели улучшает, а не ухудшает. Очень важно переключить у человека в голове: утаивание информации от сотрудника порождает утаивание информации от тебя с их стороны. В информационном тумане рождается простор для махинаций.
Я знаю, что вы рассказываете клиентам про какие-то южнокорейские методики гостеприимства…
Я прошла курс в южнокорейском университете Yonsey по маркетингу гостеприимства. Западная философия склонна анализировать и раскладывать все по полочкам, где-то есть начало, конец, этапы, подэтапы. Все можно померять, расставить по местам.
Восточная философия все синтезирует, соединяет. Инь и ян. Черное в белом. В сервисе соединяются человек, время и пространство, и одно в другое перетекает.
У нас есть распространенные европейские практики, инструменты того же сервис-дизайна: карта путешествия клиента, точки касания, каналы взаимодействия. А в азиатской практике смотрят, например, как в вашей клинике человек движется в пространстве и как на это влияет время. А как человек во времени себя чувствует? А как клиент движется к нам, от своих родных? С чем он возвращается к ним после нас? А что он приносит и забирает с собой? Это вынос мозга, они все синтезируют. Мы перевели этот инструмент, назвали «треугольник клиентского опыта», это отдельная креативная техника.
Мне кажется, эти восточные технологии могут очень круто дополнять западные.
Треугольник клиентского опыта
Вы знаете сеть «Буше» в Петербурге? Что скажете про их продвижение — фильмы, которые они делают и так далее?
Очень здорово. Все целостно оформлено, друг к дружке подходит, не противоречит, дополняет. Если посмотреть, из чего состоят их ролики и прочее, по факту они состоят из их ценностей. И это очень здорово, это как ДНК — ткни в любую клеточку этого корпоративного тела, и ты увидишь один и тот же код. Это как раз пример, к которому можно стремиться.
Это можно считать маркетингом? Они принципиально не называют это маркетингом.
Я бы не сказала, что это маркетинг. Но думаю, что может кем-то восприниматься как маркетинг.
Вопрос к терминологии, получается?
Это такой способ существования и развития этой компании. Я не считаю, что это маркетинг. Точнее, я бы не хотела думать, что это маркетинг.
У вас есть установка, сколько процентов от выручки надо тратить на продвижение, на маркетинг?
Если взять отдельно стоящее заведение, не сеть, то в месяц на маркетинг уходит желаемый средний оборот одного дня. То есть около 3%. Это цифра из моего опыта. Сюда входят гонорары, печать афиш, контекстная реклама, поддержка сайта — в общем, это операционный маркетинговый бюджет.
Это без инвестиционного маркетинга: закупок музыкального оборудования, брендинга, разработки сайта и других затрат на запуск. Если мы в начале укладываемся в 3%, мы молодцы. Через 6 месяцев после запуска мы должны упасть до 2,5%. Если больше, значит, где-то мы что-то неправильно делаем.
Какие системы лояльности лучше — бонусные или дисконтные? И обязательно ли нужно с их помощью собирать данные о клиентах?
Данные собирать, конечно, нужно. А программы лояльности нужны везде, где они не выглядят абсурдно. Это крючки, которые собирают данные, гостя за петельку цепляют и временами подтягивают. Но все зависит от концепта. Я всегда была против скидочных программ, но если у нас заведение в маленьком городе — процент скидки есть процент уважения к тебе как к личности.
Бывают заведения быстрого обслуживания, где очень хорошо пойдут простые накопительные бонусные программы. Они должны быть простыми, без заморочек и гламура. А где-то должна быть простая скидка — минус 20% на обед. Или на день рождения. Сложные системы — это уже заведения, которые претендуют на эстетство, дизайн.
Есть и психологический парадокс: аудитория дорогих ресторанов больше всего ценит скидки. Бонусы им не нужны. Гость может даже скидкой не пользоваться, но золотая карта «минус 20%» у него должна быть.
Где, по-вашему, ресторанный сервис лучше — в Европе или России? Часто встречаются мнения, что Москва и Петербург обошли Европу.
Вообще, европейский сервис — это, конечно, легенда, никакого фантастического сервиса-то и нет. Царская Россия в этом смысле была европеизированной страной, а потом наши пути в сервисной культуре разошлись. Первый момент — как европейский человек оценивает свое посещение ресторана. Он оценивает по своему состоянию. Мы хорошо посидели — это значит, что мы хорошенько пообщались, нам никто не мешал. Официант мог путать блюда, неправильно что-то вынести, мог не поздороваться, но он не является переменной в моем уравнении. Я сужу по тому, как я создал эту атмосферу.
А в нашей постсоветской культуре, с отголосками плановой экономики, где ответственность перекладывалась на государство, на внешние системы, гость оценивает не «как мне было», а по внешним вещам: поздоровались или нет, сколько раз бились о пол, сколько раз извинялись. Поэтому мы считаем, что у нас сервис хуже европейского, а это далеко не всегда так.
Плюс, если вспоминать 90-е, рестораны были в большинстве своем теневым бизнесом. К сожалению, ресторанная сфера до сих пор не может вырваться из полулегального состояния. То есть многие уже давно «белый» бизнес, но психологически мы еще там. Оттуда же корни того, что работу в сервисе не воспринимают как профессию.
Временное занятие, подработка.
Да, и такое историческое прошлое нам стоит расхлебывать, не знаю, еще лет двадцать, наверное. Я искренне считаю, что работа в гостеприимстве — один из оставшихся старых социальных лифтов. Ты можешь прийти официантом, через пару лет, прикладывая усилия, стать менеджером. Еще лет через 3–5 ты уже управляющий. И потом, лет через 15 очень старательной работы ты можешь иметь процент с оборота.
Где ты можешь такое сделать? В банке? На госслужбе? Из старых, традиционных индустрий остался только сервис. Ты же не можешь в добывающей компании подойти к руководству и сказать: а можно мне маленький процент с того рудника, на котором я работал 15 лет? А в сервисе это реальные истории.
Комментарии